СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 4
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ    7
1.1 Сущность системы управления персоналом.. 7
1.2 Инновации в сфере управления предприятием.. 10
					







1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации. 21
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 30
2.1 Комплексный экономический анализ деятельности
предприятия. 30
2.1.1 Характеристика и структура предприятия. 30
2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров. 37
2.1.3 Анализ конкурентоспособности услуг, оказываемых ООО
«Евросеть Санкт-Петербург»  44
2.1.4 Анализ эффективности использования основных фондов и
производственных мощностей  51
2.1.5 Анализ эффективности использования оборотных средств
и материально-технического снабжения  53
2.1.6. Анализ издержек обращения. 57
2.1.7. Анализ прибыли и рентабельности. 58
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО
«Евросеть-Санкт-Петербург». 59
2.3 Выводы по аналитической главе. 64
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 66
3.1 Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». 66
3.2. Разработка мотивационного механизма, ориентированного
на рынок. 67
3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом.. 71
3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу
продавцов-консультантов. 75
4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА.. 81
4.1 Мероприятие «Разработка мотивационного механизма,
ориентированного на рынок». 81
4.2 Мероприятие  «Внедрение сервисного принципа в
управлении персоналом». 82
4.3 «Формирование системы обучения принимаемых на работу
продавцов-консультантов». 84
4.4  Расчет общей экономической эффективности проекта. 85
5 РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 87
5.1 Информационное обеспечение менеджера по мотивации. 87
5.2 Процесс обслуживания покупателей, обязательный для
исполнения продавцами-консультантами  90
6 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОХРАНЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ В САЛОНАХ  ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 95
6.1 Пожарная безопасность, электробезопасность и
электромагнитные излучения. 96
6.2 Освещение рабочих мест. 99
6.3 Санитарно-гигиенические условия воздушной среды.. 100
6.4 Регламентирование режима труда и отдыха и обустройство рабочего места пользователя персонального компьютера. 101
6.5  Профилактика заболеваний. 103
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 108
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ… 110
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 114
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой организации
и ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим
ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о
размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж,
финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая
организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих
работников, создавая все условия для
наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их
потенциала. 
Но есть и другая сторона
этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию,
на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он
вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного
сочетания двух этих сторон взаимодействия
человека и организации обеспечивает основу
эффективного функционирования любой организации. Качество выполняемой
работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией
работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.
Каждая организация,
которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать
пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять
внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении
компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог
успешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками,
умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов
к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования
организации.
Большинство компаний
осознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедрения
инноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающий
компании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе. Существует множество
подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации
освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым
инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации
систему управления персоналом.
Таким образом, целью
работы является изучение инноваций в работе с персоналом и  разработка
инноваций в работе с персоналом (инновационной стратегии управления персоналом)
для предприятия ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
В соответствии с целью
поставлены следующие задачи:
·    
рассмотрены
теоретико-методические основы управления персоналом и инноваций в сфере работы
с персоналом;
·    
проанализирована
текущая деятельность ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;
·    
проанализированы
условия функционирования ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;
·    
оценена текущая
кадровая ситуация ООО «Евросеть Санкт-Петербург» ООО «Евросеть
Санкт-Петербург»;
·    
разработаны
инновации в работе с персоналом (инновационная стратегия управления персоналом)
для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;
·    
оценена
эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования
является сеть салонов сотовой связи ООО «Евросеть Санкт-Петербург». В качестве
предмета исследования выступают инновации в работе с персоналом ООО «Евросеть
Санкт-Петербург».
Научная новизна дипломной
работы заключается в рассмотрении особенностей инновацией в сфере управления
персоналом и примени полученных результатов исследования к разработке инновационной
стратегии управления персоналом ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Методологической и
теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских
авторов в области управления персоналом и менеджмента, связанные с тематикой
работы (Базарова Т.Ю.,  Одегова Ю.Г,  Веснина В.Р., Мескона М., Музыченко В.В.,
Оганесяна И.А., Уткина Э.А. и др.). 
Информационную основу
исследования составили опыт работы и исследования, проводимые российскими и
зарубежными компаниями, а также данные, полученные в ходе исследования
деятельности объекта исследования.
В качестве инструментов 
исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и
количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.
Практическая значимость
предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их
использование позволит ООО «Евросеть Санкт-Петербург» достичь устойчивых
конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности за счет подбора
высококвалифицированного персонала и эффективного управления им, что приведет к
росту конкурентоспособности и объема реализации предприятия.
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность
системы управления персоналом

Персонал является
неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет
собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом
как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия.
В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления
персоналом, но можно выделить несколько подходов [10, с. 12-15]: 
1.   Институциональный подход. С позиций
этого подхода управление персоналом рассматривается как разнообразная
деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют
специализированные службы управления персоналом, линейных и высших
руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным),
направленная на реализацию целей стратегического развития организации и
выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на
предприятии работников.
2.   Содержательный (функциональный)
подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его
целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие
действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей,
в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том,
что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить
об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной
системе, имеющей свое специфическое содержание. 
3.   Организационный подход. С точки
зрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплекс
взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических
методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность
предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются
механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления
персоналом.
4.   Интересен подход, полагающий объектом
системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и
взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала.
Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта
управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в
сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта
управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные
отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек,
неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах
и группах, в реализации ресурсов [25, с. 36; 26, с. 129].
Исходя из этого, можно
говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект
управления, между которыми существуют организационные и управленческие
отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему
определенных методов. 
Управление персоналом,
являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют
следующие аспекты управления персоналом [26, с. 54]: 
—  Технико-экономический – отражает
уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем
техники и технологий, производственные условия и т.д.; 
—  Организационно-экономический –
содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих,
моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и
т.д.;
—  Правовой – включает вопросы
соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
—  Социально-психологический – отражает
вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения
различных социологических и психологических процедур в практику работы;
—  Педагогический – предполагает решение
вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. 
Помимо того, что
управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на
различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные
принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов
организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и
организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного
организационного оформления [10, с. 16]. 
Концепция управления
персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее
положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание
управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в
содержание управления персоналом включают [11; 18; 20; 26]: 
—  Определение потребности в кадрах с
учетом стратегии развития предприятия;
—  Формирование численного и
качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
—  Кадровую политику (принципы подбора и
расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение
квалификации, оценку персонала и его деятельности);
—  Систему общей и профессиональной
подготовки кадров;
—  Адаптацию работников на предприятии;
—  Оплату и стимулирование труда (формы
оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
—  Оценку деятельности и аттестацию
кадров;
—  Систему развития кадров (обучение,
планирование трудовой карьеры и т.д.);
—  Формирование кадрового резерва;
—  Организационную культуру фирмы, а
также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными
организациями.
Система управления
персоналом является непременной составляющей управления и развития любой
организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой
организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших
подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее
развития. 
Чтобы как можно лучше
понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться
наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в
непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом. 
Для эффективного
функционирования система управления персоналом должна быть построена на
научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и
технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не
противоречить общей концепции развития организации. 
1.2 Инновации
в сфере управления предприятием

