Содержание
Введение
1. Становление крупного бизнеса в России
1.1 Проблемы развития крупного бизнеса в России
1.2 Роль крупного бизнеса в России
2. Российский крупный бизнес сегодня
2.1 Специфика крупного предпринимательства
2.2 Эффективные модели организации и управления крупным бизнесом
3. Российский крупный бизнес на примере омских предприятий
3.1 Характеристика крупного бизнеса в Омской области
3.2 Сравнительный анализ крупных предприятий «Полет» и «Омский бекон»
Заключение
Список литературы
Введение
Проблематика крупного отечественного бизнеса, его формирования и места в экономике страны вызывает большой общественный интерес. Некоторые ее аспекты — финансово-промышленные группы и модернизация, роль крупных банков, проблемы корпоративного управления и построения, «олигархические» связи бизнеса и власти — достаточно подробно исследуются российскими и зарубежными специалистами.
Цель написания данной курсовой работы — раскрыть сущность и отразить проблемы современного российского крупного бизнеса, провести сравнительный анализ двух крупных предприятий Омской области.
Критерий отнесения той или иной структуры к крупному бизнесу — ее способность оказывать существенное влияние на экономическое пространство вокруг себя, т.е. изменять экономические институты в сфере ее деятельности. Это может быть либо пространство всей национальной экономики, либо сектора, либо отдельной отрасли. В России такое влияние способны оказывать субъекты бизнеса с объемом продаж в промышленности, строительстве, связи или сельском хозяйстве не менее 500 млн. долл. в час.
По данным на весну 2006 г. в России насчитывалось не менее 50 структур, относящихся к крупному бизнесу. В их число входят не только представители сырьевых отраслей, но и работающие в обрабатывающем секторе. Так, в пищевой промышленности, как минимум, четыре компании имеют годовой оборот, превышающий 500 млн. долл. Это «Кондитерский холдинг «Эрнеста» (возник в 2003 г.), мясоперерабатывающий комбинат «Черкизовский» со своими сателлитами, «Вимм-Билль-Данн» и «Группа Планета».
1. Становление крупного бизнеса в России
1.1 Проблемы развития крупного бизнеса в России
Понятие «крупный бизнес» традиционно для экономического анализа, однако никаких общепринятых критериев его выделения не существует. Обычно неявно принимается, что крупный бизнес — это то, что не вполне вписываются в стандартные рыночные рамки, то есть уже не совсем бизнес. Поэтому в качестве содержательного критерия отнесения той или иной структуры к крупному бизнесу экономисты-аналитики выбирают ее способность изменять экономические институты в сфере своей деятельности. Такая способность может определяться как масштабам деятельности структуры, так и иными факторами, например, особенностями технологической специализации или рыночного позиционирования [10 — страница 36].
Наиболее адекватным количественным показателем в нынешних российских условиях выступает объем реализации товаров и услуг (оборот). В качестве порогового значения для отнесения того или иного субъекта к крупного бизнеса в реальном секторе для 2006-2007 гг. служил оборот $500 млн. в год, а в нефтегазовом комплексе — $1 млрд. в год [9 — страница 135].
Основные этапы истории российского крупного бизнеса.
В 10-летней истории российского бизнеса экономисты-аналитики выделяют четыре основных этапа:
— предыстория (1992-первая половина 1995 гг.);
— становление (вторая половина 1995-1997 гг.);
— кризисная и пост кризисная динамика (1998-1999 гг.);
— испытание подъемом (2000-2001 гг.).
Предыстория. В этот период российский крупный бизнес был представлен торгово-финансовыми конгломератами, сформировавшимися вокруг ряда бирж, банков, а также бывших советских внешнеторговых объединений. Причем к концу периода биржевые конгломераты почти исчезли без следа, а банковские и внешнеторговые — в основном интегрировались и значительно увеличили свою экономическую мощь. К 1995 г. появились банковско-торговые объединения (такие как Альфа-банк — Альфа-Эко, Банк Столичный — ЛогоВАЗ, ОНЭКСИМбанк — внешне-торговая ассоциация «Интеррос»), неконтролируемые масштабы деятельности которых делали их субъектами макроуровня.
В этот же период происходило формирование государством компаний в топливно-энергетическом комплексе и приватизация (главным образом ваучерная) основной части обрабатывающей промышленности. Однако ни указанные компании, ни отдельные промышленные предприятия, даже наиболее значимые и адаптировавшиеся к новым экономическим условиям, в подавляющем большинстве случаев еще не могли быть отнесены к крупному бизнесу, поскольку и по форме (принадлежность контрольного пакета), и по способам работы оставались государственными.
Становление. Именно в эти два с половиной года, во-первых, закрепились основные формы существования российского крупного бизнеса. Во-вторых, возникли или стали действительно рыночными агентами большинство интегрированных бизнес-групп и компаний, занимающих ведущие позиции до настоящего времени. В-третьих, сформировались принципы и приоритеты, обеспечивающие их успешное функционирование, основными из которых являются следующие:
— Финансово-промышленная интеграция. Для интегрированной бизнес-группы — это присутствие в ее составе предприятий как реального, так и финансового сектора. Для компаний — наличие постоянных дружественных структур из второго сектора, причем сопоставимых по масштабу.
— Нераздельность собственности и управления. Одна и та же группа физических лиц является одновременно и топ-менеджерами интегрированной бизнес-группы или компании, и прямо или косвенно ее крупнейшими акционерами (или крупнейшими акционерами входящих в нее предприятий). Причем эта группа достаточно стабильна во времени.
— Динамичность и ситуативность ' формальной структуры собственности и управления, которая не имеет самостоятельного значения (Этот принцип не действует для компаний, руководство которых стремится к росту капитализации, а их число в последние годы растет.).
— Бережное отношение к кадрам. Высший менеджмент покупаемого предприятия или компании, если он лояльно воспринимает нового собственника, не смещается, а сдвигается на вторые, но не номинальные роллы, и сосуществование с ним длится довольно долго.
Для интегрированной бизнес-группы действует также принцип диверсификации в реальном секторе. Большая часть ведущих групп стремится к формированию трехзвенной структуры, т. е. к включению в свой состав экспортеров сырья, производителей товаров для внутреннего индивидуального потребителя, а также предприятий из высокотехнологичных отраслей (военно-промышленный комплекс, информатика, связь). Для компаний, напротив, важнейшим принципом является концентрация на базовых для них товарных рынках и стремление к максимизации своей доли на них при весьма невысокой приоритетности показателей текущей экономической эффективности.
Событийно началом второго периода можно считать появление идеи залоговых аукционов, реализация которой в конце 1995 — начале 1996 гг. привела к установлению несколькими крупнейшими банками контроля над рядом ведущих предприятий и компаний организация сектора, относившихся в тот момент к числу наиболее эффективных и перспективных. Власть над их финансовыми потоками дала средства для приобретения активов в других отраслях промышленности, и таким образом в 1996 г. стали формироваться диверсифицированные финансово-промышленные интегрированные бизнес-группы, значимые на народнохозяйственном уровне.
Формально залоговые аукционы были конкурсным механизмом получения правительством кредитов от частных банков под залог контрольных пакетов акций промышленных предприятий для ликвидации дефицита федерального бюджета. Однако механизм и последствия их проведения дают основания считать, что реальные цели государства были другие — формирование прочных альянсов между банками и промышленностью, появление в крупнейших предприятий отечественных стратегических собственников, обеспечение политического союза федеральной власти и бизнеса. И они были достигнуты почти полностью. Во-первых, к концу 1997 г. реальный сектор экономики в основном адаптировался к рынку (конечно же в его специфическом российском варианте) и при этом основные его производственные единицы были сохранены. Во-вторых, доля иностранных собственников оказалась крайне незначительной. В-третьих, поддержка ведущих предпринимателей сыграла ключевую роль в переизбрании Бы. Ельцина на второй срок и, следовательно, в сохранении сложившейся после 1991 г. политической системы. Именно в результате залоговых аукционов в постсоветской России впервые появился «настоящий» устойчивый крупный бизнес. И роль демиурга при этом сыграл не рынок, а федеральная власть, получившая в результате мощного союзника, на поддержку которого до конца 90-х годов ей постоянно приходилось опираться, одновременно сдерживая его амбиции («Газпром» и «Лукойл» с их финансовым окружением к середине 1995 г. уже существовали. Но два гиганта — это еще не экономический институт.).
