СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Формы международного разделения труда
1.2 Либерализация внешнеэкономической
деятельности в России
					







1.3 Органы управления внешнеэкономической
деятельности
1.4 Виды сделок во внешнеэкономической
деятельности
1.5 Хозяйственный уровень управления
внешнеэкономической деятельностью
1.6 Методы государственного регулирования
внешнеэкономической деятельности
ГЛАВА 2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Метод SWOT
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА
ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЦС «ЗВЕЗДОЧКА»
3.1 Общая характеристика предприятия
3.2 Анализ системы управления на предприятии ОАО
«ЦС «Звездочка»
3.3 Пути решения проблем управления предприятием
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Любая
организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной
силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации
функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном
промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и
даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.
Внешняя среда
является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для
поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится
в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них
претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому
всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные
ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим
негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления
состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое
позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения
ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной
перспективе.
Актуальность
темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется
чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности.
Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие
в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем
числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить
стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство
должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее
потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития
и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее
окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы
вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при
определении своих целей и при их достижении.
Целью курсовой
работы является изучение среды функционирования предприятия.
Задачами
курсовой работы является: исследование взаимодействия организации с внутренней
и внешней средой.
ГЛАВА
1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Внешняя среда
– это набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно
влияющих на деятельность организации, на уровень неопределенности и риска при
принятии управленческих решений.
Основные
свойства внешней среды следующие:
— 
объемность,
т.е. число входящих в нее элементов; большая объемность содержит более 7
элементов, средняя от 4 до 6, малая – до 4 элементов;
— 
сложность,
которая определяется трудозатратами на обработку требуемого количества
элементов внешней среды;
— 
подвижность
,т.е. скорость обновления ее параметров;
— 
неопределенность,
то есть неполнота или неточность информации о состоянии внешней среды.
Чем выше доля
неучтенных элементов во внешней среде, тем сложнее процесс функционирования
организации.
Однако
необходимо учитывать, что организации укомплектовываются разными людьми, чьи
привычки, потребности, настроения и недостатки необходимо учитывать. Какие люди
и как будут работать в организации, какие роли они будут выполнять – важный
элемент теории организации. Поведение членов организации внутри организации
может рассматриваться как ее внутренняя среда.
Внешнеэкономическая
деятельность это предпринимательская деятельность юридических и физических лиц
в области международного обмена товарами, услугами, перемещения материальных,
финансовых и интеллектуальных ресурсов.
Внешнеэкономическая
деятельность представляет собой совокупность методов и средств
торгово-экономического, научно-технического сотрудничества, валютно-финансовых
и кредитных отношений с зарубежными странами.
Выбор внешнеэкономической
деятельности зависит от конкретных направлений деятельности предприятия, его
финансового положения, механизма государственного регулирования и органов
управления внешнеэкономической деятельности, условий хозяйствования предприятий
различных форм собственности.
Основные
направления внешнеэкономических связей в современных условиях:
— восстановление
и развитие экспортного потенциала страны;
— использование
иностранных кредитов для технического переоснащения;
— повышение конкурентоспособности
российских товаров на внешнем рынке на основе модернизации производства;
— изменение структуры
импорта за счет увеличения удельного веса продукции промышленного производства
в форме высокоточных технологий;
— обеспечение
экономической безопасности страны за счет совершенствования экспорта и импорта.
Каково же
понятие внешней среды, какова ее структура? Впервые понятие “внешней среды”
было дано в “Тектологии” – всеобщей организационной науке А.А. Богданова. В
этой работе среда рассматривается как сумма внешних отношений, разделяется она на
консервативную и изменчивую. В 40-х годах появляется много работ, в которых
рассматривается общая теория систем, даются понятия открытой системы и внешняя
среда рассматривается как часть пространства, находящаяся за границами
внутренней среды. Существуют различные представления о структуре внешней среды.
М. Портер в
работе “Международная конкуренция” в качестве внешней среды выделяет так
называемые “конкурентные силы”, в состав которых он включает непосредственных
конкурентов, покупателей, поставщиков, фирмы, предлагающие товары – заменители.
Он считает, что задача управленца – не оставлять попыток воздействия на эти
силы.
Другая группа
американских ученых рассматривает внешнюю среду как двухуровневую структуру –
внешняя среда ближнего и дальнего окружения. Это работы Д. Томпсона, У. Диллома
и др.