Изменение,
усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный
процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы
управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.
Рассмотрим инновацию вообще и особенности инновационного процесса. 
В настоящее время ни в
экономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеется
общепринятой терминологии в области инновационной деятельности.  В связи с
этим, для раскрытия понятия «инновационная деятельность предприятия»
необходимо проанализировать существующие литературные и законодательные
источники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономист
по-своему рассматривает инновации:
—   
как процесс (Б.Твисс, А.Койре, И.П. Пинингс, В.
Раппопорт, Б. Санта, В.С. Кабаков, Г.М. Гвишиани, В.Л. Макаров и др.); 
—   
как систему (Н.И. Лапин, Й.Шумпетер); 
—   
как изменение (Ф.Валента, Ю.В. Яковец, Л.Водачек и
др.); 
—   
как результат (А.Левинсон, С.Д. Бешелев, Ф.Г.
Гурвич, Д. В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова). 
Ю.П. Морозов под инновациями
в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых
технологий, видов продукции, организационно-технических и
социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого
или иного характера [20, с. 18].
А.И. Пригожин считает,
что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях
их зарождения, освоения, диффузии на других объектах [33, с. 23].
М. Хучек отмечает, что в
словаре польского языка инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо
новой вещи, новинку, реформу [40, с. 12].
В соответствии с
Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 году в итальянском городе
Фраскати), инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности,
получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта,
внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического
процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к
социальным услугам [2, с. 16].
В словаре
«Научно-технический прогресс» инновация (нововведение) означает
результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и
распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных
форм и т.д.
Авторы справочного
пособия «Инновационный менеджмент» П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э.
Миндели и др. считают, что инновация — использование в той или иной сфере
общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности,
направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов [9,
с. 14].
Р.А. Фатхутдинов
определяет инновацию как конечный результат внедрения новшества с целью
изменения объекта управления и получения экономического, социального,
экологического, научно-технического, другого эффекта [38, с. 7]. 
Инновация в соответствии
с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций – конечный
результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или
усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или
усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической
деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [12, с. 5].
В.Г. Медынский под инновацией
подразумевает объект, внедренный в производство в результате проведенного
научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от
предшествующего аналога [19, с. 8]. 
В целом, в зависимости от
места применения выделяются три группы нововведений: 
1.   Продуктовые — новые продукты,
потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.
2.   Технологические — новые способы
(технологии) производства старых или новых продуктов.
3.   Управленческие — новые методы работы,
используемые аппаратом управления.
Определяющими для
инноваций являются следующие признаки [24]: 
—  они всегда связаны с хозяйственным
(практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их
отличие от технических изобретений; 
—  дают конкретную хозяйственную и/или
социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и
распространение инновации на рынке; 
—  означают первое использование
новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее.
Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь
характер инновации; 
—  нуждаются в творческом подходе и
связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных
процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного
понимания необходимости в них и творческих способностей. 
В данной дипломной работе
будут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить как
любые организованные решения, системы, процедуры или методы управления,
существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в
данной организации [38, с. 56]. При этом необходимо учитывать, что новизна
соотносится с практикой управления именно в данной организации. 
Инновационный процесс — совокупность состояний инновации, сменяющих
друг  друга в процессе преобразования начального состояния (например,
предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) в
конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект
новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс может
осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы
или подразделения [27, с. 13].
Особенности
инновационного процесса представлены в таблице 1 [7, с. 25-26].
Таблица 1 — Различия
инновационного и стабильного процесса 





































Характеристика процесса
Инновационный процесс
Рутинный процесс


Конечная цель
Удовлетворение новой общественной потребности
Удовлетворение сложившейся общественной потребности


Пути достижения цели
Многочисленны и неопределенны
Немногочисленны и известен оптимальный


Риск при достижении цели
Высокий
Низкий


Тип процесса
Дискретный
Непрерывный


Управляемость как целым
Низкая
Высокая


Возможность планирования
Долгосрочные планы, возможна их корректировка.
Краткосрочные планы, имеющие характер директивных
производственных заданий


Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс
развития
Переход на новый уровень
Сохранение данного уровня


Взаимодействие процесса со сложившейся системой
интересов участников
Вступает в противоречие
Основывается на них


Степень совпадения интересов участников процесса
Низкая
Высокая


Распределение сфер ответственности
Перераспределяет
Стабилизирует


Формы организации
Гибкие, со слабой структуризацией системы
Жесткие, основанные на нормах и регламентах



Выделим особенности
инновационного процесса: 
—  адресный характер (ориентация на
конкретные тактические и стратегические цели организации);
—  рискованность (фактор
неопределенности результата)
—  конфликтность (между старым и новым);
—  многоаспектность (изменения одной
подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации
в целом). 
Структурируя
инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в
нововведении — исследование – разработка – внедрение – использование. 
Потребность в
нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая
конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и
т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных
ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо
провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения
истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем
формируется инновационная команда, которая осуществляет поиск новых и
уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой
инновации. 
Разработка инновации
завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля,
определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить
неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их
осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может
подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой
эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя
механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.
Внедрение является
наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по
которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между
новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы
целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и
возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно
[42]: 
—   
задержка во
времени необходимых организационных перестроек;
—   
низкая
эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
—   
значительный
разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов
управления и их использованием на практике.
Основными причинами
проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются [36, с. 14-15]: 
1.   Противоречивость целей, мотивов
деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление
персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения
управленческих нововведений.
2.   Дезинтеграция инновационного
процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка,
распространение и внедрение) между различными участниками.
3.   Неудовлетворительная работа
разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.
Решение о внедрении
нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из
них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, — более
восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.
Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют как
функцию [31, с. 8]:
В = f(Л, С,
К),                               (1)
где Л —
личностно-психологические характеристики персонала;
С — характеристики
организационной структуры (структурные переменные); 
К – характеристики
внешнего окружения (контекстуальные переменные). 
Помимо инновационного
потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют
наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения);
эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами
и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную
ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют
общие факторы, влияющие на инновационную деятельность (таблица 2) [5, с.
34-35]. 
Таблица 2 — Факторы,
препятствующие и способствующие инновационной деятельности
















Группа факторов
Факторы, препятствующие деятельности
Факторы, способствующие деятельности


Технико-экономические
Недостаток средств для финансирования рискованных
проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие
резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства
Наличие резерва финансовых и материально-технических
средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической
инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность


Юридические
Ограничения со стороны законодательства
Законодательные меры (льготы), поощряющие
инновационную деятельность


Организационно-управленческие
Устоявшиеся организационные структуры; излишняя
централизация и консервативность управления; иерархические принципы
построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации;
индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность
межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся
рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования
интересов участников инновационных процессов
Гибкость организационных структур; демократичный
стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение
корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных,
взаимоцелевых, проблемных групп


Социально- психологические
Сопротивление изменениям, которые могут вызывать
такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы
перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов
поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний
за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне («синдром
чужого изобретения»)
Моральное поощрение, общественное признание;
обеспечение возможностей самореализации, творческого труда



Отдельно выделяют и
мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица 3) [19, с. 46].
Таблица 3 — Мотивационные факторы, влияющие на
нововведения















Факторы, способствующие нововведению
Факторы, препятствующие нововведению


1. Личные интересы работников
1. Личные интересы работников


Увеличение заработной платы в результате нововведения;
Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в
организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её);
Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и
возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение
престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей
улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг,
медицина и др.)
Уменьшение заработной платы в результате нововведения;
Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в
организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её);
Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и
возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение
неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его
семьи (образование, досуг, медицина и др.)


2. Отношения с другими работниками
2. Отношения с другими работниками


Улучшение отношений с руководством в результате
нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками;
Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям,
ценностям
Ухудшение отношений с руководством в результате
нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками;
Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам
ценностям


3. Характер и содержание труда
3. Характер и содержание труда


Более интересная работа в результате нововведения;
Более удобный режим работы в результате нововведения
Менее интересная работа в результате нововведения;
Менее удобный режим работы в результате нововведения