В 1997 г. практика залоговых аукционов была фактически продолжена в процессе приватизации телекоммуникационного холдинга «Связьинвест», а также Восточной и Тюменской нефтяных компаний. Единственное отличие — сумма, которую государство потребовало с заранее назначенного победителя конкурсов по продаже блокирующего пакета акций первой компании и контрольных — второй и третьей соответствовала их тогдашней рыночной оценке. Широко распространено мнение, что 1996-1997 гг. — это период, когда основная (или, по крайней мере, самая ценная и эффективная) часть российской промышленности оказалась под властью крупных банков, которые подчинившего ее своим узкокорыстным целям, оставил возможностей развития. И лишь с осени 1998 г. ситуация изменилась. Однако, это явное заблуждение. Дело в том, что крупные промышленные предприятия и компании, приватизированные в 1995-1997 гг., как правило, сразу становились центральными элементами формировавшихся в результате их покупки ИБГ. И потому логика функционирования и потребности, например РАО «Норильский никель» или «ЮКОСа», начинали задавать смысл деятельности ОНЭКСИМбанка и «Менатепа» соответственно, а не наоборот. Банки же в возникших ИБГ играли роль, во-первых, инфраструктуры, а во-вторых, «машин» для извлечения быстрых доходов, и в первую очередь за счет «игры» с государством с использованием остатков на счетах своих промышленных партнеров. Причины этого очевидны. Во-первых, купленные промышленные предприятия и компании и по масштабам деятельности, и по потенциальной доходности, и как ресурс влияния на экономические и другие процессы в стране многократно превосходили купившие их банки. Во-вторых, строго говоря, покупателями были не сами банки, а их хозяева и высшие менеджеры (естественно, на банковские деньги и через специально созданную сложную систему фирм-посредников). Эти люди, к 1996 г. уже ориентированные на длительное присутствие в российской экономике, прекрасно понимали, насколько их новые приобретения ценнее всего, чем они владели ранее.
Кризисная и посткризисная динамика. Для российского крупного бизнеса кризис начался не в августе и даже не летом 1998 г., а с первых эго месяцев. Его макроэкономические причины — начавшееся с весны резкое падение мировых цен на нефть, а также эхо азиатского кризиса — общеизвестны. Однако не меньшую роль сыграли и специфические причины микро — и мезоуровня, наиболее важными из которых являются:
— Ограниченность управленческого ресурса многих ИБГ. Их центральные элементы оказались не в состоянии ни отслеживать действия старого менеджмента купленных предприятий, ни быстро его сменить. А новые назначения часто оказывались неадекватными в силу дефицита кадров.
— Участившиеся конфликты ведущих ИБГ и компаний с властью, особенно на уровне субъектов Федерации. Резко усилившиеся к этому времени региональные элиты пытались противостоять экспансии «московского» бизнеса и даже изгнать недружественные ИБГ из своих регионов. Кроме того, федеральные власти, недовольные проявившимися к началу 1998 г. политическими новых крупного бизнеса, пожалуй, впервые перешли в ряде случаев к тактике его жесткого сдерживания.
В первой половине 1998 г. основным проявлением кризиса была потеря многими ИБГ и компаниями федерального уровня контроля над рядом своих крупных промышленных предприятий. Так, Инкомбанк был вынужден продать контрольный пакет акций «Самеко», ОНЭКСИМбанк — Балтийского завода, «Российский кредит» — Лебединского ГОК. А с предприятий, где под контролем «москвичей» осуществлялась процедура банкротства, удалялись лояльные им внешние управляющие. Например, «Альфа» таким образом была вытеснена с Западно-Сибирского металлургического комбината и Ачинского глиноземного комбината.
После 17 августа 1998 г. основные кризисные процессы переместились в максимума-сферу. В частности, погибло большинство банков, бывших центрами формирования наиболее известных ИБГ — Инкомбанк, ОНЭКСИМбанк, «Менатеп», «Российский кредит», СБС-Агро. Из таких банков успешно пережил кризис и, следовательно, резко усилил свои относительные позиции в банковском сообществе лишь Альфа-банк. То же самое относится к Газпромбанку и Петрокоммерцбанку, но они в своих ИБГ всегда играли чисто служебную роль.
Основным результатом периода 1998-1999 гг. для российского крупного бизнеса был быстрый и окончательный переход лидерства в нем от финансового сектора к реальному. Начало этому процессу было положено как минимум двумя годами ранее, но август 1998 г. его радикально ускорил. Кроме того, реальный сектор фактически освободился от значительной части долгового бремени — погибающим банкам кредитов никто не возвращал. Если бы не это обстоятельство, то, например, «Северсталь» вполне могла бы быть сегодня не центральным элементом своей ИБГ, а скромной провинцией одной из банковских империй. Однако сколько-нибудь значимого изменения места крупного бизнеса в целом в российской экономике и обществе не произошло. В основном сохранились также его политические ресурсы, прежними остались и отношения с государством. Главная причина этого — характер посткризисного восстановления, которое базировалось на росте мировых цен на энергоносители и спроса населения на отечественные товары. А основная часть организация сектора и значительная часть потребительского входила в состав крупных интегрированных бизнес-групп и компаний [4 — страница 17].
Одна из основных тенденций 2003 г. — повышение значимости компаний как формы существования крупного бизнеса. Вновь возникающие объединения чаще всего имеют четкую производственную логику. Отходят в прошлое простая покупка недооцененных активов, а существующие многосекторные интегрированные бизнес-группы постепенно превращаются в «коалиции компаний». На уровень компаний передаются функции принятия основных экономических решений, в том числе — стратегических. На уровне топ-менеджмента постепенно остаются лишь функции управления капиталом и отношения с властью. Непосредственно в руководство компаний переходит значительная часть наиболее авторитетных менеджеров ИБГ [3 — страница 146].
Вторая по важности тенденция, отчетливо проявившаяся в 2003 г., может быть ближе к короткой фразой — Russians go global. Возникла отчетливая тенденция выхода крупных российских компаний за пределы Российской Федерации. Эти компании все чаще стали покупать промышленные активы за рубежом, которые являются продолжением или завершением их производственно-технологических цепочек. Если ранее это было характерно в основном для нефтяной промышленности, то в 2003 г. лидерами стали металлурги. «Северсталь» приобрела пятую по масштабам производства металлургическую компанию в США. «Новолипецкий металлургический комбинат» стал владельцем завода в Дании. «Стальная группа «Мечел»» — двух заводов в Румынии и одного — в Хорватии. «Норильский никель» купил «Stillwater» — единственного значимого производителя платиноидов в США. Однако покупались только такие предприятия, которые находились в процессе банкротства либо испытывали серьезные финансовые затруднения. Что касается российских нефтяных компаний, то из них лишь «Лукойл» был в 2003 г. успешным в своей зарубежной экспансии. Он приобрел перерабатывающие и сбытовые мощности в Сербии.
Другие тенденции, которые необходимо отметить, связаны с отдельными секторами. Первая из них касается банков. В 2003 г. ведущие банки, входившие в состав ИБГ, перестали делить крупных и продвинутых заемщиков на своих (т.е. принадлежащих к той же самой группе) и чужих. Все более острая конкурентная борьба за надежного заемщика привела к тому, что любая крупная промышленная компания, с хорошей репутацией и кредитной историей, может получить кредит в любом крупном частном банке. Но самые респектабельные и успешные промышленные структуры в 2003 г. предпочитали заимствовать в Сбербанке или на зарубежных рынках. Это позволяет привлекать более дешевые и масштабные кредиты.