Ф. Котлер в
работе “Основы маркетинга” внешнюю среду рассматривает как двухуровневую,
состоящую из макросреды и микросреды. Внешняя макросреда организации – это
совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые организация
воздействовать не может (законодательство, демография, состояние экономики,
технологии и др.) Внешняя микросреда организации – это совокупность факторов,
воздействующих на организацию, на которые она также может воздействовать (конкуренты,
потребители, поставщики, контактные организации и др.).
1.1
Формы международного разделения труда
Главной
причиной возникновения и развития внешнеэкономических связей между странами
является международное разделение труда. Международное разделение труда можно
определить как высшую ступень развития общественно-территориального разделения
труда между странами в определенных количественных и качественных соотношениях,
проявляющегося в обменах товарами, услугами и другими результатами общественно полезной
деятельности.
Современное
международное разделение труда сложилось в результате развития производственных
сил, которое происходило на протяжении многих веков под воздействием
научно-технического прогресса и создало объективные предпосылки для взаимосвязи
и взаимозависимости национальных хозяйств, т. е. для интернационализации
хозяйственной деятельности, формой проявления которой является международная
экономическая интеграция. Преимущество последней — получение более высокой
прибыли за счет разницы между национальной и интернациональной стоимостью
производства конкретного продукта.
Международное
разделение труда имеет две формы: международная специализация и кооперирование,
обусловленные диалектическим единством двух процессов производства — его расчленения
и объединения.
Международная
специализация производства — это концентрация однородного производства на
основе дифференциации национальных производств и изготовления однородных
продуктов сверх внутренних потребностей для интенсификации международных обменов.
Основными
формами проявления международной специализации являются:
1. 
Предметная
— производство готовой продукции;
2. 
Подетальная
— производство частей, компонентов продукции;
3. 
Технологическая
— осуществление отдельных операций или выполнение отдельных технологических
процессов.
Международное
разделение труда, а также формы его проявления определяются
социально-экономическими и политическими условиями; последние формируют
механизм управления внешнеэкономической деятельностью для реализации протекционистской
или либеральной внешней политики государства.
Сущность
протекционизма заключается в защите национальных производителей от иностранной
конкуренции путем запрета или жесткого ограничения ввоза товаров из иностранных
государств. Эта политика возникла в Англии одновременно с началом развития крупного
машинного производства. до середины ХIХ в. европейские страны были приверженцами
протекционистской политики; американский рынок тоже развивался под защитой
высоких протекционистских тарифов. В середине ХIХ в. Англия призвала все страны
отказаться от политики протекционизма, ссылаясь на идеи А. Смита и Д. Рикардо о
преимуществах свободной мировой торговли и международном разделении труда[1].
Став фактическим монополистом в мировой промышленной торговле; Англия готова
была открыть свой рынок, надеясь на аналогичные меры других государств. Отказ
от политики протекционизма означает либерализацию внешнеэкономической
деятельности.
Либерализация
международных экономических отношений — одна характерных черт развития
современного мира. Процессы либерализации носят противоречивый характер,
поскольку затрагивают экономические интересы всех государств. Все страны при
вхождении в систему мировых хозяйственных связей использовали протекционистскую
и либеральную политику.
1.2
Либерализация внешнеэкономической деятельности в России
Переход к
рыночной экономике в России обусловил ее открытость для внешнего мира, включая
снятие ограничений на внешнеэкономическую деятельность. Главными целями реформы
внешнеэкономической деятельности являются:
— отмена
монополии государства на внешнюю торговлю и переход к экономическим методам ее
регулирования;
— обеспечение
поэтапной конвертируемости рубля;
— сближение
структуры внутренних и мировых цен, последовательное снижение ставок экспортного
тарифа и введение импортного тарифа;
— поддержка
экспорта и расширения рынков сбыта российской продукции.
В современных
условиях интеграция национальных экономик в мировое сообщество осуществляется
по многим направлениям через:
— обмен
средствами производства, технологиями, информационными структурами;
— развитие
торговли;
— развитие
сферы услуг;
— рост обмена
научно-техническими знаниями;
— международную
миграцию рабочей силы.
Происходит
качественное обновление технологической базы производства за счет:
— внедрения
ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий;
— изменения
структуры производства и потребления;
— использования
экспорта научно-технической информации и научно-технических услуг.
К основным
формам внешнеэкономических связей относят:
— внешнюю
торговлю,
— движение
услуг,
— капитала,
— технологий,
— разного
рода платежей и переводов,
— рабочей
силы.
1.3
Органы управления внешнеэкономической деятельности
Для выхода на
внешний рынок предприятию необходимо знать, какие государственные организации могут
оказать ему реальную помощь на первых, самых сложных этапах.
