Государственный Университет
Управления
ИНиМЭ
Доклад
на тему:
“
Исследование и проектирование целей управления ”
Выполнила:
					







Шураева
Валерия
Пр-во III — 2
МОСКВА 2001
Любая система управления по определению есть целенаправленная система,
имеющая иерархическое строение ,и организованная для достижения целей,
называемых це­лями функционирования системы управления.
Значение целей функционирования велико. Во-первых,
потому, что в организациях должны принимать­ся только такие решения, которые
реализуют ее цели функционирования.
Во-вторых,
во избежание «паразитной» деятельности организации, т.е. деятельности, мешающей
достижению цели функционирования организации, глобальная цель должна быть
доведена до каждого руководителя и ис­полнителя. Для этого необходим постоянный
контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами
функционирования системы.
Отсюда следует, что любая организационная дея­тельность
в системе оправдана только в том случае, ес­ли она способствует достижению ее
конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть
спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе
реализовала только те цели функционирования для которых она создавалась.
Цели — это
конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их
реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
•
четкая ориентация на определенный интервал вре­мени;
• конкретность и измеримость;
•
непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.
Предназначение
организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее
подраз­делений и функциональных систем (маркетинг, нововве­дения, производство,
персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели,
логи­чески вытекающие из общей цели предприятия,
Определение
целей функционирования является од­ним из наиболее важных этапов проектирования
сис­темы управления. От того, насколько правильно вы­брана цель
функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех
организационно-административной деятельности. Неправильное или не­четкое
формулирование цели функционирования при­ведет к тому, что система управления,
даже если она должным образом устроена, работает не с полной от­дачей, не
эффективно, так как усилия аппарата управ­ления расходуются не целенаправленно.
В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой
совокупностью целей. Задача руководителя ор­ганизации любого уровня — суметь
учесть все много­образие факторов, влияющих на функционирование организации,
правильно оценить ситуацию и вырабо­тать оптимальные решения.
В
ряде случаев для характеристики целей функцио­нирования употребляется
совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и
требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели.
Если нет критериев выбора или оцен­ки степени достижения целей
функционирования, нет и самих целей функционирования.
Как
правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые
важны для их функциониро­вания и развития. Наряду со стратегическими целями и
задачами приходится решать огромное количество теку­щих и оперативных. Кроме
экономических — стоят соци­альные, организационные, научные и технические
задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры
должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей
позволяет конкретизировать задачу целеполагания и ис­пользовать соответствующие
механизмы и методы, нара­ботанные для разных групп целей. Один из возможных
вариантов классификации целей представлен в табл. 5.1.
Таблица 5. 1 Классификация целей
  
На
каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность
необходимо рас­сматривать как некоторую цель определенного уровня управления.
Отсюда возникает необходимость структури­зации целей и построения дерева целей.
Следовательно,
в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения
этого понятия, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки
эффективности путей дос­тижения целей нельзя решать проблему проектирова­ния
организации. Это означает, что без четкого формулирования целей
функционирования нельзя комплекс­но решить ни одной проблемы, связанной с
построени­ем организации, с планированием их деятельности, оценкой
эффективности.
Таким образом, проектирование целей организации
является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы
управления.
Проектирование
целей организации производится в несколько этапов (см. рис. 5.1.).
  