В 2003 г. продолжал сохраняться возникший годом ранее интерес многих ведущих субъектов российского крупного бизнеса к электроэнергетике. За 2002 г. — первую половину 2003 г. новые российские инвесторы потратили на покупку акций «РАО ЕЭС» и ее региональных дочерних предприятий около 2 млрд. долл. В результате к середине года они владели примерно 10% акций самого РАО и блокирующими или даже контрольными пакетами примерно в 30 эго «дочках». В совет директоров энергохолдинга вошли два представителя от «Группы МДМ» и один — от «Базового элемента». Высокой была также активность в данной сфере «Лукойла», «Юкос-Менатеп» и «Интерроса».
В 2003 г. ведущие субъекты игорного бизнеса стали усиленно интересоваться и совсем новой для себя сферой деятельности — управлением жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ). Так, «Базовый элемент», «Интеррос» и «Ренова» организовали у себя специальные структуры, которые по договорам с муниципальными властями берут в управление городские системы ЖКХ. Последние две ИБГ и металлургическая компания «Евразхолдинг» стали также соучредителями компании «Российские коммунальные системы», которая была создана для ведения аналогичного бизнеса в федеральном масштабе. К концу года она уже работала в десяти областных центрах и трех городах в Свердловской области [11 — Королев А.С., Проблемы развития бизнеса в России].
И последняя тенденция, которую необходимо отметить, это успешное встраивание в рынок ряда субъектов оборонного научно-промышленного комплекса (ОНПК). В нем появляются реально действующие и даже успешные частные интегрированные структуры. Самый яркий пример — корпорация «Иркут», которая в 2003 г. объявила о покупке ОКБ им. Яковлева. Корпорация «Иркут» — это «Иркутское авиационное производственное объединение» (ИАПО) с индийским заказу на много лет вперед, «Таганрогский авиационный научно-технический комплекс им. Бериева» — единственный в стране разработчик гидроавиации, и фирма «Русская авионика». Теперь к этому добавлено полноценное конструкторское бюро.
Однако вызывают тревогу особенности экспортной ориентации оборонного научно-промышленного комплекса. Основные экспортеры российского вооружения и военной техники — Индия и Китай в настоящее время переходят к приобретению лицензий на их производство. В результате может возникнуть ситуация, когда в России вот экспортной составляющей оборонного научно-промышленного комплекса останутся только головные разработчики, а все производство будет осуществляться в основных странах-импортерах. Такое развитие событий таит в себе большую угрозу для российских производителей.
Интегрированная бизнес-группа — тип структуризации крупной экономической отрасли. Ядром бизнес-группы являются предприятия добывающих и перерабатывающих секторов, и, как правило, банковские учреждения. Ядро группы защищено щільній сетью различных вспомогательных институтов, которые служат определенным буфером для защиты основного бизнеса тот или иной группы. Гипертрофированно развиты различного рода финансовые, страховые, депозитарные услуги, элементы социальной инфраструктуры, то есть интегрированная бизнес-группа — это же достаточная организация.
В структуре каждой бизнес-группы сложилось собственное предприятие связи или предприятие занимающееся информационными технологиями. Подобные тенденции характерны сегодня и для других стран с возникающими рынками [12 — Мазаев Ю.К., Как они и как мы, www.expert.ru].
Несколько слов о том текущем институциональном и экономическом контексте, который во многом определяет современное состояние и будут формировать будущее российского крупного бизнеса. Сегодня сложились два крупных ограничения тот экономической модели, которая существует в России: институциональное и структурное. То есть система государственных и рыночных институтов стабилизировалась в некотором более-менее устойчивом состоянии, которое можно определить как стационарно-переходное. Это означает то, что многие неформальные полутеневые отношения, которые служили адаптационным ресурсом смягчавшим шоки перехода приобрели устойчивый характер. Формальные институты по-прежнему не действуют в автоматическом режиме.
Одна из проблем — арбитраж. Возмещение убытков в случае неплатежеспособности экономического агента в России занимает 160 дней, в Соединенных Штатах это три недели. Плюс, конечно, в Соединенных Штатах очень важная потеря репутации. В России эта «позиция» пока не просматривается. Нормальные экономические взаимосвязи, экономические трансакции возможны между предприятиями, которые включены в те или иные сети доверительных отношений. Интегрированные бизнес-группы как раз представляют собой один из наиболее распространенных типов сетей. Структурные ограничения вытекают из сохраняющегося нерыночного сектора, из весьма значительной, дисперсной, плохо контролируемой государственной собственности и, конечно, из одностороннего включения в мировую экономику.
Следующая проблема. Какие общественные силы, какие общественные институты способны преодолеть эти ограничения? Сегодня в России есть два агента модернизации: это государство — власть, которая инициировала экономическую реформу, и крупный российский бизнес, который возник в ходе этой реформы. Ни гражданское общество, ни политические партии, ни профсоюзы, ни малый бизнес не могут предложить ни программу выхода, ни обеспечить ресурсами преодоление этих ловушек. Сегодня принципиально важно найти этот выход через согласование интересов государства и бизнеса. Такие институты представительства интересов очень быстро и динамично развиваются [11 — Королев А.С., Проблемы развития бизнеса в России].
1.2 Роль крупного бизнеса в России
За более чем пятнадцатилетний этап своего существования благодаря накопленным ресурсам отечественный крупный частный бизнес постепенно превратился в значимый институт социально-экономического развития как страны в целом, так и многих субъектов Российской Федерации. Трансформация территориальной структуры крупного бизнеса непосредственным образом влияет на социально-экономическое развитие регионов, прежде всего за счет инвестиций в модернизацию старых и строительство новых мощностей, создания новых рабочих мест. Кроме того, вложения в социальную сферу со стороны компаний дают дополнительный стимул для развития региональной экономики, тогда как территории с отсутствием таких вложений не получают дополнительных преимуществ.
Современная стадия функционирования бизнес-групп и крупных компаний характеризуется осознанно реализуемыми ими стратегиями. Ключевым сектором экономики, где осуществляются подобные стратегии, в силу специализации и условий формирования крупных компаний и бизнес-групп, в России является промышленность. При этом территориальная структура крупного бизнеса имеет свои закономерности и тенденции формирования в разных отраслях промышленности, во многих из них крупный бизнес играет доминирующую роль.
Большинство промышленных предприятий в стране было построено еще в советские времена, роль новых построенных мощностей пока сравнительно невелика, однако она стала заметно возрастать в годы экономического роста. Вхождение отдельно взятого промышленного предприятия в крупную бизнес-группу свидетельствует о потенциальном притоке инвестиций в это предприятие, в эго технологических связях и других особенностях развития.
Влияние крупного бизнеса проявляется в следующих аспектах:
Во-первых, только крупные компании могут аккумулировать средства, достаточные для инвестирования в обновление своих производственных фондов и создания новых производственных мощностей. Более того, уже сейчас ряд бизнес-групп осуществляет инвестиции в те сектора экономики, которые сейчас «лежат», и которые никогда не поднялись бы самостоятельно.
Во-вторых, если посмотреть, кто является источником налоговых и иных поступлений в государственный бюджет, то окажется, что в основном это крупнейшие российские компании. Именно крупный бизнес может обеспечивать устойчивые отчисления на общественные нужды, а также оказывать содействие в проведении социальных программ.
В-третьих, российская экономика все более становится зависимой от мировых экономических процессов и все более вынуждена отвечать на конкурентный вызов, который проистекает из внешней среды. Лучше всего это могут сделать крупные компании, ибо при определенных условиях потенциально только они на внутреннем рынке смогут составить реальную конкуренцию крупным зарубежным компаниям и сохранить рабочие места.
В-четвертых, крупные компании являются реальной, а может быть, и единственной эффективной силой, которая может противостоять беспределу чиновничества и организованной преступности. Пока они еще не проявили себя в достаточной мере в этой роли. Но уже есть примеры.