Сложившаяся
структура органов управления ВЭД отражает те изменения, которые произошли в
результате либерализации экономики и разработки новой внешнеэкономической
политики в России. В соответствии с Конституцией Российской Федерации
руководство ВЭД в рамках внешнеэкономической политики осуществляет Президент
РФ, а исполнение — Правительство РФ. Федеральное устройство России предполагает
распределение полномочий между центральными и местными органами, обеспечивающее
единство и целостность внешнеэкономической политики.
Федеральный
уровень управления ВЭД обеспечивают центральные органы исполнительной власти
Региональный
уровень управления ВЭД. В соответствии с законодательством субъекты РФ —
республики, края, области — могут осуществлять внешнеэкономическую деятельность
в пределах своей компетенции: формировать и реализовывать программы ВЭД, предоставлять
дополнительные финансовые гарантии участникам ВЭД за счет региональных
бюджетов, создавать страховые фонды. В крупных административных регионах при
главах местной администрации созданы управления международных и
внешнеэкономических связей. Примером реализации таких прав является создание
свободной экономической зоны в Калининградской области, Центра международного
бизнеса Ингушетии.
1.4
Виды сделок во внешнеэкономической деятельности
Предприятие —
участник ВЭД представляет собой самостоятельное юридическое лицо, обладающее
обособленным имуществом. Оно имеет четкие цели, которые определены
учредительными документами. Цели и задачи ВЭД не должны противоречить учредительным
документам.
Государство
регулирует важнейшие аспекты деятельности на мировом рынке. Основы
государственного регулирования ВЭД определены Законом РФ «О государственном регулировании
ВЭД»[1].
Основными
методами регулирования ВЭД являются:
— экспортно-импортные
тарифы;
— квотирование;
— лицензирование.
В современных
условиях выделяют два направления деятельности:
1. 
Совместное
предпринимательство;
2. 
Заключение
внешнеторговых контрактов с иностранными контрагентами.
Внешнеторговый
контракт — это договор о купле-продаже, поставке, проведении каких-либо работ,
оказании услуг, заключаемый двумя или более сторонами (контрагентами). Контракт
включает в себя следующие разделы: общие положения, предмет контракта, цена и
стоимость контракта, сроки поставки товара, условия платежа, упаковка и
маркировка груза, порядок подачи претензий, санкции и штрафы, форс-мажор и
разрешение споров.
Правовые
вопросы совместного предпринимательства определяются нормами торгового и
гражданского законодательства того государства, где создается совместное
предприятие. Основными целями создания совместного предприятия являются:
— освоение
передовой, прогрессивной техники и технологии;
— освоение
новых методов организации труда и управления производством;
— увеличение
экспорта готовых товаров.
Формирование
совместных предприятий предполагает:
— совместное
управление производством;
— согласованное
распределение прибыли;
— создание
товаров на базе объединенной собственности;
— разделение
производственных и коммерческих рисков;
— совместный
капитал и, следовательно, требование защиты и возврата капитала;
— единый
производственный аппарат;
— согласование
интересов партнеров.
На территории
РФ совместные предприятия создаются преимущественно в отраслях добывающей
промышленности, строительства, туризма, легкой и пищевой промышленности.
Создание
совместных предприятий осуществляется в несколько этапов:
1. 
Поиск
иностранного инвестора (личные связи и отношения или услуги «Внешнеэкономического
сервиса»);
2. 
Создание
учредительных документов (договор и устав);
3. 
Регистрация
документов.
1.5
Хозяйственный уровень управления внешнеэкономической деятельностью
Все субъекты
хозяйственной деятельности, функционирующие в сфере производства и обращения,
могут самостоятельно осуществлять внешнеэкономические операции. С этой целью
могут создаваться специализированные подразделения в структуре предприятий с
правами юридических лиц или самостоятельные фирмы такие как внешнеэкономические
службы НПО, «Агрохим», «Союз-контракт», «Зарубежнефть», «Авиаэкспорт»[1]. Такие
объединения имеют большой опыт в международном экономическом содружестве,
квалифицированных специалистов, мощные системы продвижения товаров и услуг на
международный рынок.
Организации,
содействующие внешнеэкономической деятельности.