Решающим фактором
эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение
к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации — сформировать
психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании
производственной и экономической необходимости осуществления нововведения,
личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного
включения в осуществление нововведения. 
Выделяют шесть форм
отношения работников к нововведениям [7, с.   226-240]: 
—  принятие нововведения и активное
участие в его реализации; 
—  пассивное принятие нововведения; 
—  пассивное неприятие нововведения;
активное неприятие нововведения, выступления против; 
—  активное неприятие, связанное с
оказанием противодействия нововведению; 
—  крайние формы непринятия нововведения
(игнорирование и саботаж внедрения нововведения). 
Эти позиции формируются
на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении
инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям
обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и
убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном
процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и
обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.
Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность
персонала [3, с. 49-50]:
1.   К поддерживающим факторам относятся: 
—  предоставление необходимой свободы
при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и
оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия; 
—  проведение систематических дискуссий
и свободного, поощряемого обмена идей; 
—  поддержание эффективных коммуникаций
с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами; 
—  углубленное взаимопонимание в среде
персонала предприятия. 
2.   Усиливающими факторами считаются: 
—  развитие и поддержка менеджментом
стремление работников к постоянному повышению квалификации; 
—  возможность высказывать собственное
мнение о проводимых изменениях; 
—  преодоление барьеров и «размывание
границ» между функциональными обязанностями; 
—  систематическое проведение совещаний
рабочих групп; 
—  постоянная поддержка атмосферы
восприимчивости к изменениям. 
3.   Блокирующими инновационную
деятельность факторами служат: 
—  недоверие менеджеров к выдвигаемым
снизу идеям; 
—  необходимость множества согласований
по новым идеям; 
—  вмешательство других подразделений в
оценку новаторских предложений; 
—  мелочная опека и контроль шагов
новатора; 
—  кулуарное принятие решений по
новаторскому предложению; 
—  возникновение у вышестоящих
менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». 
Сопротивление переменам
направлено пропорционально силе «ломки» культуры и структуры власти, проходящей
из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к.
организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в
единицу времени. 
Главным вопросом управления
работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью.
Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей
деятельности организации в динамике. Цель — это направление, а не пункт
назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к
изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К
изменениям нужно привыкнуть. 
1.3
Особенности системы управления персоналом как инновации

Рассмотрим, что
представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Прежде
всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал
перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность.
Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом
всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные
сдвиги в этом направлении наблюдаются. 
Видение каждого
сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе
менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации
персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой
сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной
атмосферы в компании [12, с. 78]. 
Для всех современных
российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки
системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых
рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления
персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в
основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось
недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала,
продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации
достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления
заметно изменился. 
Рассматривая систему
управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она
обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.
Во-первых, изменения в
системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в
соответствии со стратегией развития организации. 
Во-вторых, невозможно
заранее определить точный результат, к которому они могут привести.
В-третьих, изменения
системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с
сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения
системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают
ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они
касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников. 
Таким образом, система
управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии,
составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм
построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой
организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы
управления персоналом как инновации. 
Для того чтобы развитие
управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало
необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов.
Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться
с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели,
а также разработки стратегии и политики управления персоналом [10, с. 134]. 
Модель управления
персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления
персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям
и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные
элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи. 
Стратегия управления
персоналом представляет собой установленную в соответствии с моделью на
определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров,
направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это —
своеобразный «мостик» между теорией и ее практической реализацией
[10, с. 59-60]. 
Политика управления
персоналом – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов,
критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью
политики управления персоналом (кадровой политики). 
До определения концепции
будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить
имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы
управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее
оптимальное из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналом
отражает видение генерального руководства организации, а система управления
персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы
управления. 
При разработке системы
управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения
(таблица 4), а также определить факторы, в которых тот или иной вариант
управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея
свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних
условиях. 
Таблица 4 — Принципы построения системы
управления персоналом в организации [37, с.66-69]

























































Наименование принципа
Содержание принципа


Обусловленность функций управления персоналом целями
производства
Функции управления персоналом формируются и
изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.


Первичность функций управления персоналом
Состав подсистем системы управления персоналом,
организационная структура, требования к работникам и их численность зависят
от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом.


Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций
Определяет пропорции между функциями, направленными
на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями
управления персоналом (инфрафункции).


Оптимальное соотношение управленческих ориентаций
Необходимость опережения ориентации функции
управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями,
направленными на обеспечение функционирования производства


Потенциальные имитации
Временное выбытие отдельных работников не должно не
должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый
работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции
вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.


Экономичность
Предполагает наиболее эффективную и экономичную
организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему
управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение
эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно
перекрываться эффектом в производственной системе.


Прогрессивность
Соответствие системы управления персоналом передовым
зарубежным и отечественным аналогам


Перспективность
При формировании системы управления персоналом
следует учитывать перспективы развития организации.


Комплексность
При формировании системы управления персоналом
необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.


Оперативность
Своевременное принятие решений по анализу и
совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее
рационального варианта для конкретных условий производства.


Простота
Чем проще система управления персоналом, тем лучше
она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в
ущерб производства.


Научность
Разработка мероприятий по формированию системы
управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления
и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях.


Иерархичность
В любых вертикальных разрезах системы управления
персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями
управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная
передача информации «вниз» и «вверх» по системе
управления.


Автономность
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах
системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных
подразделений или отдельных руководителей.


Согласованность
Взаимодействия между иерархическими звеньями по
вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления
персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и
синхронизированы во времени.


Устойчивость
Для обеспечения устойчивого функционирования системы
управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные
регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят
того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают
их к регулированию системы управления персоналом.


Многоаспектность
Управление персоналом может осуществляться по
различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому
и т.д.


Прозрачность
Система управления персоналом должна обладать
концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность
всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих
конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому
содержанию процессов управления персоналом.


Комфортность
Система управления персоналом должна обеспечивать
максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и
реализации решений человеком.


Концентрация
Два направления: (1) концентрация усилий работников
отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных
задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы
управления персоналом.


Специализация
Разделение труда в системе управления персоналом.


Параллельность
Одновременное выполнение отдельных управленческих
решений, повышение оперативности управления.


Адаптивность (гибкость)
Приспосабливаемость системы управления персоналом к
изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.


Преемственность
Общая методическая основа проведения работ по
совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и
разными специалистами, стандартное их оформление.


Непрерывность
Отсутствие перерывов в работе работников системы
управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания
документов, простоев технических средств управления и т.п.


Ритмичность
Выполнение одинакового объема работ в равные
промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.


Прямоточность
Упорядоченность и целенаправленность необходимой
информации по выработке определенного решения.



Под факторами понимаются
все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление
персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных
характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления
персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах,
процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под
воздействием факторов. 
Учет факторов, влияющих
на управление персоналом, позволяет: 
—  выбрать оптимальные для организации
подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;
—  оценить существующее положение в
управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
—  определить направления изменения
действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в
действии факторов;
—  спрогнозировать развитие управления
персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.
Укрупнено выделяют три
фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [2, с. 213-214]: 
1.   Иерархическая структура организации,
где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на
человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ. 
2.   Культура, т.е. вырабатываемые
обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения,
которые регламентируют действия личности. 
3.   Рынок, сеть равноправных отношений,
основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности,
равновесии интересов продавца и покупателя.
Необходимо отметить, что
управление персоналом как и любое управление, имеет свои определенные цели, и
основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание.
Исходя из этого, «жизненность» системы управления зависит от того,
насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и
соответствуют стратегии развития организации. 
Изменяя систему
управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним
относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции
управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей
организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в
управлении. 
К особенностям внедрения
системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные,
относящиеся к инновациям вообще. Отдельно нужно выделить контроль над
внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает,
насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль
является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть
реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не
будет налажен объективный и постоянный контроль [28, с. 89]. 
Обобщая вышесказанное,
можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в управление персоналом,
базирующиеся на системе управления персоналом как инновации: 
1. Развитие персонала,
управление деловой карьерой. 
Сегодня большинство
организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников.
Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или
установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.
Обучение персонала
рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние
на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения
потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым
уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью [16, с. 41]. 
На основании потребностей
формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать
критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на
обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию
сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности
их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности
каждой программы в отдельности. 
Разработка и реализация
программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и
специализированными компаниями. 
2. Построение систем традиционной
и нетрадиционной мотивации. 
Характер и величина
вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает
непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и
мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения
величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных — внутренней
ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого
рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных
недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам
традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики:
четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по
управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой
организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации
опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника.
Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных
льгот [39]. 
Нетрадиционная
компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры
помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы
за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и
результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом.
Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности
труда за счет материальной заинтересованности сотрудника [29, с. 32].
Плата за знания ставит
величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником
профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации
стимулирует процесс постоянного профессионального развития. 
Выбор методов компенсации
для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди
которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная
культура и традиции. 
3. Формирование
корпоративной культуры. 
Взаимодействие людей
представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура — это
совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления
корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким
направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения
руководителей, управление персоналом, согласованность [14, с. 235]. Некоторые
подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это
вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура
как таковая. 
Формирование
корпоративной культуры — процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная
культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к
серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная
культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным
препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что
приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой
стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с
конкурентами [34, с. 124]. 
4. Разработка модели
компетенций для конкретной компании. 
Издержками роста компаний
могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества
работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая
перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной
обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут  быть
приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую
в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением,
организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных,
ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций. 
5. Использование
компьютерных технологий в управлении персоналом. 
Последнее время все
большую популярность получают различные программные продукты, которые дают
возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах.
Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и
др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными
между управляющим персоналом компаний [32, с. 128]. 
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