В-пятых, крупные компании становятся центрами современного менеджмента. В них стремятся попасть лучшие специалисты, на самых престижных вузов и ведущих школ бизнеса. Многие компании имеют хорошо отлаженные системы организационного развития, в управлении этими компаниями достаточно широкое применение находят передовые информационные технологии [5 — страница 165].
Однако роль крупного бизнеса в российской экономике варьирует от субъекта РФ к субъекту РФ. Как правило, чем более масштабно и диверсифицировано присутствие крупного бизнеса, тем больше его роль в экономике субъекта РФ. При этом кроме основных отраслей промышленности, на которых специализируются крупные компании и бизнес-группы, на территориях присутствия компаний и бизнес-групп в их состав часто входят и объекты здравоохранения, туризма, сельского хозяйства. Это еще больше увеличивает значимость крупного бизнеса в регионах за счет создания и поддержания рабочих мест, уплачиваемых налогов, производства продукции и услуг.
Влияние крупного бизнеса на экономическую ситуацию также зависит и от количества и размеров предприятий, которыми владеет крупный бизнес. Чем большее число производств входит в состав крупных компаний и бизнес-групп, тем сильнее их роль. Участка зависимость характерна и для размеров предприятий: чем они больше, тем сильнее влияние. Иными словами, можно утверждать, что ряд заводов-гигантов играет большую роль для крупного бизнеса в экономике регионов, страны. При этом стоит отметить, что число предприятий оказывает большее влияние на усиление роли крупных компаний и бизнес-групп на территории, чем размер самих предприятий.
Крупный бизнес невозможно не учитывать в текущей работе органов власти различных уровней, а также при разработке стратегий и программ будущего развития РФ. В настоящее время существующие федеральные программы социально-экономического развития страны недостаточно ориентированы на учет крупных компаний и бизнес групп.
Бизнес-группы сыграли существенную роль при адаптации к рыночной экономики крупной промышленности. Очевидно, что в рамках централизованной системы крупное предприятие было чисто технологической, производственной единицей, потому что все финансовые, экономические проблемы решались во внешней среде. Предприятия, которые включены в интегрированные бизнес-группы, легче преодолевают трансформационные шоки, поскольку получают новую среду в виде инвестиционного и маркетингового партнера, а также услуги по стратегическому планированию, по отношениям с общественностью, по подбору, обучению и подготовке персонала [2 — страница 86].
2. Российский крупный бизнес сегодня
2.1 Специфика крупного предпринимательства
В современной России крупный бизнес существует в трех основных формах.
Первая форма — интегрированная бизнес группа (ИБГ). Это объединение предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и даже секторах экономики и связанных единством экономических интересов. Его обеспечивает наличие общей группы собственников и высших менеджеров, технологического единства в интегрированной бизнес-группе нет. Фактически им присущи свойства, характерные для конгломератов.
Вторая форма — компания. Это объединение предприятий, имеющее объективный (технологический или воспроизводственный) экономический смысл и выстроенное либо вокруг некоторой сбыта — диверсифицированная компания, либо вдоль некоторой технологической цепочки — вертикально интегрированная компания.
Чем принципиально интегрированная бизнес-группа отличается от компании как экономический субъект? Тем, что ее нельзя продать целиком. Ценность группы знают только те, кто ее создавали. Компания, напротив, имеет, как правило, объективную рыночную оценку.
Третья форма — отдельное крупное предприятие. Основная часть производства и экономической деятельности в этом случае осуществляется на одной локализованной промышленной площадке. Такое предприятие как правило не одно юридическое лицо, поскольку служба безопасности, служба маркетинга, торговый дом и др. часто наделяются юридической самостоятельностью. Тем не менее, такое предприятие — единый и неделимый объект бизнеса.
Основные механизмы и субъекты формирования интегрированных бизнес-групп и компаний. Имущественные интегрированные бизнес-группы стали появляться в российской экономике начиная с 1993 г. Инициаторами их создания и одновременно центральными элементами выступали три типа экономических агентов: крупные банки, крупные промышленные предприятия, а также специально создаваемые финансовые, торговые или управленческие структуры.
Большинство имущественных интегрированных бизнес-групп было создано крупными банками, которые непосредственно или через дочерние фирмы уже в первой половине 90-х годов стали активно скупать акции промышленных предприятий и, опираясь на приобретенный пакет (а также на неформальные права кредиторов), участвовать в процессе управления ими.
Когда инициатором формирования и центральным элементом интегрированной бизнес-группы становилось крупное промышленное предприятие, то процесс, как правило, начинался с создания «карманных» трейдеров и банков или установления контроля над уже существующими. Затем достраивалось прочее необходимое финансовое и торговое окружения, т. е. учреждались или покупались страховые и инвестиционные компании, пенсионные фонды и т. д. Крупномасштабное проникновение таких бизнес-групп в другие отрасли промышленности было достаточно редким явлением, при этом чаще всего покупались предприятия-смежники или конкуренты. Более агрессивная экспансия была характерна только для крупнейших компаний организация сектора.
Третья схема, когда в качестве ее центрального элемента выступала специально созданная структура, использовалась значительно реже первых двух и еще реже приводила к успеху. Дело в том, что и в 90-е годы, и в настоящее время в России, владея только лишь пакетом акций промышленного предприятия, как правило, невозможно ни получить дохода, ни приобрести влияния. Претендент на роль центрального элемента имущественной интегрированной бизнес-группы должен предложить ее потенциальным участникам какие-то принципиально важные для них услуги, в противном случае его пакет акций будет через какое-то время либо размыт, либо оспорен. Но это означает, что такой претендент — если он не банк или не промышленное предприятие — должен обладать значимыми рыночными или, даже скорее, нерыночными преимуществами.
При формировании управленческих интегрированных бизнес-групп использовались в основном два механизма. Первый состоял в постепенном установлении тесных связей между рядом промышленных предприятий (в особенности экспортеров) и обслуживающими их крупными трейдерами и банками и принять активное на себя последними некоторых управленческих функций, но без приобретения контрольных или даже блокирующих пакетов акций. Этот процесс начался и приобрел масштабность еще в первые годы рыночных реформ. Важнейшим стимулом для него было широкое распространение в российской экономике неплатежей и неденежных форм расчета и вытекающей отсюда необходимости выстраивания сложных вексельно-зачетно-бартерных схем.
Второй механизм получил развитие лишь со второй половины 90-х годов и связан с началом применения в российской промышленности механизмов банкротства. Управленческие бизнес-группы стали формироваться путем введения на предприятиях-должниках процедуры внешнего управления и назначения на должность внешнего управляющего и кредиторов. При этом в 90-е годы внешнее управление стремились затянуть на максимально длительный срок. В последние два года чаще предпочитают альтернативную схему — концентрацию долгов структурами, которые представляет внешний управляющий, и их конвертацию в контрольный пакет акций с последующим заключением мирового соглашения.
Одной из форм управленческих интегрированных бизнес-групп являются официальные (зарегистрированные) федеральные производственные группы (ФПГ), формировавшиеся с 1993 г. на базе соответствующего указа президента, а с 1995 г. — федерального закона. Всего в середине 90-х годов было зарегистрировано около 100 ФПГ. Появление официальных федеральных производственных групп стало результатом «наложения» некоторых настроений и надежд, идущих сверху и снизу.
С одной стороны, явно имелось желание власти как на федеральном, так и на региональном уровне проводит активную промышленную политику ясно при дефиците реальных ее инструментов. С другой, — руководители многих промышленных предприятий и банков искали «мягкие» формы интеграции, т.е. такие, которые налагают некоторые «регулярные» взаимные обязательства, но не грозят потерей независимости. Предприятия при этом в основном рассчитывали на получение дешевых банковских кредитов, банки — на контроль над финансовыми потоками своих промышленных партнеров.