Российские
участники ВЭД могут объединяться в союзы, ассоциации делового сотрудничества по
отраслевому, территориальному и иным принципам для повышения эффективности
экспортно-импортных операций, избежания недобросовестной конкуренции, развития
и укрепления внешних связей. Особое место занимает Торгово-промышленная палата РФ
(ТПП), объединяющая предпринимателей разных форм собственности, различные
ассоциации и фонды, ТПП содействует прогрессу в деловом сотрудничестве с
зарубежными партнерами: представляет интересы своих членов а различных
международных организациях, патентует изобретения, проводит экспертизы,
организует выставки, защищает права предпринимателей в международных арбитражных
судах, создает единую информационную систему, формирует негосударственный
реестр предприятий и предпринимателей и выполняет другие функции.
Формы ВЭД.
Различают
следующие формы ВЭД:
— экспортные
сделки;
— импортные
сделки;
— реэкспортные
сделки;
— встречные
сделки.
При
осуществлении экспортно-импортных операций следует помнить о том, что понятия
«территория страны» и «таможенная территория» могут не совпадать. За пределами
таможенной территории могут находиться оффшорные и свободные экономические
зоны.
1.6
Методы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности
— Государство
не может напрямую вмешиваться во ВЭД. Ограничения свободы ВЭД осуществляются
через требования, которые предъявляются экспортерам:
— Они обязаны
продавать на валютных биржах не менее 50% валютной выручки;
— Они обязаны
хранить валютные доходы от экспорта на территории России.
Помимо законодательных
(прямых) методов регулирования ВЭД, выделяют экономические методы регулирования
(через таможенную систему). В соответствии с Законом РФ «О государственном
регулировании внешнеторговой деятельности» предусмотрены таможенно — тарифные и
нетарифные методы[1].
В России
используется импортный и экспортный тариф, в то время как в развитых странах
мира последний не применяется. Экспортный тариф в России был введен с 1 января
1992 г. как временная мера из-за значительного разрыва между внутренними и
мировыми ценами на ряд товаров: газ, нефть, мазут, лесо и пиломатериалы и др.
Кроме того, в
соответствии с тарифными преференциями, которые Россия может предоставлять
иностранным государствам, осуществляется беспошлинный ввоз товаров из наименее
развитых стран: Афганистана, Бенина, Мали, Эфиопии и др. (всего 47 стран), а
также стран СНГ — участниц Таможенного союза[1].
Страны СНГ в
сентябре 1993 г. заключили договор об Экономическом союзе, который
предусматривал создание ассоциации свободной торговли, затем Таможенного союза
и, наконец, общего рынка. В настоящее время идет процесс формирования
Таможенного союза — объединения стран, проводящих единую внешнеэкономическую
политику, с единым таможенным тарифом в торговле с третьими странами.
При ввозе на
территорию Российской Федерации товаров из стран, на которые распространяются
преференции и количественные ограничения (квоты), необходимо представить таможенным
органам сертификат о происхождении товара. Критерии и особенности определения
страны происхождения товаров установлены Законом РФ «О таможенном тарифе»[1].
Эффективным
инструментом воздействия на финансовые результаты фирм, занимающихся ВЭД,
является таможенная тарифная система. Механизм воздействия таможенной политики
на деятельность фирм в области их операций по импорту и экспорту базируется на
следующих моментах.
Если товар,
реализуемый внутри страны, облагается НДС и акцизами, то освобождение экспортируемых
партий этого товара от платежей стимулирует экспорт и приток валютных средств в
страну. Однако страна-импортер может ввести импортные пошлины или специальный
механизм антидемпингового законодательства. Выгодное для экспортеров условие
может привести к превышению предложения над спросом на мировом рынке, а
следовательно, к снижению общего уровня мировых цен.
Обложение
импортных товаров пошлинами, НДС, акцизами на уровне, предусмотренном для
аналогичных товаров отечественного производства, преследует цель:
1. 
Защита
отечественных производителей;
2. 
Повышение
их конкурентоспособности на внутреннем рынке (окорочка, водка).
Однако эта
мера может быть эффективна в том случае, если отечественный производитель не
монополист. В противном случае повышение пошлин, цен, акцизов не стимулирует
развитие внутреннего производства, а лишь способствует росту цен на внутреннем
рынке.
При
планировании деятельности фирмы в области внешней торговли необходимо учитывать
соотношение курсов отечественной и зарубежной валюты.
Так, рост
курса доллара по отношению к рублю делает более выгодными экспортные операции,
так как при рублевых счетах на внутреннем рынке на выручку в 1 долл. можно
купить больше товара, чем было куплено раньше, и снова продать за пределами
страны, таким образом, фирмы-экспортеры заинтересованы в биржевой торговле
(игре) на понижение курса отечественной валюты.