2.1
Комплексный экономический анализ деятельности предприятия

2.1.1
Характеристика и структура предприятия

«Евросеть» — крупнейшая компания,
работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов
связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной
торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным
аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных
услуг клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой
связи «Евросеть» (MVNO).
«Евросеть»
была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и
Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2
апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5
магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с
целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94
точками в 2002 г.).
В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых
телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него
цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в
Казахстане и Украине.
В 2001-2004
гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola,
Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных
производителей.
Коммерческая
деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и
вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и
строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания).
Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий
контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и
инвестиционным вопросам.
Динамика количества
салонов сети представлена в таблице 5. Прирост количества салонов на конец 2006
года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил
64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2005 года
составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для
компании городах.
Таблица 5
-Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»





























Салоны
2006
2005
2004


Россия
3742
2854
1174


Москва
636
507
317


СНГ
992
257
3


Страны Балтии
53
0
0


Филиал Ультра
300
0
0



Всего


5087


3111


1177




На рисунке 1 приведена
динамика роста количества салонов компании.
  
Рисунок 1 — 
Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»
Оборот компании
«Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов.  Это на 79% больше
показателя 2005 года. На рисунке 2 приведена динамика роста годового оборота
компании «Евросеть» [6].
  
Рисунок 2 —  Динамика
годового оборота компании, млн. долл.
Количество проданных
сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или
1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан
каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых
телефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.
Количество чеков за 2006
год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество
посетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек.
Общее число сотрудников компании на конец 2006 года – 34 300 человек.
На конец июня
2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11
странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007
года составил 1,34 млрд. долларов, что на:
·       
6,5% больше, чем
оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,
·       
34,8% больше
оборота компании за 2-ой квартал 2006 года. 
Суммарный
оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что
на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.
Компания
«Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007
года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:
·    
3% меньше
количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2007 года, однако,
выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2007 года выше выручки за
продажи сотовых телефонов первого квартала 2007 года на 0,2%,
·    
8,8% больше
продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2006 года.
Суммарное
количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007
составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2006 года на
20%.
Уставный капитал ООО «
Торговый дом «Евросеть» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Торговый
дом «Евросеть» являются:
·    
Далнинк Холдинг
Н.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии с
законодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105
Атриум 7-й,1077 ZX Амстердам, и
зарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама под
номером 33217725.
·    
Евросет Брэнд
Лтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2005 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п.
я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.
Размер доли участника в уставном капитале определяется в
процентах. Размеры долей составляют следующие величины:
·      
Далнинк Холднинг
Н. В. – 99,99% от уставного капитала;
·      
Евросет Брэнд Лтд
– 0,01% от уставного капитала.
Деятельность предприятия в
целом за 2006 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по
состоянию на 31.12.2006 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.
Доходы от обычных видов
деятельности за 2006г. составили    8 359 256  тыс. руб.  Обычными видами
деятельности для предприятия в 2006г. были оптовая торговля, посреднические
услуги и услуги по договорам комиссии.
Структура выручки по обычным
видам деятельности сложилась следующим образом:
·      
Оптовая торговля –
3 819 213 тыс. руб.  45,69%
·      
Посреднические услуги —
256 554 тыс. руб.  3,07%
·      
Услуги по договорам комиссии — 
4 283 489 тыс. руб.  51,24%
Себестоимость товаров и услуг
в 2006 г. равна 6 422 469 тыс. руб.
Коммерческие расходы составили
452 712 тыс.руб.
Управленческие расходы
1 221 590 тыс. руб.
Прибыль предприятия от
основной деятельности в 2006 г. составила 262 485 тыс. руб.
Прочие доходы  составили  11 200
700  тыс. руб, в том числе:
·    
доходы от реализации основных
средств – 63 132  тыс. руб.
·    
доходы от реализации прочих ТМЦ – 
577  тыс. руб.
·    
доходы от реализации валют –
1 923 967 тыс. руб.
·    
доходы от реализации услуг – 309
038 тыс.руб
·    
штрафы от нарушений условий
договора – 1 625 тыс. руб.
·    
доходы от переуступки права требования
– 1 696 521 тыс. руб. 
·    
проценты по предоставленным займам
– 148 074 тыс. руб.
·    
активы полученные безвозмездно –
6 596 399 тыс. руб.
·    
доход от реализации корпоративной
одежды – 3 404 тыс. руб. 
·    
доходы, полученные по результатам
инвентаризации – 5 140 тыс. руб.
·    
курсовые разницы по расчетам с
нерезидентами – 24 688 тыс. руб.
·    
суммовые разницы по расчетам с
поставщиками — 51 390 тыс. руб.
·    
суммовые разницы от прочей
реализации – 3 895 тыс. руб.
·    
прибыль прошлых лет – 305 674 тыс.
руб.
·    
прочие –  67 176 тыс. руб.
Прочие расходы составили   4 771
308  тыс. руб., в том числе:
·    
расходы от выбытия основных
средств  – 27 507  тыс. руб.
·    
расходы от реализации валют –
1 924 378 тыс. руб.
·    
расходы по банковским услугам –
11 122 тыс. руб.
·    
проценты к выплате – 482 550
тыс. руб.
·    
расходы от переуступки права
требования – 1 696 521 тыс. руб.
·    
расходы на благотворительную
деятельность – 9 348 тыс. руб.
·    
резерв под обесценение ФВ –
103 199 тыс. руб.
·    
резерв по сомнительным долгам –
23 743 тыс. руб.
·    
расход от реализации корпоративной
одежды – 3 401 тыс. руб.
·    
штрафы от нарушения условий
договоров  —   7 835 тыс. руб.
·    
списание сумм дебиторской
задолженности – 63 639 тыс. руб.
·    
хищения и недостачи – 3 734
тыс. руб.
·    
курсовые разницы – 25 368 тыс.
руб.
·    
суммовые разницы – 16 048
тыс. руб.
·    
убыток прошлых лет – 353 969
тыс. руб.
·    
налог на имущество – 4 785
тыс. руб.
·    
прочие – 14 161  тыс. руб.
Сумма прочих доходов превысила
сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб. 
Прибыль до налогообложения
составляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между прочими
доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.
В 2006 г.  предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные
вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных
средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в
эксплуатацию в 2005 г.
Доходные вложения в
материальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688
тыс. руб.
На начало года балансовая
стоимость основных средств составляла  52 538  тыс. руб. На 31.12.06
первоначальная стоимость ОС составила  147 530  тыс. руб. Амортизация основных
средств в 2006 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость
на конец года равна 76 220 тыс. руб.
Стоимость оборудования,
приобретенного по договорам финансовой аренды (лизинга), на конец 2006 г. составила 158 610 тыс. руб. Компания являясь Лизингополучателем, ежемесячно выплачивает
лизинговые платежи в соответствии с графиком погашения. Лизинговые платежи
включаются в коммерческие расходы Компании.
Стоимость товаров принятых на
комиссию на 31.12.2006 составила 3 562 119 тыс. руб. Порядок начисления
комиссии определяется условиями договоров с комитентами.
Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2006 года составляет
327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами – 90 161
тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи – 41 960 тыс. руб.;
расходами будущих периодов – 195 630 тыс. руб.
На 31 декабря 2006 года
“Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354   тыс. руб. Резерв по
сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных
активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087
тыс. руб. 
На 31 декабря 2006 года “Кредиторская задолженность”
составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя
кредиторскую  задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед
персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными
внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.
В 2006г. получены дивиденды,
начисленные в 2005 г.
Суммы дивидендов представлены
в таблице 6.
Таблица 6 — Суммы выплаченных
дивидендов






















Юридическое лицо
Сумма дивидендов, тыс. руб.
Налог, удержанный у источника выплаты
(9%), тыс. руб.