Официальные федеральные производственные группы не оправдавшим надежд, возлагавшихся на них как на инструмент активизации промышленной политики и развития российской экономики. Неслучайно то из них, которым не удалось создать систему более жестких связей между своими участниками, в большинстве своем благополучно «заснули». Однако ряд таких бизнес-единиц сыграл значимую конструктивную роль, позволяя сохранить старые или создать новые кооперационные связи и одновременно являясь переходной формой к более зрелым типам интегрированных бизнес-единиц [5 — страница 70].
Что касается компаний, то на протяжении 90-х годов основным инициатором их создания выступало государство. Оно создавало отраслевые (межотраслевые холдинги, куда передавало принадлежащие ему пакеты акций предприятий (в уставный капитал или в управление). Так были созданы РАО «ЕЭС России», «Газпром», вертикально интегрированные нефтяные компании (которые затем стали центральными элементами самых крупных и интернете ИБГ), а также «Сибур», «Связьинвест», Росспиртпром [7 — страница 286].
Начиная с середины 90-х годов у компании стали некоторые крупные промышленные предприятия, осуществляя либо вертикальную интеграцию, либо горизонтальную диверсификацию. Характерным примером первого типа является компания ВСМПО-Ависма, второго — «Вимм-Билль-Данн».
После кризиса 1998 г. распространенной практикой стало формирование компаний внутри диверсифицированных многоотраслевых интегрированных бизнес-групп. В это же время создавать компании из ранее независимых российских предприятий стали иностранные инвесторы. Покупая контрольные пакеты акций нескольких предприятий, объединенных рынком или технологической цепочкой, они интегрируют их, либо передавая одном из предприятий функции управления остальными, либо создавая управленческую надстройку в виде отдельного юридического лица. Так появились компании «Балтика», Sun-Interbrew, «Сладко» [3 — страница 198].
Российский крупный бизнес имеет ряд специфических черт. Вот коротко о некоторых из них:
1. Относительно стабильное положение дел лишь в тех предприятий, чей сбыт напрямую зависит от спроса населения: пищевая и табачная промышленность.
2. Относительно быстрый рост имеют то организации, кто сумел воспользоваться благоприятной ценовой конъюнктурой на мировых рынках. Прежде всего это нефтяная (рост экспорта более чем на 7,5% при увеличении внутреннего потребления на 3%) и газовая (3,5% и 1,7%) промышленности. Сходная ситуация сложилась в черной металлургии. Вследствие смягчения условий поставки продукции отрасли в США и ряд других стран-импортеров, а также из-за роста цен на нее как на внешнем, так и на внутреннем рынке, выручка компаний отрасли существенно увеличилась.
3. Прибыльность крупного бизнеса снижается второй год подряд, причем ускоряющимися темпами. В этом году суммарный объем балансовой прибыли компаний составил 764,7 млрд. рублей. Снижение по сравнению с прошлым годом — 10,8% (4,7% годом ранее). Но если в 2006 году основным фактором снижения прибыли стало падение мировых цен на энергоносители и продукцию металлургии, то сейчас причины не столь однозначны. На результатах крупных нефтегазовых компаний сказалось в основном усиление налоговой нагрузки вследствие введения налога на добычу полезных ископаемых и рост транспортных расходов. В итоге они потеряли 4,3% прибыли относительно прошлого года. И это на фоне благоприятной ценовой конъюнктуры. В же цветной металлургии снижение массы прибыли более чем на 63% обусловлено в первую очередь именно снижением мировых цен на продукцию отрасли. В электроэнергетическом секторе балансовая прибыль сократилась почти на две трети, а в угольной — практически вдвое. Единственной отраслью организация сектора, увеличившей объем прибыли, по результатам рейтинга стала черная металлургия (рост на 36,8%).
4. Несмотря на снижение абсолютных показателей, крупная промышленность более рентабельна, чем средний бизнес. Средняя рентабельность (исчислялась как отношение прибыли после налогообложения к объему реализации) компаний составила 12,9% против 7,2% в среднем по промышленности (то есть в 1,8 раза больше). Более того, на общем фоне снижения рентабельности крупный бизнес теряет эффективность почти в полтора раза медленнее, чем промышленность в целом. Выигрыш в рентабельности крупных компаний перед средними наблюдается практически во всех отраслях, однако особенно он заметен в химической промышленности (более чем вдвое) и машиностроении (в 1,9 раза). Наиболее рентабельными среди участников рейтинга остаются нефтегазовые предприятия.
5. Производительность труда в крупном бизнесе быстро растет. В среднем она достигла 1205 тыс. рублей (38,4 тыс. долларов) на одного работника, увеличившись по сравнению с прошлым годом на 17,5% в рублевом и на 9,1% — в долларовом исчислении, а рост наблюдался в подавляющем большинстве отраслей. Среди двадцати наиболее производительных компаний традиционно доминируют табачные и пищевые. Лидерство второй год подряд сохраняет представитель табачной промышленности «Филип Моррис Ижора» .
2.2 Эффективные модели организации и управления крупным бизнесом
В последние годы в условиях растущей конкуренции рынка и общего повышения деловой активности можно наблюдать тенденции укрупнения и усложнения бизнес-структур; нередко корпорации объединяются для совместного ведения дел либо проводят масштабную пере конфигурацию активов. По мере роста и развития бизнеса перед собственниками и управленцами неизбежно встает вопрос об упорядочении корпоративной структуры и системы корпоративного управления, причем нередко это происходит на то стадии, когда бизнес начинает терять управляемость или как минимум эффективность. Рассмотрим основные предпосылки и закономерности построения систем управления в российских компаниях, проанализируем наиболее популярные модели управления.
Корпоративное управление.
Корпоративное управление можно рассматривать как реализацию вытекающей из владения корпоративными активами возможности осуществлять функции высших органов управления коммерческих организаций: общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета). Предполагается, что такая возможность реализуется в рамках корпоративных процедур, регламентированных на законодательном и локальном уровнях, путем обеспечения соответствующего представительства в высших органах управления в интересах конечных владельцев бизнеса. Типовая модель корпоративного управления представлена в виде схемы на рис. 1.
Описываемая модель управления отличается вариантностью, обусловленной разнообразием организационно-правовых форм материнской и дочерних (залежних) компаний, а также объективными ограничениями возможности влияния на принятие решений с учетом структуры органов управления и размера участия в уставном капитале.
Тем не менее, можно выделить следующие основные признаки корпоративного управления:
— корпоративная структура в подобной модели предполагает прямое владение долями/акциями управляемых обществ;
— полномочия по вертикали распределяются путем разграничения компетенции органов управления в учредительных и иных внутренних документах обществ (уставы, положения об органах управления и контроля и т.д.). Для определения перечня вопросов, относящихся к каждому уровню принятия решений, составляется матрица полномочий и ответственности;
— при наличии в холдинге нескольких самостоятельных бизнес-направлен для управления каждым из них формируется собственная субхолдинговая структура.
Преимущества корпоративного управления как модели управления бизнесом:
1. Создание отдельных субхолдингов для каждого бизнес-направления позволяет сетях бизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих, обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путем перевода во владение «держателей активов», непосредственно не осуществляющих хозяйственную деятельность.
2. Такое легализация бизнеса напряжения относительно безболезненное отчуждение части бизнеса путем прямой продажи акций компании-субхолдинга.
3. Корпоративная структура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль за всеми бизнес-структурами.
4. Прозрачная структура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия для роста инвестиционной привлекательности бизнеса.
5. При обеспечении относительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдинга тиражей экономически эффективная работа системы в целом. Для этого лицензии и организационно-правовые документы должны обеспечивать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.
Представленная модель управления может быть только в крупных бизнес-единицах, т.к. только такой уровень предпринимательства может себе позволить содержать большой штат сотрудников.
Есть у модели корпоративного управления и свои недостатки:
1. При проведении любых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Это может быть затруднительным при наличии в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарных акционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении. В тех обществах, где часть акций принадлежит государству, вот менеджмента требуются усилия по согласованию позиции государства при голосовании по важным вопросам.