При росте
рубля по отношению к доллару более выгодным становится импорт, так как на
рублевую выручку после конвертации в валюту внутри страны можно приобрести за
рубежом больше товара, чем было куплено. В целом интересы импортеров и
экспортеров приводят к балансу.


ГЛАВА
2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Внутренняя
среда организации – это совокупность взаимосвязанных внутренних переменных,
характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на ее управляемость.
Что относится
к этим переменным?
Это прежде
всего структура организации и система ее управления; коммуникации как каналы
движения информации; персонал организации с его образованием, квалификацией,
опытом, ценностями, интересами; корпоративная культура организации, методология
управления; финансовое состояние организации; состояние техники и технологии;
социально- психологическая атмосфера и т.д.
В организации
постоянно возникают проблемы, так как необходимо непрерывное поступление
ресурсов, техника изнашивается, технологии устаревают, работники увольняются.
Постоянно возникает нескоординированность разных участков организации. Это
говорит о том, что в отличие от закрытых открытая система характеризуется
высокой энтропией, т.е. она может сама реконструировать себя. Исследования
показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к
дальнейшему росту, а не только способны к выживанию. В интересах выживания
открытые системы позволяют совмещать несовмещаемое: реализовать стратегии на
обеспечение стабильности и стратегии на изменение системы. Стабильные
организации, не способные адаптироваться к изменениям внешней среды, долго
существовать не могут.
Таким образом,
основное внимание руководителей должно быть направлено на формирование целей
организации, её миссии и организационной структуры, на её технологии и ресурсы.
Изучение
внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние
ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании,
руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества
и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае
с внешней средой, задача управления предприятия поддерживать и улучшать
стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном
периоде.
Внутренняя
среда предприятия – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она
оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование
организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в
совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает
организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими
сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат
базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она
должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет
пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все
возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно
проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов
(для оценки конкурентной стратегической позиции организации).
Внутренняя
среда формируется:
— Качеством и спецификой
персонала
— В соответствии с целями
и задачами организации
-В соответствии с
возможностями организации
Внутренняя
среда определяется:
— Структурой организации
— Системой управления
— Производственно-технологическими
процессами
— Уровнем автоматизации
— Разделением труда
— Коммуникациями
Внутренняя
среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,
квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы
фирмы; маркетинг; организационная культура.
Кадровый срез
внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и
рабочих, наем, обучение, продвижение кадров, мотивация, стимулирование.
Организационный
срез включает в себя распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.
Производственный
срез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований и
разработок, введение новых технологий.
Финансовый
срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных
средств в организации.
В
маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции
(стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем
распределения).
Но, пожалуй,
самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должна
подвергаться организационная культура, которая может как усиливать позиции
организации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы в случае своего
несовершенства и несоответствия выбранной стратегии.
2.1
Метод SWOT
Одним из
наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное
изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость,
возможности и угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее
возможностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить в
долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какие
могут открыться новые возможности в будущем, а также какие трудности могут
помешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и
слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Сила — это
то, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению с
конкурентами: высокое производственное мастерство, глубокое понимание нужд и
вкусов потребителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействовать
имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной
борьбе.
Слабость —
это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не
удается. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления развития;
устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и умения; плохой
имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.
Угроза — то,
что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление
более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного
продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменение
вкусов потребителей.
Возможности
определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: возможность
выйти на новый рынок; возможность выпустить новую продукцию; появление новых
технологий; привлечение новых клиентов.
Подводя
итоги, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии
организации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, и
она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей,
обусловленных миссией организации.


ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЦС
«ЗВЕЗДОЧКА»
3.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «ЦС
«Звездочка» (Филиал «35 СРЗ» ОАО «ЦС
«Звездочка») — базовое судоремонтное предприятие, осуществляющее свою
деятельность на протяжении 70 лет (с учетом правопреемственности) на Северном
Флоте, выполняющее комплексные ремонты кораблей и судов Военно-Морского Флота,
способное осуществлять ремонт вооружения и военной техники различной
номенклатуры, оборудования, систем и механизмов кораблей и судов различного
назначения.
Завод
расположен на берегу незамерзающего Кольского залива в северной части Мурманска
и имеет выгодное месторасположение, обусловленное наличием оборудованной
протяженной причальной линии с большими глубинами и достаточным отдалением от
фарватера, позволяющим выполнять любые швартовые операции с кораблями и судами
больших размещений.
Предприятие
представляет собой стройную систему цехов, доков и причальных сооружений,
позволяющих выполнять практически любые работы по ремонту и обслуживанию
больших надводных кораблей и судов различного назначения.