ООО «Выставка мобильной связи «Р»
Пенза»
300
27


ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск»
550
50


ООО «Центр Сотовой связи Уфа»
2 250
203


ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург»
600
54


ООО «Выставка мобильной связи «РС»
12 425
1 118


Итого
16 125
1 452



2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров

Для всесторонней оценки
эффективности деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» необходим анализ
системы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельности
предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.
В таблице 7 приведена
оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы
«Евросеть-Санкт-Петербург» за период 2006-2007 гг. Исходя из данных таблицы,
можно сделать следующие выводы: за 2007 год ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
показал прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет
снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми
оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены). 
Таблица 7 — Показатели
эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»






















































































№ п/п
Наименование
показателя
Ед. изм.
2006
2007 
Изменение


+/-
%


1
Товарооборот
(без НДС)
Тыс. руб
83612,5
93903,2
10 290,70
12,31


2
Издержки
обращения
Тыс. руб
63 545,50
70 427,40
6 881,90
10,83


3
Стоимость
основных  фондов
Тыс. руб
3638,2
3947,45
309,25
8,50


4
Численность
работающих
Чел.
347
361
14,00
4,03


5
Фонд оплаты
труда
Тыс.руб.
28 315
29 800,00
1 485,00
5,24


6

Балансовая
прибыль 
(с.1 – с.2)

Тыс. руб
20 067,00
23 475,80
3 408,80
16,99


7
Наценка 
(с.6/с.2)х100
%
31,58
33,33
1,75
х


8
Удельная
рентабельность  (с.6/c.1)х100%
%
24,00
25,00
1,00
х


9
Производительность
труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
240,96
260,12
19,16
7,95


10
Фондоотдача 
(с.1/с.3)
Руб./руб
22,98
23,79
0,81
3,51


11
Средняя
заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
81,60
82,55
0,95
1,16



Сравнение помесячного
товарооборота ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» за 2006-2007 год представлены в
таблице 8 и на рисунке 3.
Как видно, реализации
присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23
февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж
отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.
Нужно отметить, что в
2007 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылись
еще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%.
Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда.
Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет
приобретения оборудования для двух новых салонов.
Таблица 8 — Месячный
товарооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»







































































Месяц
2006
2007
Изменение,
тыс. руб.
Изменение, %


Январь
6218,5
7303,0
1084,5
17,44


Февраль
6904,6
7827,1
922,5
13,36


Март
7849,2
8510,1
660,9
8,42


Апрель
7189,8
7785,1
595,3
8,28


Май
7004,6
7623,8
619,2
8,84


Июнь
6836,8
7502,7
665,9
9,74


Июль
6672,1
7552,8
880,7
13,20


Август
6314,6
7192,3
877,7
13,90


Сентябрь
6513,2
7210,1
696,9
10,70


Октябрь
6686,8
7566,8
880,0
13,16


Ноябрь
6837,5
8027,2
1189,7
17,40


Декабрь
8584,8
9802,1
1217,3
14,18


Итого
83612,5
93903,2
10290,7
12,54



  
Рисунок 3 — Месячный
товарооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
В таблице 9 
и на рисунке 4 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией
«Евросеть-Санкт-Петербург» по вендорам в первом полугодии 2007 года.
Таблица 9 —
Доли продаж основных вендоров компании в первом полугодии 2007 г. 





































Компания-производитель
Доля в объеме продаж, %
1 полугодие 2007 года
Доля в объеме продаж, %
1 полугодие 2006 года


Motorola
23,8
21,5


Samsung
23,2
7,9


Sony
Ericsson
15,4
7,4


Nokia
9,3
25,2


Fly
8,2
2,8


Philips
5,3
2,2


Siemens
4,5
13,7


LG
3,6
11,6


Pantech
2,9
3,6


Sagem
2,4
2,8


Другие
1,4
1,3



Как видно, за
год расстановка сил на рынке значительно изменилась. Потеряла лидирующее положение
Nokia, при этом значительно увеличили свое
присутствие Samsung и Sony Ericsson, что во многом обусловлено их агрессивной
политикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.
  
Рисунок 4 — Доли продаж
сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по вендорам в
первом полугодии 2007 года, в %
Если бы компания не
увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech,
Philips,Heier, Sagem,
Sitronics), а сосредоточилась на продажах
телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация
останется аналогичной и компания ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» большее
внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных
вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, не
меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.
В таблице 10 и на рисунке
5  приведены доли продаж сотовых телефонов компанией ООО
«Евросеть-Санкт-Петербург»  по ценовым сегментам в первом полугодии 2007 года.
Таблица 10 — Доли продаж
сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по ценовым
сегментам










































Сегмент, долл.
Доля в объеме продаж в
1 полугодии 2006 года, %
Доля в объеме продаж в
2006 года, %
Доля в объеме продаж в
1 полугодии 2007 года, %
Доля в объеме продаж в
1 полугодии 2007 года, % по России


до 69
19,8
17,1
17,5
15,4


70-99
11,4
11,4
11,8
12,4


100-129
18,3
17,0
9,9
9,9


130-199
18,6
19,7
20,7
19,4


200-299
16,6
18,3
21,5
21


300-399
9,2
9,7
11,2
11,5


выше 400
6,0
6,8
7,3
10,1




Как видно, в
течение года (с первого полугодия 2006 по первое полугодие 2007 года) выросли
доли продаж телефонов стоимостью свыше 130 долл. Наибольший прирост отмечен в
ценовом диапазоне 200-299 долл. При этом отмечается значительное снижение доли,
приходящийся на сегмент 100-129 долл., при одновременном незначительном росте
продаж телефонов стоимостью до 100 долл. Выявленная тенденция обусловлена
ростом доходов населения, а также большей, чем год назад, доступностью потребительских
кредитов.  
  
Рисунок  5 — Доли продаж
сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»  по ценовым
категориям в первом полугодии 2007 года, в %
В таблице 11
и на рисунке 6 представлено распределение долей количества продаж SIM-карт сотовых операторов компанией
«Евросеть».
Таблица 11 —
Доли количества продаж SIM-карт
в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»  





















Оператор
Доля в объеме продаж в
1 полугодии 2006 года, %
Доля в объеме продаж в
2006 года, %
Доля в объеме продаж в
1 полугодии 2007 года, %


Мегафон
18
19
21


МТС
34
34
32


Билайн
35
32
36


Другие
13
15
11



  
Рисунок 6 —  Доли
количества продаж SIM-карт
операторов сотовой связи компанией ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»  в первом
полугодии 2007 года, в %
Полученная
картина повторяет результаты текущего положения рынка сотовой связи. Основные
игроки российского рынка – операторы «большой тройки» – остаются на своих
неизменных позициях последний год. МТС прибавил к июньским показателям 2007
года примерно 380 тыс. абонентов и достиг общего показателя 78,5 млн.
абонентов, «Вымпелком» подключил 500 тыс., доведя количество своих
пользователей до 59,6 млн., а «Мегафон» сейчас обслуживает 32,9 млн. абонентов,
увеличив свою базу за месяц на 615 тыс. абонентов. При этом необходимо
отметить, что превышение подключений Билайна над МТС во многом обусловлено
активной рекламной политикой Билайна, благодаря которой компания имеет
наибольший прирост абонентов за последнее время [23].
МТС удалось
добиться хороших результатов в Москве и Санкт-Петербурге. В Москве количество
подключений к МТС выросло на 65,7%, а в северной столице, где МТС ранее
демонстрировал отрицательный результат, компании удалось добиться роста на 23%.
В то же время в остальных регионах динамика МТС оказалась отрицательной –
компания в июне 2007 года подключила больше абонентов, чем в июле. «Вымпелком»
сумел на 44% увеличить количество подключений в Петербурге и сохранить положительную
динамику в регионах, однако в Москве июнь 2007 года был для компании успешнее
июля. 
Однако ряд
приведенных цифр имеют скорее статистическую ценность. Например, отток
абонентов «Вымпелкома» в Москве связан с решением компании показывать в
отчетности только активные SIM-карты (которые использовались хотя бы один раз
за последние три месяца). «Мегафон» списывает SIM-карты после шести месяцев
простоя, а МТС вообще после 12 месяцев «молчания». Снижение абонентской базы
МТС в регионах, как и в случае с «Вымпелкомом» в Москве, связывают с тем, что
оператор «подчистил» свои региональные базы. При этом успешные показатели МТС в
Москве вызваны активной рекламной политикой оператора – в частности, введением
новых тарифов.
 С учетом
насыщения сотового рынка и наличия на нем «мертвых душ», статистика по
абонентам не является исчерпывающей. Для рынка важнее показатель доходности
оператора на одного абонента (ARPU). Эксперты уверены, что нового витка гонки
за абонентами не будет — российский рынок уже сформировался, поэтому такие
действия, пусть даже и масштабные, перевернуть его структуру будут не в состоянии.
Далее будет анализироваться деятельность конкретного салона
«Евросеть», расположенного по адресу: Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 33 (таблица
12).
Таблица 12 —
Экономические показатели салона






















































