2. Если уставом дочернего общества предусмотрено право основного общества определять решения дочернего общества, давая ему обязательные для исполнения указания, появляется возможность привлечения основного общества к ответственности за результаты деятельности дочернего общества. В частности, основное общество, обладая правом давать дочернему обязательные для него указания, отвечает солидарно с последним по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний.
3. Построение целевой корпоративной структуры в процессе реструктуризации может занять долгое время, что связано, в том числе, с необходимостью получения согласия антимонопольных органов, а также длительностью процедур консолидации активов. Это особенно характерно в случае выбора варианта консолидации через внесение активов в уставной капитал обществ путем дополнительной эмиссии акций или внесения дополнительных вкладов в уставной капитал общества с ограниченной ответственностью.
Управляющая компания.
Применение института управляющей компании позволяет существенно сократить издержки на проведение руководства компании, поскольку данная модель принципиально не требует построения структуры, основанной на корпоративном владении акционерным капиталом. Тем не менее, на практике почти нет примеров организаций, использующих модель управляющей компании (управляющих компаний) в чистом виде — чаще всего внедряется смешанная модель управления (рис. 2), при которой управление дочерними обществами обеспечивается одновременно через участие в уставном капитале и привлечение управляющей компании, выполняющей функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ.
Место управляющей компании в корпоративной структуре холдинга не является принципиальным аспектом: управляющей может быть как сама материнская компания холдинга (субхолдинга), так и одно из дочерних обществ.
Кроме того, группой компаний может управлять как единственная управляющая организация, так и несколько, в зависимости от целей применения данного инструмента и ряда других факторов. Единая управляющая компания больше подходит для малоразветвленных моноотраслевых холдингов, тогда как в холдингах с неоднородной отраслевой структурой и территориальным рассредоточением бизнес-единиц имеет смысл распределить управленческие функции между несколькими управляющими компаниями, которые осуществляют непроизводственные функции в отношении определенных в их ведение организаций, объединенных по отраслевому или территориальному признаку.
Управляющие компании различаются и по составу функций, который определяется исходя их целей, преследуемых при построении системы управления в холдинге.
Особенности модели управления с использованием управляющей организации:
— формирование единой стратегии, инвестиционной, кадровой политики, сводное планирование по всем управляемым бизнесам, разработка и внедрение единых стандартов производственной деятельности и единая форма контроля;
— выделение в составе управляющей компании, с учетом ее функционального наполнения и отраслевой разветвленности, ряда структурных подразделений: отраслевого (профильного) департамента, осуществляющего управление профильной деятельностью в соответствующей отрасли, финансового и юридического департаментов;
— четкое разделение функций между управляемой компанией и корпоративным центром (управляющей организацией). Распределение исполнительных полномочий и режим взаимодействия участников такой схемы управления определяется, в том числе, на основании договора между управляемой и управляющей организациями, в соответствии с которым управляющая компания наделяется правом осуществлять действия от имени управляемого общества без доверенности. В большинстве случаев бывшие руководители бизнес-единиц включаются в штатную структуру управляющей компании и, находясь в месте расположения управляемой организации, на основании доверенности обеспечивают ее текущую деятельность.
Преимущества модели управления с использованием управляющей организации:
Во-первых, управляющая компания является эффективным инструментом для построения отношений между существующими сегментами холдинга и вновь включаемыми в его структуру юридическими лицами. Если становится очевидным, что сохранение менеджера приобретенной компании полезно для повышения эффективности бизнеса, целесообразно рассмотреть возможность включения его в штат управляющей компании. Это позволит сохранить номинальное присутствие прежнего руководителя и возможности позитивного влияния на бизнес и в то же время обеспечить прозрачный контроль со стороны головной организации.
Во-вторых, при адекватном закреплении и соблюдении баланса полномочий управляющая компания получает возможность влиять на ключевые бизнес-процессы управляемых обществ; последние в достаточной мере обладают свободой для осуществления текущей деятельности в активном режиме.
Недостатки модели управления с использованием управляющей организации:
1. Не исключено отсутствие единообразного понимания текущих и перспективных целей бизнеса персоналом управляющей и управляемых компаний.
2. Жесткая централизация принятия решений на уровне управляющей компании приводит к тому, что делегирование полномочий как инструмент не используется или используется неправильно и не дает ожидаемых результатов. Следствие — низкий уровень управленческой компетенции топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в дочерних обществах.
3. Централизация чревата также некоторым болельщики вот действительности, когда руководство управляющей компании при принятии решений не вполне представляет реальное положение дел в дочерних обществах, что может привести к падению экономической эффективности деятельности управляемых обществ.
4. Передача управляющей организации функций единоличного исполнительного органа тоже в определенных случаях требует согласования с антимонопольным органом.
5. Сделки, участниками которых выступают управляющая компания и управляемое общество (управляемые общества), отвечают признакам сделки с заинтересованностью и подлежат формальном одобрению высшими органами управления таких обществ.
6. Хотя Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц» и не предусматривает необходимость изменения места регистрации юридического лица по месту нахождения управляющей организации, существует практика обращения налоговых органов в суд с исками о привлечению к налоговой ответственности в связи с уклонением от постановки на налоговый учет по месту нахождения управляющей организации. В то же время смена юридического адреса может быть сопряжена для управляемых обществ с несоизмеримыми издержками.
Выбор той или иной модели управления при организации или реструктуризации бизнеса может быть продиктован самыми разными обстоятельствами, но на практике наиболее значимыми являются следующие факторы:
— объективное и существенное разнообразие дочерних (залежних) обществ (по функциональному, территориальному признаку и т.д.);
— достижимость должной степени контроля в дочерних обществах посредством участия в уставном капитале (организационно-правовая форма дочернего общества размер участия и т.д.);
— объективная необходимость текущего управления профильной деятельностью залежних обществ на уровне исполнительного органа;
— уровень доверия менеджменты дочерних обществ;
— реализуемость корпоративных и иных процедур, необходимых для внедрения и поддержания соответствующей формы управления в дочерних обществах.
Объективная оценка предпосылок и условий образования, формулирование целей с учетом правильно идентифицированных критериев обычно позволяет прийти к наиболее целесообразной для конкретного бизнеса модели организации и управления [3 — страница 52].
3. Российский крупный бизнес на примере омских предприятий
3.1 Характеристика крупного бизнеса в Омской области
Омская область является одним из самых привлекательных регионов России для вложения капитала с целью развития бизнеса. Омский рынок представлен прежде всего мелким и средним бизнесом. Однако это не означает, что крупный бизнес отсутствует вовсе. На территории Омской области работают такие производственные гиганты, как «Манрос М», «Омский бекон», корпорация «Омсквинпром», ФГУП ПО «Полет», нефтяная компания «Сибнефть» и другие. Среди них только корпорация «Омсквинпром» является истинно «омской», так как ее руководство отклонило предложение о продаже компании московским предпринимателям, тем самым, сохраняя «омскую» историю происхождения фирмы. Остальные же являются филиалами (подразделениями) московских крупных компаний.
Компания «Манрос М» была создана в 1998 году на базе Омского молочного комбината «Солнечный», который более 30 лет обеспечивал город молочной продукцией. За короткий период своей деятельности «Манрос М» стала лидером молочной промышленности в Западно-сибирском регионе, а ее продукция — одной из самых популярных и потребляемых. В 2007 году производственное предприятие было продано крупнейшему производителю продуктов питания «Вимм-Билль-Данн». В настоящее время компания «Манрос М» выпускает продукцию под различными торговыми марками, осваивается новое для компании направление — производство детского кисломолочного питания под ТМ «Агуша». На данный момент времени компания «Вимм-Билль-Данн» по данным исследования рейтингового агентства «Эксперт» по объему реализации продукции занимает 28 место (из 200), с общей численностью персонала более 20 тысяч человек.