Производственные
мощности предприятия обеспечивают выполнение всех видов производства ремонтных
работ (судокорпусное производство, механомонтажное производство, станочное
производство, электрорадиомонтажное производство, кузнечное производство,
гальваническое производство, доковое производство).
Филиал имеет
многолетний опыт проведения работ по доковому ремонту механизмов и систем по
всей номенклатуре докового ремонта (судокорпусных, сварочных, окрасочных работ,
ремонт винторулевой группы, в том числе с ВРШ, трубопроводных работ с ремонтом
забортной арматуры) кораблей и судов военного назначения. Также деятельность
Филиала подтверждена свидетельством о соответствии требованиям Российского морского
Регистра судоходства, что позволяет осуществлять работы по ремонту судов
гражданского назначения.
2.2 Стратегия развития
филиала
На
сегодняшний день планируется участвовать в проекте «Штокман», чтобы привлечь на
завод и иностранных заказчиков. Стратегия повышения конкурентоспособности услуг
филиала «35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» до 2010 года утверждена директором филиала
«35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» 29.04.2009 года.
Целью данной
стратегии является укрепление конкурентоспособности предоставляемых услуг,
повышение инвестиционной привлекательности и развитие производства.
Определение
конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным
планам работы. Говоря иначе, цель – это конкретное состояние отдельных
характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и
на достижение которых направлена его деятельность.
Целями предприятия
являются:
Несмотря на
тяжёлое финансовое положение филиала, сохранить социальные выплаты в 2009 году;
Привлечение
на предприятие молодых работников из числа выпускников учреждений начального,
среднего и высшего профессионального образования;
Привлечение
иностранных инвесторов с целью сотрудничества по изготовлению
металлоконструкций при строительстве завода сжиженного газа в посёлке Териберка
и терминала по перевалке в посёлке Междуречье;
Продолжить
изготовление и сборку ферм для плавучих платформ для Выборгского завода;
Обеспечение
максимальной самостоятельности предприятия в решении производственных и
экономических задач, развития любых форм коммерческой и внешнеэкономической
деятельности, наиболее эффективное использование финансовых ресурсов для
получения максимальной прибыли и повышения качества предоставляемых услуг.
В соответствии с утвержденной стратегией приоритетными
направлениями деятельности ОАО «ЦС «Звездочка» до 2012 года являются следующие:
Проработка
возможности изготовления оборудования для освоения Штокманского месторождения.
Разработка
номенклатуры услуг, ориентированной на корпоративных клиентов крупного,
среднего, малого бизнеса и индивидуальных частных предпринимателей,
совершенствование существующей номенклатуры услуг.
Формирование
управления спросом посредством популяризации новых видов услуг, дополнительных
видов обслуживания.
Совершенствование
процессов бизнес – планирования.
29 апреля
2009 года на предприятии состоялась Конференция трудового коллектива, на
которой был принят ряд дополнений и изменений в коллективный договор 2009-2012
года. Были подведены итого деятельности предприятия за 2008 год и поставлены
основные задачи на 2009 год:
— Обеспечение
работы производственной программы, которая в полном объёме реализует финансовую
потребность завода;
— Постоянная
работа по привлечению сторонних организаций для формирования дополнительной
загрузки предприятия;
— Обеспечение
рентабельности реализованной продукции;
— Увеличение
загрузки производственных мощностей;
— Повышение
заработной платы работников и привлечение на работу молодых специалистов.



3.2
Анализ системы управления на предприятии ОАО «ЦС «Звездочка»

Анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать
однобоко. Только комплексный анализ может объективно отразить структуру и
характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые
сложились на исследуемом предприятии.
На формирование системы, методов и принципов управления влияет
масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая
предприятием технология, работающий персонал, и структура управления
предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые
руководством управленческие решения.
Предприятие
находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они
предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные
ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие
компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
ОАО «ЦС
«Звездочка» не может получить все необходимые ресурсы из внешней среды. Это
может ослабевает потенциал предприятия и приводит ко многим негативным
последствиям. Можно рассмотреть проблемные факторы воздействия.
К факторам
прямого воздействия относится:
— зависимость предприятия от
государства,
— рост цен на
транспортные услуги.
Факторы
косвенного воздействия:
— экономическая
нестабильность в стране,
— спад
производства,
— низкая
заработная плата
Что сказать о внутренней среде здесь главными
проблемами являются отсутствие у предприятия квалифицированных специалистов в
области маркетинга и системе сбыта и конечно устаревшие технологии и
оборудование. Хотя за последние два года руководство предприятия начали
постепенное обновление основных фондов.