№ п/п
Наименование
показателя
Ед. изм.
2006
2007
Изменения


+/-
%


1
Товарооборот
(без НДС)
Тыс. руб.
6925
7520
595,00
8,59


2
Издержки
обращения
Тыс. руб.
4467
4799
332,00
7,43


3
Стоимость
основных производственных фондов
Тыс. руб.
226
242
16,00
7,08


4
Численность
работающих
Чел.
9
9
0,00
0,00


5
Фонд оплаты
труда
Тыс.руб.
1 678
1 824,00
146,00
8,70


6

Балансовая
прибыль 
(с.1 – с.2)

Тыс. руб.
2 458,00
2 721,00
263,00
10,70


7
Наценка 
(с.6/с.2)х100
%
55,03
56,70
1,67
3,04


8
Удельная
рентабельность  (с.6/c.1)х100%
%
35,49
36,18
0,69
1,94


9
Производительность
труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
769,44
835,56
66,11
8,59


10
Фондоотдача 
(с.1/с.3)
Руб./руб.
30,64
31,07
0,43
1,41


11
Средняя
заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
186,44
202,67
16,22
8,70



Анализ таблицы 12 позволяет говорить о положительной динамике развития
салона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность,
основанную на расчетах экономической эффективности.
2.1.3 Анализ
конкурентоспособности услуг, оказываемых ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Огромная
территория страны требует комплексной системы сбыта. Мобильные телефоны —
товары, которые пользуются спросом в самых удаленных уголках, где есть
радиопокрытие сотовых операторов и возможность пользоваться их услугами.
Очевидно, что в таких условиях должно существовать множество торговых
организаций, различающихся по объему продаж, территориальному охвату,
направленности и многим другим показателям. В отличие от рынков Западной
Европы, где значительная роль в распределении отводится сотовым операторам,
имеющим свою четко налаженную систему сбыта, в России подавляющее большинство
мобильных телефонов реализуется через независимых дистрибьюторов. 
Важной
отличительной чертой рынка является то, что на нем не присутствует компаний с
государственным капиталом. Также все участники рынка являются предпринимателями
и поэтому весь рынок мобильных телефонов функционирует за счет фирм, компаний в
системе предпринимательства. Изучение стратегий деятельности основных
участников рынка мобильных телефонов — компаний-дилеров, продающих продукцию
конечному потребителю — выявило ряд существенных недостатков в методических
подходах к анализу рынка и оценке его перспектив. Зачастую крупнейшие компании
также не в состоянии провести научно обоснованное ценообразование на
предлагаемые товары и услуги. Среди менеджеров этих компаний распространено
мнение, что основная стратегия работы на российском розничном рынке мобильных
телефонов — это постоянный мониторинг розничных цен конкурирующих сетей и
соответствующая корректировка собственных. Это важный элемент деятельности, но
он ни в коем случае не может служить ее основой, тем более при современном
уровне насыщенности рынка и остроте конкуренции. Ключевой особенностью рынка
является то, что конечные решения по ассортименту и ценообразованию остаются за
компаниями-дилерами телефонов. Таким образом, ни производители, ни конечные
потребители не в силах ощутимо влиять на политику продвижения товаров в стране
[41, с. 34].
По оценкам, до 60%
решений о выборе товара происходит непосредственно под влиянием продавца в
салонах мобильной связи. Это еще раз подчеркивает важность политики, проводимой
на уровне розничной продажи.
Для всего
российского рынка мобильного ритейла в настоящее время настали не самые лучшие
времена: пережив этап галопирующего роста, он смело перешел в состояние
зрелости, когда, с одной стороны, начинают отмирать «слабые звенья»,
независимо от их регалий и прошлых успехов, а с другой — значительно, до
астрономических высот, повышается стоимость выхода на потребительский рынок,
что практически исключает возможность появления новых игроков [13].
Сейчас даже
ценовые войны уходят в прошлое. Дело в том, что ассортимент и цены сегодня у
всех практически одинаковы, новинки появляются на прилавках одновременно. При
этом рынок дополнительных услуг, которые могли бы дистанцировать ведущих
игроков друг от друга в глазах покупателей, пока ещё не развит. В результате в
рациональной сфере вряд ли можно выделить что-то уникальное для покупателя. На
первое место выходит чёткое позиционирование и понимание того, на кого рассчитаны
твои услуги, донесение до потенциальных потребителей сформулированного предложения.
Во многих
регионах, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и других городах-миллионниках,
рынок уже или насыщен, или близок к насыщению, поэтому вероятность каких-либо
резких изменений маловероятна. В связи с этим прогнозируется некоторое
сокращение продаж мобильных телефонов. Основное объяснение данного факта — это
насыщение рынка сотовой связи, то есть существенно сокращается прирост новых
абонентов, которые приобретают телефон в первый раз.
Опредёленное
замедление темпов развития не сильно сказывается на благосостоянии ритейлеров,
поскольку сокращение количества продаж им удаётся нивелировать повышением
средней рыночной цены продукции. Связано это в основном с увеличением
благосостояния населения, а также с развитием схем потребительского
кредитования. Предпочтения потребителей разделятся по категориям. На первый
план будут выходить телефоны с большей функциональностью. Качество
предоставляемых услуг будет улучшаться из-за консолидации сетей. Также будет
улучшаться качество сервиса (обслуживание в салонах, гарантия, послепродажное
обслуживание, trade-in). В условиях конкуренции все будут бороться за
потребителя — войдут в моду различные программы лояльности.
Необходимо также
заметить, что в настоящее время многие крупные ритейлеры, прорабатывая
перспективы развития и применяя всё это на практике, активно используют в своей
деятельности диверсификационные процессы (например, развитие каких-то новых
услуг и совершенно иные схемы взаимодействия с клиентами). Благодаря таким
усилиям уже сейчас во многих салонах мобильной связи, кроме собственно самих
телефонов, можно найти и другую цифровую технику. Работа сразу по нескольких
направлениям позволяет л компании минимизировать риски от запланированного или
даже внезапного снижения доходности того или иного сегмента.
Консолидация рынка уже
достигла своего пика. Из-за того, что крупные федеральные компании в прошлом
году проводили политику активной региональной экспансии, небольшие сети
просто-напросто вынуждены были покидать рынок: они терялись под прессом куда
более известных брендов. По итогам 2006 г. в первую пятерку вошли «Евросеть», «Связной», «Цифроград», Dixis и Divizion — их совместная доля в выручке всех
дистрибуторов мобильных телефонов достигла 55%. В зависимости от округа по
итогам III квартала она составляла от 40% (в Дальневосточном округе) до 72% (Московский
регион).
По данным MForum, в 2005 г. пятерка крупнейших дистрибуторов заработала 45% всех доходов от продажи телефонов в России. А
на десятку лидеров тогда пришлось, как подсчитало в начале 2006 г. агентство «Сотовик», 72% всех продаж.  «Евросеть» продала в 2006 году 35-40% всех трубок, а
«Связной» — 15-16%. Доля «Цифрограда» может достичь 9-10%, Dixis — около 7%,
«Беталинка» — 5-6%, Divizion — 3-4%, «Эльдорадо» — 2-3%. Процесс консолидации
рынка мобильного ритейла близок к завершению и пять-шесть его игроков вскоре
займут более 85% рынка [43]. 
Совокупная доля рынка
федеральных компаний уже превышает 55%. Нужно отметить, что в первую пятерку
вошел Divizion, у которого большие долги перед вендорами, в совокупности на $20
млн, и рассматривать его как ведущего участника рынка нельзя. В то же время,
управляющий партнер Divizion Павел Караулов оценивает долю своей компании в 10%
(по количеству проданных телефонов), а разговоры о ее финансовых проблемах
называет безосновательными. В следующем году Divizion рассчитывает увеличить
количество салонов до 3000 и занять 12-15% рынка, говорит Караулов. Около 4%
рынка, по его словам, занимают сети потребительской электроники — «Эльдорадо»,
«М.Видео» и другие, а в следующем году их доля вырастет до 7%.
Консолидация
— это естественный процесс, характеризующий любой рынок в стадии насыщения. Всё
это уже в ближайшее время приведёт к тому, что на рынке останется лишь
несколько крупных сетей, которые в итоге поделят его между собой. В то же
время, качество предоставляемых услуг будет улучшаться из-за консолидации
сетей. Кроме того, благоприятная конъюнктура на сырьевом рынке уже сейчас
приводит к избыточности денежной массы в стране и, наряду с инфляционными
процессами, будет расти и потребление товаров не первой необходимости, к
которым относится и цифровая техника.
Угрозу для салонов
сотовой связи представляют перекупщики ворованных телефонов. На сегодня
ворованные телефоны (без упаковки, инструкции) продаются практически в открытую
рядом с рынками и торговыми центрами, в подземных переходах и т.д. То есть
нелегалы развернули свою деятельность в непосредственной близости от своих
легальных конкурентов. Правда, в самих салонах сотовой связи, комментируя эту
ситуацию, говорят, что «не так страшен черт, как его малюют». Лишь небольшие
участники рынка – компании, владеющие двумя-тремя магазинами, безусловно, испытывают
конкуренцию со стороны нелегальных продавцов, и продажи «нелегальных»
мобильников ударяют прежде всего по ним; крупным игрокам нелегалы не мешают.
Более того, эксперты говорят, что и в этом отношении ситуация постепенно
выправляется. «Рынок выходит на такую стадию, когда люди нацелены на то, чтобы
приобретать «белые» телефоны. Потребитель по большому счету уже насытился
мобильниками, купленными с рук, которые работают хуже «белых» и никакому ремонту,
не говоря уже о гарантийном, практически не подлежат. С другой стороны, притом
что «белые» продажи постепенно набирают обороты, с «серым» сбытом мобильных
телефонов действительно трудно что-то поделать, и он всегда будет существовать.
Даже если в сегменте «массовых» моделей спрос постепенно будет удовлетворяться
легальными продавцами, то, если речь идет о новейших моделях, которых еще не
найти у легальных продавцов, спрос на них всегда будет высок [8].
Для оценки
конкурентоспособности услуг формулируются были сформулированы показатели
конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на
рассматриваемом рынке. Каждому показателю приписывается вес, соответствующий
его степени важности среди выбранных показателей. Затем для анализируемого
предприятия и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждому
показателю в выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка.
Наиболее часто для оценки
конкурентоспособности используют следующие показатели:  широта покрытия рынка
(количество салонов); доля рынка; квалификация персонала; месторасположение
салонов; широта ассортимента; удобство выкладки; программы стимулирования сбыта
и формирования лояльности; качество обслуживания; уровень цен; уровень
рекламной активности.
Присвоим вес каждому
показателю (таблица 13). 
Таблица 13 — Показатели
конкурентоспособности салонов сотовой связи




