Третьего февраля 2007 года Президент РФ В.В. Путин подписал указ о создании вертикально-интегрированной структуры по производству ракетно-космической и авиационной техники на базе ФГУП «ГКНПЦ им. М.В.Хруничева», в соответствии с которым к Центру им. М.В. Хруничева присоединилось 4 предприятия ракетно-космической промышленности России, в том числе и омское производственное объединение «Полет».
В результате образовалось самое крупное федеральное предприятие России, которое также вошло в пятерку мировых лидеров в области космических технологий.
Реорганизация ПО «Полет» позволит предприятию провести техническое перевооружение, развить высокотехнологичные виды производств, создать новые рабочие места, стабилизировать и улучшить финансово-экономическое состояние, повысить заработную плату. На базе вновь созданной структуры появится образцово-показательный центр по производству ракетно-космической и авиационной техники, не имеющий аналогов в России по технологическому оснащению и уровню автоматизации.
Акционерное общество “Омский бекон” в поселке Лузино — крупнейшее сельскохозяйственное предприятие России. По итогам 2001 года оно выручило от продажи 1938 млн. руб. (прибыль 672 млн.), по итогам 2002-го — 2 056,5 млн. (прибыль 544,2 млн.), по итогам 2003-го — 1 821,3 млн. (прибыль 257 млн.).
«Омский бекон» — единственное агропредприятие России, которое полностью обеспечивает себя сырьем и колбасные изделия изготавливает не из завозного мороженого мяса, а из собственного охлажденного, что существенно влияет на вкус продукта. Вслед за Царицынским мясокомбинатом «Омский бекон» сертифицировал свою продукцию по международным стандартам ISO 9000, добившись, таким образом, высокого и стабильного качества выпускаемой продукции при довольно широком ассортименте — 450 наименований колбасных изделий и деликатесов.
В ноябре 2003 года компания прошла внешний аудит, в ходе которого оценивалась система менеджмента качества применительно к продукции: свиньи для убоя, молоко, пшеница, ячмень, грубые и сочные корма. В результате Лузинский комбикормовый завод, «Мясокомбинат «Омский» и ОАО «Омский бекон» получили сертификаты соответствия новейшим требованиям в области качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Особенность этой мировой системы стандартов в применении процессного подхода, который способствует повышению эффективности управления качеством, выпуску конкурентоспособной продукции и максимальному удовлетворению потребностей и ожиданий потребителя.
В планах «Омского бекона» также сертифицировать по ИСО 9001-2001 недавно вошедшую в группу предприятий птицефабрику «Сибирская», и объединить к концу 2004 года все службы менеджмента качества в единую централизованную структуру. Это станет главным козырем компании в жесткой конкурентной борьбе на отечественной продовольственной арене, а также поможет выйти со своей продукцией на мировой рынок.
Сегодня «Омский бекон» контролирует 80% областного рынка, а Омский мясокомбинат вышел на рынки Тюменской, Новосибирской, Томской, Иркутской областей, заметно потеснив местных производителей. Чтобы не зависеть от торговли, агрохолдинг начал создавать свою сеть фирменных магазинов. Только скачки посмотреть бесплатно порно в их сегодня четырнадцать, есть представительства и в других регионах.
бизнес предпринимательство промышленный гигант
3.2 Сравнительный анализ крупного бизнеса Омской области на примере ФГУП ПО «Полет» и ОАО «Омский бекон»
На первый взгляд сравнение предприятия пищевой промышленности и производственного объединения космической промышленности кажется невозможным. Однако в действительности сравнительный анализ данных компаний возможен, так как основывается на положениях, характерных для всех организаций:
— форма собственности;
— форма организационно-правовой структуры;
— сбытовая политика предприятия;
— модель организации и управления предприятием;
— кадровая политика.
ФГУП ПО «Полет» — одно из крупнейших промышленных предприятий России, которое более 65 лет специализируется на выпуске ракетно-космической и авиационной техники. Производственное объединение «Полет» является унитарным предприятием, т.е. коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.
Данное предприятие является государственным и позиционируется на рынке как исполнитель заказов государства на космическую и авиационную продукцию. Однако наличие высокотехнологичного производства позволяет омскому ПО «Полет» внедрять новые разработки в не только в ракетно-космическую и авиационную отрасль, но и в другие области промышленности.
Для нужд городского коммунального хозяйства производятся пластинчатые разборные теплообменники нескольких модификаций, различной тепловой мощности. Для реконструкции устаревших городских коммуникаций и прокладки новых, выпускаются пневмопробойники диаметром 55, 65, 80 и 145 мм. Уникальная разработка ПО «Полет» — печь «Факел» для автономной работы в условиях отсутствия электроэнергии. Готовится к выпуску перспективная разработка — ветровая энергетическая установка (ВЭУ) роторного типа на основе эффекта Магнуса, предназначенная для обеспечения электроэнергией объектов, не подключенных к центральной системе энергоснабжения. ВЭУ может работать совместно с дизель-генераторными станциями (ДЭС) мощностью до 500 кВт. Для нефтяной отрасли освоено серийное производство комплекта оборудования системы очистки бурового раствора, для ОАО «РЖД» «Полет» выпускает технологические комплексы для дробеструйной обработки и окраски вагонов. В рамках конверсии производства с 1957 года ПО «Полет» выпускает различные товары народного потребления под маркой «Сибирь» (стиральные машины, центрифуги, зернодробилки, электросепараторы). В структуре управления предприятием присутствует отдел продаж, который занимается реализацией продукции народного потребления и промышленного назначения. Большого внимания деятельности отдела продаж не уделяется в силу того, что производство товаров народного потребления не является основополагающим, а второстепенным. Сбытовая политика, как и производство, базируется на государственных и муниципальных заказах.
По сущности модели управления ПО «Полет» представляет собой вертикально-интегрированную структуру по производству ракетно-космической и авиационной техники на базе ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева», т.е. управление происходит из головной компании, находящейся в данном случае в Москве; именно на этом уровне решаются главные вопросы производства, реализации, выполнения заказов, подписания контрактов и т.п. Вопросы меньшей важности решаются на местном уровне, т.е. непосредственно в администрации ПО «Полет».
В целях поддержания высокого профессионального потенциала работников на ФГУП ПО «Полет» уделяется большое внимание вопросам по работе с персоналом.
Приоритетами кадровой политики предприятия являются:
· привлечение перспективных, высококвалифицированных кадров на работу;
· формирование профессиональной карьеры молодого работника;
· стимулирование результативности труда и финансового роста;
· усиление социальной защищенности работников, предоставление полного соцпакета (бесплатное медицинское обслуживание, оплата б/листов, льготная оплата детских садов и детских оздоровительных лагерей);
· укрепление и развитие трудовых традиций, добросовестного отношения к труду.
На предприятии существует система профессионального обучения, предоставляются возможности для повышения квалификации, регулярно проводится учеба кадрового резерва, осуществляется материальное стимулирование лучших производственников, молодых специалистов.
Среди приоритетных направлений кадровой политики ФГУП ПО «Полет» — ориентация на молодых специалистов, для которых предприятие предоставляет:
· возможность white профессиональной деятельности;
· возможности и условия быстрого профессионального роста (знания, умения);
· постоянное взаимодействие с опытными специалистами;
· возможность получения делового и управленческого опыта и навыков;
· возможности карьерного роста;
· стабильность положения предприятия на рынке;
· начало трудового пути с общеизвестного предприятия;
· наличие социального пакета и социальной защищенности;
· ориентированность кадровой политики на молодые кадры;
· различные виды доплат категории молодых специалистов;
· возможность подтвердить свою платежеспособность перед любым банком при оформлении потребительского кредита.
Данное предприятие дает направление для выпускников школ на целевую контрактную подготовку в Омском государственном техническом университете. Возможна оплата за счет средств предприятия. Основной задачей целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием, является удовлетворение потребностей в высококвалифицированных кадрах предприятия.