На данном предприятии существуют недостатки самой
структуры управления. Для такого крупного предприятия, важно четко определенные
и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо
поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это
относится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его
подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое
подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в
совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей
предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи,
соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру
предприятия.
На предприятии существует должность заместителя
директора по производству и экономике и должность заместителя по финансам.
Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста
экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, уже ведет не совсем к
эффективному результату. Экономика определяет правила игры, производство по этим
правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают
его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование правил и их
же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь
нет. И в тоже время, определяющий правила игры менеджер в создавшейся на
предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой
ответственности за результаты своей деятельности.
У заместителя директора по финансам, по сути, нет
никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие
громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии
каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права
производства и реализации и их фактического исполнения.
Отсюда, слабая достоверность и роль финансового
планирования, которое является необходимым условием функционирования любого
эффективно работающего предприятия.
Также большой проблемой предприятия является
слабая система сбыта. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется
напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден
недостаток координации между этими службами.
Во внешней деятельности предприятия имеется зависимость от одного —
двух крупных партнеров, так как большая часть продукции, выпускаемая на данном
предприятии, имеет специфический характер. К этому можно отнести разработку запчастей
специального назначения, выполнение работ и услуг, отнесенных в установленном
порядке к государственному заказу, в том числе для Министерства обороны РФ.
Поэтому практически отсутствуют варианты в принятии решений. Со сбытом
остальной частью продукции такой проблемы не возникает, так как она имеет
широкую аудиторию потребителей. К этому можно отнести производство
воздухоразделительных установок, систем охлаждения, изделий общетехнического
назначения.
Еще одним недостатком в системе сбыта является невысокая
квалификация кадров. В последнее время на предприятие пришло много молодых
специалистов, но в системе сбыта по прежнему работают люди пенсионного
возраста, которые просто не успевают качественно выполнять свои функции и
следить за происходящими процессами. Но, несмотря на это на предприятии
существует система поощрения исполнителей в большей реализации готовой
продукции.
Недостатки кадровой политики видны не только на
примере системы сбыта, но и практически во всех подразделениях, использующий
высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо
постоянно совершенствовать.
То есть можно выделить очень большую проблему –
проблему отсутствия работающей системы подготовки и переподготовки кадров. И
все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств,
представляются необоснованными, так как потери от недостатка квалификации
бухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздо
большие суммы.
Проблема высококвалифицированных кадров
усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так оплата ведущего инженера,
ведущего конструктора, начальника бюро в бухгалтерии и финансово-экономичеких
службах составляет 18000-20000 рублей. Такая ситуация имеет место не только с
ведущими специалистами. Ситуации складывается таким образом, что некоторые
работники предприятия вынуждены искать заработок на стороне. Результат не
заставит себя ждать. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих
непосредственных обязанностей на предприятии приведут к резкому снижению
культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.
Особняком стоит проблема технологии и новаций. Оборудование морально и
физически устарело. Автоматизация разработки как конструкторской, так и
технологической документации практически равна нулю. В результате неэффективное
использование сырья, материалов, людского труда, громадные сроки по внедрению
новых изделий.
Собственно говоря, проблемы управления явились,
как следствием, так и результатом следующих факторов:
— назначение неподходящих людей;
— отсутствие системы ценностей, отсюда
колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;
— тесный круг партнеров;
— неспособность наладить взаимоотношения с
заинтересованными группами.



3.3 Пути решения проблем управления предприятием

На мой взгляд, никакие мероприятия по
совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны
и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность
в целом.
Что касается макроэкономических рычагов,
способных помочь промышленности выйти из затянувшегося кризиса, то в первую
очередь это наличие государственной поддержки отечественного производственного
комплекса. Причем это должна быть программа, во-первых, контролируемой
непосредственно Президентом РФ, во-вторых, глобальной, т.е. пронизывающей как
органы федеральной власти, так и муниципальные Администрации городов.
Естественно необходимым условием осуществления
любой государственной программы является стабильная политическая ситуация в
стране и сильная президентская власть.
Программа экономической поддержки на деле, а не
только на словах должна задекларировать шаги государства для восстановления
производства.
На мой взгляд, в программу должны войти следующие
меры:
1. Предоставление льготных кредитов на пополнение
оборотных средств предприятий на длительный срок.