№ п/п
Наименование показателя
Вес КФУ


1
Широта покрытия рынка
0,08


2
Доля рынка
0,2


3
Квалификация персонала
0,15


4
Месторасположение слонов
0,05


5
Широта ассортимента
0,07


6.
Удобство выкладки
0,05


7.
Программы для покупателей
0,08


8.
Качество обслуживания
0,15


9.
Уровень цен
0,09


10
Уровень рекламной активности
0,08


ВСЕГО
1



Показатели
конкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми
коэффициентами важности каждого показателя (таблица 14). Применяемая шкала
имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5-
неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.
Таблица 14 — Оценка конкурентоспособности























































































































































КФУ
Вес (Р)
Евросеть
Связной
Диксис
Цифроград
Беталинк


Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P


Широта
покрытия рынка
0,08
9
0,72
8
0,64
7
0,56
7
0,56
6
0,48


Доля
рынка
0,2
9
1,8
8
1,6
7
1,4
6
1,2
5
1


Квалификация
персонала
0,15
8
1,2
9
1,35
8
1,2
9
1,35
7
1,05


Месторасположение
слонов
0,05
9
0,45
9
0,45
8
0,4
8
0,4
8
0,4


Широта
ассортимента
0,07
9
0,63
8
0,56
7
0,49
9
0,63
8
0,56


Удобство
выкладки
0,05
8
0,4
7
0,35
8
0,4
8
0,4
8
0,4


Программы
для покупателей
0,08
8
0,64
8
0,64
6
0,48
7
0,56
6
0,48


Качество
обслуживания
0,15
8
1,2
8
1,2
7
1,05
8
1,2
8
1,2


Уровень
цен
0,09
8
0,72
8
0,72
7
0,63
8
0,72
8
0,72


Уровень
рекламной активности
0,08
9
0,72
9
0,72
6
0,48
7
0,56
7
0,56


Итого:
1
85
8,48
82
8,23
71
7,09
77
7,58
71
6,85




Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная
оценка
Оценка проводилась для
конкурентов салона «Евросеть» на Садовой ул., 33. Из таблицы 14 видно, что
самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Евросеть» (она равна 8,48),
самую низкую – компания «Беталинк» (6,85). Видно, что «Евросеть» занимает
лидирующие позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по
критериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и
«качество обслуживания» ни одна компания не получила максимальной оценки в 9
баллов. 
Во многом это обусловлено:
·    
сложностью
соблюдения всей сетью салонов единой удобной выкладки, т.к. все салоны имеют
разные площади и конфигурацию;
·    
программы для
покупателей в эффективном их виде находятся на стадии разработки, на текущий
момент в основном реализуются ценовые программы привлечения и удержания покупателей;
·    
качество
обслуживания не может быть идеальным по причине высокой текучести персонала, а
также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с
большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю
достойное внимание и др.);
·    
уровень цен в
целом довольно низкий, однако есть единичные (несетевые) операторы,
предлагающие продукцию с меньшей наценкой. Также как уже говорилось, некоторые
покупатели склонны приобретать телефоны с рук.
Таким образом, можно
говорить о необходимости повышения эффективности обслуживания и квалификации
персонала.
2.1.4 Анализ эффективности использования основных
фондов и производственных мощностей

 Проведем анализ на основе салона
«Евросеть», расположенного по адресу Садовая ул., 33 (открыт в 2006 году).
Салон владеет следующими основными производственными средствами (таблица 15).
Таблица 15 — Основные
производственные фонды (на 1 января 2008 г.)










































№
Фонды
Стоимость, 1 января 2007 года, тыс. руб.
Выбыло
Обновление
Стоимость, 1 января 2008 года, тыс. руб.