Акционерное общество “Омский бекон” в поселке Лузино — крупнейшее сельскохозяйственное предприятие России. По количеству свиней — 285 тысяч голов — второго такого предприятия нет в мире.
До 1999 года никто не интересовался положением дел развивающегося предприятия. Однако как только стало известно о величине доли рынка, которую в то время занимала компания, предприниматели со всей России стали активно интересоваться стоимостью акций общества. В результате долгих финансовых операций по купле-продаже контрольного пакета акций компания была продана ООО «Продо».
В феврале 2004 года в Москве было зарегистрировано ООО «ПРОДО Менеджмент», генеральным директором которого стал Давид ДАВИДОВИЧ, без отрыва от своего основного места работы в Millhouse Capital. Летом того же года в Омской области состоялись собрания акционеров — 6 июня — в ЗАО «Птицефабрика «Сибирская», 9 июня — в ОАО «Мясокомбинат «Омский», 10 июня — в ОАО «Лузинский комбикормовый завод», 11 июня — в ОАО «Омский бекон». На каждом из них принято решение передать полномочия единоличного исполнительного органа московскому ООО «ПРОДО Менеджмент».
Первую реорганизацию Лузинское свиноводческое хозяйство пережило еще в семидесятые, при советской власти. Тогда и был отстроен огромный — а в те времена любили масштабность — комплекс по промышленному производству свинины на 216 тыс. голов. Хозяйство, включающее весь производственный цикл от селекции и племенной работы до получения товарной продукции, уже по тем временам было уникальным, поэтому внимание к нему со стороны агрогенералов было пристальным. Предприятие получало лучший племенной материал, имевшийся в те времена в Советском Союзе.
В 1995 году омские свиноводы заказали английским селекционерам вывести особую породу свиней с повышенной мясной кондицией и незначительной толщиной шпига. К тому же животные должны были иметь высокую продуктивность при минимальных затратах кормов. Для того чтобы выполнить заказ, английским специалистам пришлось скрещивать свиней аж пяти разных пород. Но результат того стоил. Выведенный англичанами пяти линейный гибрид по всем своим параметрам оказался лучшим племенным материалом не только в России, но и в мире. Проект был дорогостоящий, но Минсельхоз тогда еще мог себе позволить его финансирование. Но когда в 1998 году «Омский бекон» «залихорадило» вот смены собственников, договор на техническое сопровождение проекта был разорван. А участие специалистов компании PIC было просто необходимо. Потенциал животных нужно было постоянно поддерживать, периодически обновляя стадо. Иначе все затраты и усилия сводились на нет. Огромное хозяйство оказалось неуправляемым, возник риск потери уникального племенного материала.
Идеология управления изменилась принципиально. Перед всеми предприятиями, входящими в группу, была поставлена одна задача: работать на общий результат. Каждому сверстали свой бюджет и стали строго следить за тем, чтобы расходы не превышали установленного уровня. В результате повысилась эффективность в четыре раза, холдинг из убыточного превратился в прибыльный. Совместная программа с Минсельхозом позволила намного опередить конкурентов.
По окончании выравнивания ситуации на производстве специалисты занялись позиционированием продукции на рынке. «Когда мы пришли, в группе было две торговые марки — «Омский бекон» и мясокомбинат «Омский», которые конкурировали друг с другом, — рассказал Александр Кивич. — Первое, что мы сделали, — прекратили борьбу торговых марок. Провели пиар-кампанию и объяснили, что оба предприятия входят в один холдинг, работают на одном сырье, по одной технологии, что сегодня мы не конкуренты, а единая компания. Обе торговые марки сохранились, остались сильными, и мы их поддерживаем. Народ требует разнообразия. Менять вкусы покупателей мы не хотели». Появилась мясная продукция класса «Люкс», отличающаяся различными добавками, придающими специфический вкус и аромат продукта. Данная серия уже успела завоевать популярность среди потребителей. В отличие от ПО «Полет» компания «Омский бекон» сама определяет объемы выпуска продукции различных торговых марок, разрабатывает ценовую политику, рекламные и маркетинговые кампании, сотрудничает с дистрибьюторами.
ОАО «Омский бекон» представляет собой вертикально интегрированную группу, в которую входят три предприятия — ОАО «Омский бекон», ОАО «Лузинский комбикормовый завод» и ОАО «Мясокомбинат «Омский». Собственные посевные площади составляют 27 тыс. га. Поголовье свиней — 275 тыс. голов, объем производства свинины — 40 тыс. тонн в год, объем реализации мясной продукции — 40 тыс. тонн. Оборот в 2000 году — 90 млн. долларов. Прибыль — 9 млн. долларов. Продукция все трех предприятий группы последние два года входит в престижный список «100 лучших товаров России». По данным рейтингового агентства «Эксперт» компания «Омский бекон» занимает 170 место среди 200 крупнейших производственных компаний, расположенных на территории Российской федерации.
На данный момент времени, в период руководства, большого внимания кадровой политике не уделяется. В силу нехватки времени и сил на «выращивание» собственных специалистов, предприятие не взаимодействует с университетами города Омска, не оплачивает целевые направления. На свинокомплексе работают специалисты в основном с ветеринарным образованием, на производстве технологи и ветеринарно-санитарные эксперты, на Омского государственного аграрного университета. В дальнейшем планируется организовать систему поддержки молодых специалистов, а также разработать программу обучения студентов с уклоном на специфику производства данного предприятия.
Заключение
Сравнительный анализ данных предприятий сложен из-за их принадлежности к разным отраслям промышленности, а также из-за различных организационно-правовых форм. Несмотря на это эти компании имеют некоторые сходства. Рассматриваемые предприятия являются крупными бизнес-единицами, функционирующими на территории Омской области. Надо отметить тот факт, что они принадлежат московским собственникам, что влечет за собой отток налоговых платежей «мимо» областного бюджета, лишая тем самым возможности региона в получении дополнительных денежных средств для перераспределения их на нужды области.
Несмотря на это присутствие на территории Омской области таки промышленных гигантов, как «Омский бекон» и ФГУП ПО «Полет» повышает статус области и города и играет важную роль в развитии страны в целом. Кроме того, данные предприятия создают большое количество рабочих мест для высококвалифицированных специалистов и разнорабочих.
ФГУП ПО «Полет» активно сотрудничает с высшими учебными заведениями, оказывая им финансовую помощь в приобретении наглядных пособий, необходимых для учебного процесса материалов. Кроме того, администрация предприятия активно принимает студентов на ознакомительную и производственную практику для повышения уровня теоретических знаний и накопления практического опыта, необходимого для дальнейшей работы.
Коллективы данных организаций активно участвуют в спортивных мероприятиях, проводимых для сотрудников компаний различных отраслей. Компания «Омский бекон» регулярно выступает в качестве спонсора различных общественных мероприятий, в частности празднования Дня города Омска, Весеннего полумарафона «Гандикап» и других.
Список литературы
1. Балдин К.В. Крупный бизнес в России. М.: Дашков и К, 2007
2. Даниелс Джон, Радеба Л ы Х.. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М.: Дело 1998.
3.Еременко Ю. А, Конструктор эффективности// Управление компанией// № 3, 2008 г., 52-55.
4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Норма ( Инфра-М), 2001.
5. Паппэ, Я.Ш. Олигархи: экономическая хроника 1992-2000. М.: Государственный университет, Высшая школа экономики, 2000.
6. Паппэ, Я.Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен: особенности становления и современного этапа развития. М.: Государственный университет, Высшая школа экономики, 2002.
7. Питерс Т. В поисках эффективного управления 2002, М.: Прогресс.
8. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. М.: Знание, 2003
9. Сацков Н.Я Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. М.: ИСПИРАН, 2004
10. Фатхутдинов Р.А. Крупный бизнес. М.: Интел-синтез, бизнес-школа, 1998
Электронные ресурсы:
11. www.businesspress.ru
12. www.expert..ru
13. www.koryazhma.ru
14. www.newsland.ru
