Созинов Андрей Сергеевич 

В
наши дни условия функционирования предприятий полностью изменились. Образование
и раздел мирового рынка, компьютеризация рыночных отношений: возможность
мгновенного доступа и получения исчерпывающей информации о любых товарах,
растущая взаимозависимость производителей, насыщение (и пресыщение) общества
материальными благами в ведущих странах приводят к постепенному перерастанию
экономики массового производства в экономику индивидуальных услуг. Решающая
роль переходит от производителя к клиенту, который “всегда прав”. В подобной,
ориентированной на клиента, экономической ситуации предприятия сталкиваются со
стремительно меняющимся рынком. На этом весьма динамичном рынке все большую
важность приобретает поиск разнообразия и предложение инноваций. Здесь все чаще
предложение не только предшествует спросу, но и формирует его. Заказчики,
получившие невиданную свободу выбора, становятся все более требовательными и
избалованными. Общие требования к качеству и надежности продукции становятся
просто высочайшими, а срок жизни продукции неуклонно сокращается в силу ее
постоянного обновления. 

Все
это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы
организации предприятий. 

Ранее
неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная
структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная
организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.
Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры
рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится
главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Более того, в
деятельности современных предприятий просматривается определенный сдвиг от
собственно производства к сфере услуг. 

В
современных условиях конкурентоспособность предприятий на мировом рынке зависит
от возможностей преобразования ключевых процессов предприятия в стратегические
инициативы, нацеленные на как можно более полное удовлетворение требований
заказчика, и вообще, на гибкое отслеживание и прогнозирование изменений в
конъюнктуре рынка. Новейшими примерами таких инициатив служат перестройка или
реинжиниринг (business process reengineering) и инновация (process innovation)
процессов деятельности предприятия. Указанные примеры связаны с широким
развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий (НИТ/
НКТ) для управления человеческими ресурсами и планирования будущей деятельности
предприятия, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (кооперации и
координации) между различными агентами (специалистами и подразделениями)
предприятия. 
					








В
последние годы в России возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов
отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу
практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе
планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя для
малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для
большинства предприятий бизнес-план только один из планов их
производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план производственно-хозяйственной
и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между
стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга. Целью
бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой
активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти
лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также
ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой
этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или
приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых
финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких
маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что
является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в
обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных
стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся
также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однако
констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового
продукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране
в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов
российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным
документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций,
принимающих участие в таком конкурсе. Бизнес-план может включать в свой состав
следующие разделы: реквизиты организации; описание бизнеса, включая
характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы
развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки
на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии
развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика
потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок);
стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет
(возможно, на 5 лет) с по годовой разбивкой; фонды и их использование с
подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата
кредита. Можно рекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется
для тех, кто может занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план
призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а
цели достижимы. Второй план — для самого предприятия. Этот план является более
детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и
открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью
предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия.
Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической
помощи и участии экспертов-консультантов.

Действительно,
никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных
возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников
и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить
экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты
таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных
аспектов деятельности предприятия и состояния рынка.

Содержание
внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в
обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства
с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность
планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого
подразделения в отдельности на установленный период времени; определении
хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности
реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых
для решения поставленных задач [20]. 

Таким
образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении
заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы,
обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и
развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий,
определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом
возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым
производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано
обеспечить взаимную увязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,
включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,
производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и
прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и
перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость
увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки
показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. 

Внутрифирменное
планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование,
осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. 

Если
перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и
направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения
поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы
ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных
условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие
планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с
учетом конкретной обстановки. 

Уровень
и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:
компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией
специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием
информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование
заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — это
начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а
процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций
(рис.1.2). 

Планирование
направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе
наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных
действий. 

Рис.1.2.
Общая схема процесса управления компанией [20].

В
зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида
планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план),
текущее (тактическое). 

Стратегическое
планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности
фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах. 

Текущее
планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути
достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются
средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой
технологии. 

Стратегическое
планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с
которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе
разработать показатели развития фирмы на плановый период. 

В
основу при разработке плана кладется: 

—
анализ перспектив развития фирмы; 

—
анализ позиций в конкурентной борьбе; 

—
выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности; 

—
анализ направлений диверсификации. 

На
рис.1.3. представлена схема стратегического планирования, которая
демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки
стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения
фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей
рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей
рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения,
построенной на управлении проектами. 

Стратегический
план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер
деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные
проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена
управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. 

Среднесрочные
планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления
производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные
задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия
сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают
разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на
достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. 

Среднесрочный
план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные
сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он
разрабатывается в производственных отделениях. 

Состав
бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы,
к которой он относиться. 

Например,
если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции
(услуги), то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью
самого продукта и сложностью рынка этого продукта.

Рис.1.3.
Схема стратегического планирования [20]. 

Состав
и детализация бизнес-плана зависят от характера предприятия — относиться ли оно
к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное,
то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот
товар выпускаться для потребителей или для производителей. 