2. Расширение системы госзаказов. Своевременное и
неукоснительное бюджетное финансирование отдельных проектов, имеющих
народно-хозяйственное значение на уровне государства, области, субъектов
местного самоуправления.
3. Упорядочить налоговую политику государства и
систему казначейств. Разработать действенный механизм не только собираемости
налогов, но и возврата сумм в случае переплаты, либо зачетов в другие уровни.
4. В случае ликвидации банков в первую очередь
удовлетворять претензии клиентов, имеющих открытые счета в этих банках, а лишь
затем обязательства перед государством и другими кредитно-банковскими
учреждениями.
5. Переход на западные стандарты бухучета —
унификация учета, его прозрачность для аудита и западных инвесторов, снижение
возможностей для сокрытия доходов предприятия.
На уровне предприятия, безусловно необходимо в
самые кратчайшие сроки осуществить следующие мероприятия.
1. Немаловажно совершенствование системы
бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение
затрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение
рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.
2. Одним из направлений повышения эффективности
производства мне представляется ликвидация нерентабельных производств,
распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей. Это
поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить
издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению и
затраты на управление этими объектами хозяйствования).
3. Острым вопросом предприятия является
подготовка к производству и изготовление новой современной продукции. Без этого
решение проблемы выживаемости предприятия является бесперспективным. С этим
тесно увязана проблема технического оснащения инженерных служб специальными
программными комплексами, способными в автоматизированном порядке разрабатывать
отдельные узлы агрегатов, решать проблемы конструкторского моделирования,
прорабатывать технологический процесс со всеми его нюансами. Для этого
необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но
и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.
4. И в заключении хотелось бы акцентировать
внимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочет
двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной
науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и
переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию
открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принципиальное
значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые
системы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает им к ней
приспосабливаться и корректировать параметры организации.
Среди
факторов макросреды важное значение имеют экономические, которые отражают общее
состояние экономики, покупательную способность населения, занятость,
инфляционные процессы. От экономического состояния зависит стоимость ресурсов.
Политические
факторы характеризуют состояние политической обстановки, то есть ее
стабильность, отношение органов власти к бизнесу, вопросы государственного
регулирования экономики и др.
Технологические
факторы характеризуют научно – технический прогресс, возможности обновления
техники и технологии.
Социо-культурные
факторы характеризуют влияние образования, культурных обычаев, социального
настроя общества.
Ресурсная
система обеспечивает предприятия четырьмя видами ресурсов: материальными,
трудовыми, финансовыми и информационными.
Анализ
внутренней и внешней среды — это очень важный для выработки стратегии
организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания
происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между
факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также
возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не
зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние
компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное
преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу
вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом
поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и
успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа
внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного
анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных
методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о
конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на
эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
В работе были
рассмотрены следующие вопросы:
В первой
главе работы рассмотрены основы системы управления, основные принципы
управления предприятия, структура управления, внешняя и внутренняя среда
предприятия.
Во второй
главе работы был проведен анализ существующей системы управления на
анализируемом предприятии, выявлены недостатки существующей системы, а так же
предложены пути по решению проблем системы управления данного предприятия.
В современных
условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется
эффективностью использования главного ресурса — людей. Неслучайно в общей
структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет
«человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими
компонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая среда.
Предприятие ОАО
«ЦС »Звездочка», отличается по существу консервацией методов и
средств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения в
качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности
деятельности предприятия — задач совершенствования системы управления
персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.
Поэтому в
данной работе в качестве путей решения проблем предприятия ОАО «ЦС
«Звездочка», выделены и решаются задачи по повышению эффективности
системы управления персоналом.
Проектирование
системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы
управления организацией, так как первая включает не только функциональные
подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных
руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных
подразделений, выполняющих функции технического, производственного,
экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п.
Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления
организацией.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник/ В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2007. – 416
с. – (Высшее экономическое образование).
2. Экономика предприятия: Учебник / Под ред.
проф. О.И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 416 с.
3. Экономика предприятия: Учебник для вузов /
Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля,
проф. В.А. Швандара. Второе изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998. — 742 с.
4. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник
для вузов. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999.
— 693 с.
5. Управление машиностроительным предприятием:
Учебник для машиностроит. спец. вузов. / Под ред. С.Г.Пуртова, С.В.Смирнова. — М.:
Высшая школа, 1989. — 240 с.
6. Баликоев В.З. Общая экономическая теория.
Учебное пособие. — Новосибирск: ТОО «ЮКЭА», НПК «Модус»,
1996. — 416 с.