1
Стулья для персонала (4 шт.)
24
4
6
26


2
Стол-стойка
42
0
0
42


3
Витрины (4 шт.)
80
0
0
90


4
Стол и 2 стула для клиентов
32
6
8
34


5
2 компьютера и 2 принтера
48
5
7
50


Итого
226
15
21
242



Таким образом, сумма производственных фондов составляет 242
тыс. руб. Все основные производственные фонды активны, что подтверждает высокую
эффективность их использования.
Рассчитаем коэффициенты, характеризующие основные фонды.
О том,
насколько быстро идет этот процесс, можно судить по коэффициентам выбытия и
обновления основных средств:
                                (2)
где К выб – коэффициент выбытия основных
средств; С выб – суммарная стоимость выбывших в течение года основных средств; С
нг – первоначальная стоимость основных средств на начало года. 
Для
«Евросети» Квыб = 6,64%.
                                   (3)
где К обн – коэффициент обновления
(поступления) основных средств; С введ — суммарная стоимость введенных за год
основных средств; С нг – первоначальная стоимость основных средств на конец
года.
Для
«Евросети» Кобн = 8,68%.
Для того
чтобы судить, насколько эффективно используются основные средства, существует
ряд показателей, среди которых важнейшими являются фондоемкость и фондоотдача.
Фондоотдача – это прямая величина,
характеризующая уровень отдачи капитала.
Фондоотдачу
рассчитывают по формуле:
                                           (4)
где Фо –
фондоотдача; В – годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральном
выражении; С ср – среднегодовая стоимость основных средств.
Для «Евросети» Фо 2007 = 31,07.
Рассчитаем показатель фодоемкости  по формуле:
Фе=  ,                                            
(5)
где Фе –
фондоемкость; В – годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральном
выражении; Сср – среднегодовая стоимость основных средств.
Как видно, фондоемкость является величиной обратной
фондоотдаче.
Для «Евросети» Фе 2007 = 0,032.
Салон занимает помещение
общей площадью 28 кв. м. На подсобное помещение приходится 3 кв.м, таким
образом, площадь зала, включая место размещения стола-стойки, составляет 25
кв.м. Таким образом, можно говорить о рациональном распределении площадей, т.к.
задействована практически вся площадь помещения. Расчет коэффициента
использования площадей дал следующий результат:
Кинт.исп. площадей = Sэф./Sобщ. = 25 / 28 = 0,89,                   (6)
Стоимость аренды
составляет 23 у.е. за 1 кв. м в месяц или 644 у.е. в месяц. С 1 января 2007
года 1 у.е. = 28 рублей. Эксплуатационные расходы не включены в стоимость
аренды и составляют 2 у.е. за 1 кв. м. в месяц или 508 у.е.
2.1.5 Анализ эффективности использования оборотных
средств и материально-технического снабжения

Структура оборотных
активов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» представлена в таблице 16.
Таблица 16 Оборотные
активы ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
















































Показатель
2006
2007
Изменение


+/-
%


Запасы
42267,21
45594,83
3327,62
7,87


в том числе:


товары текущего хранения
39834,39
42553,28
2718,88
6,83


товары в пути
2432,82
3041,55
608,74
25,02


товары на складах
8271,57
6590,03
 — 1681,55
 — 20,33


Расходы будущих периодов
1858,78
1971,38
112,60
6,06


Расчеты с дебиторами (средства в расчетах)
523,00
648,00
125,00
0,00


Денежные средства в кассах
1749,44
1520,78
 — 228,67
 — 13,07


Итого оборотных активов
46398,43
49734,98
3336,55
7,19



Как показывает анализ, в
2007 году произошло изменение оборотных активов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
(+7,19%), обусловленное, в первую очередь, ростом запасов за счет увеличения
товаров текущего хранения (увеличен ассортимент, представленный в салонах) и за
счет группы «товары в пути» — товаров, заказанных у поставщиков, но еще не
поступивших на склад. При этом отмечено снижение количества товаров на складах
за счет более грамотного логистического планирования в 2007 году.
Расчетов с дебиторами
незначительно увеличились, при этом нужно отметить, что их доля в структуре
очень невелика, т.к. сеть реализует продукцию в розницу. Среди нерозничных
(корпоративных) покупателей можно выделить следующих покупателей (таблица 17).
Таблица 17 — Структура
дебиторской задолженности в 2007 году





























Дебиторы
В пределах срока, тыс.руб.
Дни просрочки задолженности


0-30
31-60
61-90
91-120
свыше 120


Покупатели и заказчики, в т.ч.:


ООО «Визард»
98


ООО «Модерам»
144


ООО «Славутич»
59


ООО «Товары для Вас»
132


ООО «Маруся»
104


ООО «Альтаир»
68


Подотчетные лица, в т.ч.:


Николаева Н.М.
43


Итого
302
248
98



Как видно, у ООО
«Евросеть-Санкт-Петербург» очень мало дебиторов, при этом дебиторская
задолженность не превышает 60 дней.
Денежные средства в
кассах также снизились за счет того, что ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
предпочитает хранить средства в банке для избегания краж.
Структура оборотных
средств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» представлена на рисунке 7.
  
Рисунок 7 — Структура
оборотных средств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
Как видно, не произошло
существенных изменений в структуре основных средств: рост расчетов с дебиторами
—  0,2%, снижение денежных средств в кассах – 0,7%, рост запасов – на 0,6%,
рост расходов будущих периодов – 0,6%. Структура оборотных средств является
типичной для предприятий торговли – основной объем оборотных средств приходится
на запасы.
Рассчитаем показатели,
характеризующие оборотные средства предприятия (таблица 18).
Таблица 18 — Показатели,
характеризующие оборотные средства
































Показатель
2006
2007
Изменение


+/-
%


Коэффициент оборачиваемости
1,80
1,89
0,09
4,77


Длительность оборота в днях
0,005006
0,005245
0,00024
4,77


Собственные оборотные средства
21832,43
22635,98
803,55
3,68


Текущие финансовые потребности
18224,21
19143,83
919,62
5,05


Коэффициент текущей ликвидности
1,81
1,76
 — 0,05
 — 2,79



Коэффициент
оборачиваемости (Коб) — отношение суммы реализованной за
анализируемый период продукции (без НДС) к среднегодовой сумме остатков
оборотных средств (или остатку на конец периода). 
Длительность 1 оборота в
днях: 
Доб= Коб/
Дп ,                                                       (7)
где  Дп —  длительность
периода (360 дней – год, 90дней – квартал, 30 дней – месяц).
Собственные оборотные
средства предприятия  (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие активы –
текущие пассивы = оборотные средства – краткосрочная кредиторская
задолженность. Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, который
может быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансирование
единовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговых
площадей.
Текущие финансовые
потребности (ТФП) = оборотные средства – денежные средства – текущие пассивы =
запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность – текущие пассивы.
Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном
кредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.
Коэффициент текущей
ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) /
краткосрочная кредиторская задолженность. 
Как видно, значение
коэффициента приемлемое, хотя произошло его снижение за счет роста кредиторской
краткосрочной задолженности в 2007 году.
Таким образом, можно
говорить об эффективном управлении оборотными средствами в ООО
«Евросеть-Санкт-Петербург».
2.1.6 Анализ издержек обращения

Основные затраты 
организации, включаемые в  издержки обращения представлены  в таблице  19.
Таблица 19 — Структура
издержек обращения




















































Элементы затрат
Сумма, тыс. руб.
Структура затрат, %


2006
2007
прирост
2006
2007
Прирост


Издержки обращения, в том числе:
63 545,50
70 427,40
6 881,90
100,00%
100,00%
0,00%


аренда
4720
4814,4
94,40
7,43%
7,58%
0,15%


оплата труда
28 315
29 800
1 485,00
44,56%
42,31%
 — 2,25%


ЕСН
7361,9
7775,04
413,14
11,59%
11,04%
 — 0,55%


прочие затраты
1 289,00
1 432,00
143,00
1,84%
2,03%
0,19%


приобретение товаров
21 859,60
26 605,96
4 746,36
34,40%
37,78%
3,38%



Данные таблицы
показывают, затраты не показали значительных изменений, что позволяет говорить
об относительной стабильности структуры себестоимости. Отмечен прирост затрат
на приобретение товаров, прочих затрат и арендных платежей при одновременном
незначительном снижении оплаты труда и ЕСН. 
Это позволяет говорить о
сбалансированности издержек обращения, при это соблюдаются среднерыночные
пропорции – на приобретение товаров и оплату труда приходится основной объем
издержек обращения.
2.1.7 Анализ прибыли и рентабельности

Показатели рентабельности
характеризуют эффективность работы предприятия в целом или доходность различных
направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем
прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их
величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными
ресурсами.
Показатели рентабельности
представлены в таблице 20.
Таблица 20 — Показатели
рентабельности ООО «Восход»




















Наименование
показателя
Ед. изм.
2006
2007
Изменение


+/-
%


Наценка
(с.6/с.2)х100
%
31,58
33,33
1,75
5,54


Удельная
рентабельность (с.6/c.1)х100%
%
24
25
1
4,17



Наценка рассчитывается
путем отношения балансовой прибыли (БП) к издержкам обращения (ИО): 
 (7)