МЕТОДИЧЕСКОЕ  ПОСОБИЕ
ПО  МЕНЕДЖМЕНТУ.
  Понятие 
МЕНЕДЖМЕНТ применяется  к управлению социально – экономическими              
процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. 
МЕНЕДЖМЕНТ
–тип управления, отвечающий потребностям рыночной экономики, управление в
условиях рынка.
Содержание
менеджмента состоит в достижении фирмой определенных результатов              
в ход предпринимательской  деятельности.
					







ФИРМА – любая организационно-хозяйственная единица,
осуществляющая предпринимательскую деятельность и преследующая коммерческие
цели.
МЕНЕДЖМЕНТ относится к тем категориям фирм, которые 
осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли, независимо от
характера деятельности.
Менеджмент охватывает не только деятельность
промышленных фирм, но и банков, страховых обществ, туристических агентств,
гостиничных и транспортных компаний,                  и других хозяйственных
единиц, выступающих на  рынке как самостоятельные   экономические субъекты.
Экономический механизм менеджмента состоит из трех
блоков: 
Внутрифирменное   управление
Управление производством
Управление персоналом.
                                          
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД.
Управление – специфический
вид человеческой деятельности, появившийся в ходе разделения и кооперации
общественного труда.
 Сущность управления, его
специфика определяются задачами, которое оно решает,        а также предметом,
средством, продуктом управленческого труда.
Основная цель управления –
создание необходимых условий (организационных, технических,
социально-психологических) для выполнения задач, поставленных перед коллективом
фирмы, координация и согласование  совместной деятельности работников для
достижения запланированных результатов.
 Предмет управленческого
труда – информация, т.е. управленческий труд,                            имеет
информационную природу.
 ПРОДУКТ управленческого труда – УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
РЕШЕНИЕ  (воздействие).
УПРАВЛЕНИЕ – МНОГОГРАННЫЙ
ПРОЦЕСС,  требующий от человека          творческого подхода. Решения,
принимаемые управленцами, зависят не только от их знаний науки управления и
квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции.
Использование этого – уже ИСКУССТВО управления.
                        
КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ.
 силу многообразия и
сложности управленческого труда возникает  необходимость разделения его между
различными группами управленческих работников.
В
зависимости  от их роли в процессе управления выделяют три группы работников:
1.   
РУКОВОДИТЕЛЬ  —
возглавляющий определенный коллектив работник,   наделенный правом принятия
решений  и несущий всю полноту  ответственности      за результаты работы
данного коллектива, (синоним слово «менеджер»)
2.   
СПЕЦИАЛИСТ – работник,
выполняющий определенную функцию управления.
Они анализируют собранную
информацию, готовят варианты решений для руководителя. К  ним относятся:
экономисты, бухгалтеры, юристы, маркетологи, инженеры, технологи и др. Главная
особенность их деятельности: они жестко ограничены в своей деятельности
приказами, инструкциями, квалификационными требованиями. В их работе
преобладают логические операции, но не исключено и творчество.
3.    СЛУЖАЩИЕ
– технические исполнители – работники,                              обслуживающие
труд руководителей и 
специалистов, выполняют
информационно-технические операции. К ним относятся: секретари, референты,
работники архива, канцелярии.  Особенность их труда: используются стандартные 
процедуры, преобладают технические
операции.
Итак,
главную роль в управлении играет руководитель (менеджер). В зависимости от
отношения к собственности фирмы выделяют:
1.   
«Классических менеджеров» — 
руководителей, управляющих  государственными или частными организациями на
условиях найма.
2.   
«Менеджеры – совладельцы» —
руководители акционерных обществ, работающие по найму и одновременно имеющие
акции  своей фирмы.
3.   
«Менеджеры – предприниматели» —
частные собственники, преимущественно мелких фирм,     лично управляющие
ими.                                                                                                                                                ТРЕБОВАНИЯ
К МЕНЕДЖЕРАМ:
  
Специфика  управленческого труда и многообразие выполняемых функций
обуславливают                                   особые          требования,
предъявляемые  к менеджерам. К ним относятся:
  
Профессиональная  компетентность,
 
Общая подготовка по менеджменту,
 
Знания техники и технологии производства,
 
Знание экономики, права, психологии, педагогики,
 
Владение навыками администрирования,
 
Умение самостоятельно принимать решения,
 
Чувство нового, умение предвидеть,
 
Умение обработки и оценки информации, использование ее в управлении,
 
Умение работать в стрессовых ситуациях.
  И
ГЛАВНОЕ КАЧЕСТВО – УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ.
                                
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Всем
организациям – фирмам, компаниям, корпорациям – необходим менеджмент.
Можно
говорить о том, что объектом управления для менеджеров являются не просто люди,
а организации. Существуют  спортивные, военные, творческие, производственные и
другие организации. Но все они имеют общие черты:
1.   
Объединение людей.
2.   
Общая цель.
3.   
Совместная деятельность.
4.   
Определенные границы.
5.   
Разделение труда.
6.   
Зависимость от внешней среды
                      
КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.
1. По
виду деятельности:
        
ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ                                          ОБЩЕСТВЕННЫЕ
производственные,       
                                         политические партии, союзы,
посреднические                                                        
ассоциации, блоки, фонды,
обслуживающие:                                                       
церковь, организации науки,
банки,
туристические,                                              культуры,
спортивные,
транспортные,                                                          
экологические организации.
Аудиторские
и др.
2. По
источникам финансирования:
      
БЮДЖЕТНЫЕ                                                      НЕБЮДЖЕТНЫЕ
                                                                                       
(предпринимательские)
3.По
признаку собственности:
  
ГОСУДАРСТВЕННЫЕ (почта, телеграф, добывающая промышленность)
 
МУНИЦИПАЛЬНЫЕ (транспорт, здравоохранение, культура и др.)
 ЧАСТНЫЕ
 СМЕШАННЫЕ
(АО).
4.   
По правовому положению:
АКЦИОНЕРНЫЕ
ОБЩЕСТВА
ОБЩЕСТВА
С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
ЧАСТНЫЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ
КООПЕРАТИВЫ
УНИТАРНЫЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ
5.   
По размерам: 
       
МАЛЫЕ                СРЕДНИЕ              КРУПНЫЕ
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
 Любая
организация – сложная открытая система, состоящая  из множества
взаимосвязанных, взаимозависимых, взаимовлияемых  элементов.
    