Состав
бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия
конкурентов и перспектив роста предприятия. Естественным образом переход к
рассмотрению практической деятельности фирмы приводит нас от бизнес-плана к
бизнес-процессу. Это связано с тем, что в настоящее время предприятие часто
рассматривается не просто как организационная структура, а как система
взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение определенных
целей. Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах
производственных процессов в течение многих десятилетий, теория
бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была
встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто
заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств,
и только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея
управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Хотя
медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные
деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства
менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется
вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде
набора бизнес-процессов, которые в большинстве организации

Организация
бизнеса на принципиально новой основе дает возможность решить ряд важнейших для
конкурентного предприятия задач — от сокращения непроизводительных расходов и
наиболее полного использования ресурсов на базе оптимальной организации работы
до управления ассортиментом и ценообразованием выпускаемой продукции на основе
полной, точной и своевременной информации в единой информационной системе
предприятия [7]. Конструирование бизнеса, внедрение определенных технологий
работы были и остаются уникальными творческими процессами. С той лишь разницей,
что сегодня менеджеры, специалисты, занимаясь вопросами организации,
функционирования и контроля деятельности компании, уделяют все большее внимание
новым информационным технологиям. 

Понятие
“бизнес-процесс”, хотя и не получившее пока нормативного толкования, является
наиболее часто употребляемым. Под ним подразумевается либо горизонтальная
иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной
целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов, либо
непрерывная серия задач, решение которых осуществляется в целях создания выхода
(результата), либо связанный набор повторяемых действий (функций), которые
преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в
соответствии с предварительно установленными правилами. Для простоты названия
всей структуры бизнес-процессов на предприятии существует понятие
«бизнес-система», определяемое как связанное множество
бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Следует
отметить, что под продукцией в данном контексте понимается любой выход
(результат): товары, услуги, а иногда и документы, которые рассматриваются,
очевидно, как носители полезного свойства (ГОСТы, сертификаты и т.п.) или
информации, хотя в классификации продукции они пока отсутствуют [7]. В этом
контексте представляет интерес Монография Г.Н. Калянова [38] “Теория и практика
реорганизации бизнес-процессов”, в которой автор рассматривает актуальные
теоретические и практические вопросы реорганизации бизнес-процессов современных
предприятий и учреждений. Предлагается методология и комплекс методик
реорганизации, позволяющих проводить формализированное исследование
бизнес-процессов предприятий, осуществлять их проектирование, тестирование и
верификацию, а также оценку качества. Анализируются основные требования к
инструментальным программным системам поддержки реорганизации бизнес-процессов.
Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и
большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих
обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной,
поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и
требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о
покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами
уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.
Бизнес-процессы предприятия разрабатываются и исследуются не сами по себе, а в
рамках создания и использования в текущей деятельности предприятия его
бизнес-моделей.

Бизнес-модель
предприятия — это совокупность графических и текстовых описаний, позволяющих
понимать, а в случае использования электронных средств динамического моделирования
имитировать процесс управления предприятием. Обычно бизнес-модель формируется в
целях усовершенствования процесса управления, когда руководство понимает, что
предприятие должно перейти на новую ступень развития, например повысить
качество производимой продукции или оказываемых услуг, выйти на внешний рынок и
т. п. Наиболее подходящим средством, обеспечивающим качественный рост
предприятия, может стать новая интегрированная информационная система
управления предприятием. Идеально, когда такая система содержит в себе
встроенные средства динамического моделирования деятельности предприятия,
позволяющие:· визуализировать деятельность предприятия, обеспечив руководству
возможность правильно оценить имеющиеся недостатки и отыскать источники
потенциала и направления усовершенствования; 

сократить
время настройки ИСУ под специфические особенности предприятия; 

отобразить
и зафиксировать в готовом для последующего развертывания виде варианты
реализации ИСУ, каждый из которых может быть выбран при переходе на очередную
ступень развития предприятия. 

Иными
словами, бизнес-модель является отображением предприятия и его
информационно-управляющей системы. Без бизнес-модели вы не сможете построить
действительно интегрированную и “всеобъемлющую” ИСУ. Именно при создании бизнес-модели
формируется “язык общения” консультантов, разработчиков, пользователей и
руководителей предприятия, позволяющий выработать единое представление о том,
ЧТО и КАК должна делать система управления предприятия (“корпоративная система
управления”).

Ошибочно
полагать, что бизнес-модель — это просто комплект документов, описывающий
только бизнес-процессы предприятия. На самом деле в основе бизнес-модели всегда
лежат бизнес-цели предприятия, по большому счету полностью определяющие состав
всех базовых компонентов бизнес-модели (см. рис. 1.4):

бизнес-функции,
описывающие, ЧТО делает бизнес; 

бизнес-процессы,
описывающие, КАК предприятие выполняет свои бизнес-функции; 

организационная
структура, определяющая, ГДЕ исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы; 

фазы,
определяющие, КОГДА (в какой последовательности) должны быть внедрены те или
иные бизнес-функции; 

роли,
определяющие, КТО исполняет бизнес-процессы; 

правила,
определяющие связь между ЧТО, КАК, ГДЕ, КОГДА и КТО. 

Тем
не менее описание бизнес-процессов, как наиболее трудоемкая и чреватая многими
ошибками задача, нуждается в конкретной методологической платформе.

Рис.
1.4. Типовая бизнес-модель предприятия

Поэтому
существует наиболее устоявшийся перечень атрибутов, которые модель
бизнес-процессов должна описывать на изобразительном уровне, а именно:

воздействия,
инициирующие каждый шаг бизнес-процесса; 

исполнители
каждого шага (это могут быть как люди, так и программы и механизмы); 

воздействия,
регламентирующие данный шаг (законодательные акты, рыночные условия и т. п.); 

результат,
получаемый на выходе конкретного шага бизнес-процесса.