Рассмотрим эти этапы.
Этап
1. Исследуется предназначение организации, об­щая цель системы,
определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого
назначе­ния системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации,
определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи,
крите­рий эффективности является показателем» определяющим степень достижения
этой цели.
Этап
2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две
стадии. Вначале формируются ка­чественные цели функционирования организации,
вытекающие из Положения данной организации, регламенти­рующего ее деятельность,
а затем выбираются качествен­ные характеристики цели. Формулировка цели должна
быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.
Например;
Цель I. Максимально содействовать
учебному процессу.
Цель 2. Обучить студентов методам
анализа систем уп­равления,
Цель 3. Обучить студентов методам
формализованного представления результатов обследования сис­тем управления
Этап
3. Производится ранжирование целей функцио­нирования организации,
осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в
основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные
организации — многоуровневые, ранжиро­вание целей должно осуществляться на всех
выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они
вытекают из глобальных целей функ­ционирования, которые, в свою очередь,
регламентиру­ются решениями вышестоящих организаций, постанов­лениями,
положением об организации.
Проблема ранжирования целей функционирования имеет
принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных
систем по многим причинам: во-первых, по своей природе все реальные организации
— многоцелевые; во-вторых, период дей­ствия целей функционирования различен, а
следовательно, спроектировать организацию необходимо толь­ко исходя из целей,
период действия которых сопоста­вим с периодом проектирования организации (в
про­тивном случае процесс проектирования становится не­прерывным); в-третьих,
проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, а.
следовательно, число целей должно быть по возможно­сти ограниченным.
Проблема ранжирования целей
функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна
быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных
методов» например метода экспертных оценок.
В данном случае применение
метода экспертных оце­нок проводится в два этапа-
На первом подготовительном
этапе осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях
управления и подготавливается вся документация, необ­ходимая для проведения
экспертизы целей.
Выбор группы экспертов
производится с учетом их компетенции отдельно для каждого уровня. Именно в
таком случае можно говорить и о достоверности экспер­тизы, и о минимальных
затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характери­стики;
компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность
и широта мышле­ния, самокритичность.
Компетентность
эксперта — это степень его квали-, фикации в определенной области знаний. Компетент­ность
может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его
квалификации, степенью знаком­ства с научными достижениями в области
исследуемой области и т.д.
Креативность
эксперта — способность решать твор­ческие задачи.
Отношение
к экспертизе является важной характери­стикой эксперта, определяющей его
желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.
Конформизм — подверженность влиянию
авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа про­ведения
экспертизы.
Самокритичность эксперта — самооценка своей компетентности.
Аналитичность, широта мышления,
конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные ха­рактеристики
эксперта.
Даже
неполные определения характеристик экспер­тов, приведенные выше, показывают,
что численные оценки этих характеристик значительно затруднены и в ряде случаев
совсем невозможны.
Наиболее
важной из указанных характеристик явля­ется характеристика компетентности
экспертов, по­скольку именно она в значительной степени определяет
достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности
экспертов следует уделять особое внимание.
На втором
организационном этапе осуществляется от­работка результатов экспертизы. На
этом этапе выпол­няются все необходимые расчеты для сопоставления ка­чественных
целей на каждом уровне управления с целя­ми, выбранными по мнению ‘экспертов с
точки зрения их количества и важности (приоритетности).
Процесс
обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения
большинства экспертов.
Сформулируем
требования, которым должна удовле­творять методика оценки целей
функционирования с помощью экспертов. 
1.
Оценка целей функционирования должна прово­диться в благоприятной
психологической обстановке.
2.
Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.
3. Экспертная документация не
должна допускать двоякого понимания вопросов.
4.
Экспертная документация должна быть, по воз­можности, однородной и полной.
5.
Выбранная система шкал экспертной оценки долж­на быть обоснована и доведена до
сведения эксперта.
6.
Цели проведения экспертизы должны быть извест­ны всем экспертам. Наиболее
приемлемым с практиче­ской точки зрения является анкетирование.
На четвертом
этапе осуществляется построение де­рева целей. Количество и
разнообразие целей задач ме­неджмента настолько велики, что без комплексного,
системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна
организация, независимо от ее разме­ров, специализации, вида, формы
собственности. В ка­честве удобного и апробированного на практике инстру­мента
исследования целей можно использовать построе­ние целевой модели в виде
древовидного графа — дерева целей (рис.5.2).
  
Построение дерева целей осуществляется для форма­лизованного отображения
процесса распределения целей по’уровням управления. Посредством дерева целей
опи­сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего
осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по
следующим правилам:
• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна
содержать описание конечного результата;
• при развертывании
общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация
подцелей каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных
уровней необхо­димо описывать желаемые результаты, но не спо­собы их получения;
• подцели каждого уровня должны
быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;
• фундамент дерева целей должны
составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть
выполнены определенным спосо­бом и в заранее установленные сроки. Исследование
и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и
является наиболее важ­ным для управления организацией, так как количествен­ные
цели определяют выбор методов управления органи­зацией, применение компьютерной
техники в управле­нии. Количественные характеристики целей фиксируют­ся в
стратегических и годовых планах организации. Ко­личественные цели ориентируют
организацию на дости­жение определенных показателей и конкретизируют вы­бранные
качественные цели.
Оценка степени достижения целей производится на шестом
этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как
практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения,
чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких
решений зависит от типа и клас­са сложности организации.
В качестве примера ниже
рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего
выделяемым в организациях (маркетингу, ново­введениям, производству, персоналу,
финансам и об­щему менеджменту), и в табл. 5,2. приводятся пример­ные
формулировки целей по этим подсистемам. В ре­альных условиях эти цели должны
быть конкретизиро­ваны и количественно измерены с помощью соответст­вующих
показателей.
Приведем
пример. Подсистема «Маркетинг» направ­ляет свою деятельность на
формирование спроса, и по этому его целями являются: определение потребности
населения и производства в продукции и услугах пред­приятия, разработка и
спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и
доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкуса и спроса
потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее
продукции и т.д.
  
Постановка
целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на
продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того,
должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием
рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали­сты по
исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие
соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей. Со­став и
количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно
проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие
возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры,
ко­торые уже начали формироваться в нашей стране:
внешних консультантов по управлению, специалистов по
нововведениям, информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.
Подсистема
«Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как
получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов
в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное
обслуживание.
При
установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов
выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с
приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением
запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля
качества, упаковки, технического обслуживания оборудования;
работа с
конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением
готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако­нец,
послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта,
поставки запасных частей.
Цели этой сложнейшей подсистемы
организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражающих объем,
ассортимент продукции, качество, производи­тельность, затраты и т.д.
Подсистема,
связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на
предприятии. Ее направленность — это поиск новых видов продук­ции и услуг для
замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и
разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности
предприятия.
Подсистема
«Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по
найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников
предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая
заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание
для этого благоприятного климата.
Подсистема
«Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования,
кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в
целом, его подразделениям и программам),
Подсистема
«Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное
достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­мени,
ресурсов и талантов. В соответствии с нею под­система устанавливает цели по
активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением
и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ
проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде­ляются те,
которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными
факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой
организации.