Внутренняя среда  — это совокупность ситуационных факторов (организационных,
технических, экономических, социальных) внутри организации.
Можно
выделить основные факторы внутренней среды  организации, которые   оказывают  
наибольшее воздействие на ее деятельность и требуют особого внимания
менеджеров.
Это ЦЕЛИ,
ЗАДАЧИ, ТЕХНОЛОГИЯ, ПЕРСОНАЛ.
Так
как организация – это группа людей, объединенная общей целью, цель – это
главное,                       что связывает людей в организацию.
ЦЕЛЬ – конкретный желаемый результат, то к чему стремится
организация.
ЦЕЛЕПОСТАНОВКА – первый этап любой управленческой деятельности.
Цели
бывают стратегические  и тактические, глобальные и локальные, 
Общественные
и личные. Существует и главная цель для любой организации –
МИССИЯ
– смысл ее существования.
Для
каждого подразделения организации существуют  собственные цели.
Цели
подразделений должны входить в цели организации как часть целого, а не
вступать                           в противоречие с целями других
подразделений. Задачи менеджмента – координировать          деятельность
подразделений, устраняя противоречие целей.
   
Все подразделения, а также отдельные  работники, и служащие, и специалисты,
И
руководители взаимосвязаны в единую структуру.
СТРУКТУРА – каркас организационной системы, «скелет»
организации, ее внутреннее устройство. Структура отражает распределение внутри
организации  прав, ответственности, взаимодействия    между уровнями управления
и подразделениями.
ЭЛЕМЕНТАМИ
СТРУКТУРЫ – являются:  1. ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, 2. ОРГАНЫ
АППАРАТА
УПРАВЛЕНИЯ, 3. ОТДЕЛЬНЫЕ РАБОТНИКИ (руководители, специалисты). 
Отношения
между элементами структуры создаются  горизонтальными и вертикальными связями.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ
СВЯЗИ  являются одноуровневыми и носят характер СОГЛАСОВАНИЯ.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ
СВЯЗИ  создают отношения подчинения (ИЕРАРХИЮ).
При
передаче управленческих полномочий сверху вниз возникают УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ.
Важным
аспектом организационной структуры  является СФЕРА КОНТРОЛЯ
(
норма управляемости) – количество лиц, находящихся в непосредственном 
подчинении
у одного руководителя.
ШИРОКАЯ
сфера контроля уменьшает количество уровней  управления, 
Структура
становится более плоской, происходит централизация власти.
УЗКАЯ
сфера контроля приводит к созданию многоуровневой структуры, и как
следствие,                        к увеличению расходов на управление, создает
дополнительные сложности в работе.
 КАК
ПРАВИЛО, чем выше уровень  управления, –тем меньше сфера контроля.
Между
элементами структуры существуют сложные отношения взаимозависимости.
Изменяя
один элемент структуры, порой необходимо всю ее пересматривать.
Чем
больше элементов и уровней управления в структуре, тем сложнее управление.
При 
создании структуры необходимо увязывать ее с целями организации, 
Оптимально
распределять работу между подразделениями и работниками, учитывая
специализацию. КАК определить объем работы? Для этого для подразделений и
работников руководство устанавливает ЗАДАЧИ.
ЗАДАЧА
– это работа, серия работ, часть работ, которая должна быть выполнена
определенным образом  и  в определенный срок. Задачи определяются для
конкретной должности, подразделения. Задачи могут быть описаны в ПОЛОЖЕНИЯХ
(для подразделений), В ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЯХ.
В
современном производстве характер задач тесно связан со специализацией.
Определяя
для должности задачи, необходимо учитывать  индивидуальные особенности
исполнителя.
    
Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.
    
ТЕХНОЛОГИЯ – средство ( способ) преобразования сырья (материалы, люди,
информация)                             в готовый продукт (услугу).
                          
КЛАССИФИКАЦИЯ  ТЕХНОЛОГИЙ.
1.   
ЕДИНИЧНОЕ, МЕЛКОСЕРИЙНОЕ,
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО.
2.   
МАССОВОЕ, КРУПНОСЕРИЙНОЕ
ПРОИЗВОДСТВО.
3.   
НЕПРЕРЫВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО.
Выбор
конкретной технологии зависит от целей фирмы, вида деятельности, выпускаемого
продукта, услуги. Пригодность данной технологии определяет потребитель, делая
свой выбор.
И
последний, наиболее важный фактор внутренней среды – персонал организации.
Так
как любая организация – это, прежде всего люди, руководство занимается
Вопросами
поведения людей как личностей, поведением людей в группах, влиянием
лидеров                   на группу.
Какие
аспекты поведения людей важны: 
 ОЖИДАНИЯ      
ПОТРЕБНОСТИ      СПОСОБНОСТИ     ЦЕННОСТИ
            
ВОСПРИЯТИЯ          ТАЛАНТ        ЦЕННОСТИ       ОТНОШЕНИЯ. 
Также
важны:  РАБОЧАЯ СРЕДА    ЛИДЕРЫ      НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ.
РЕЗЮМЕ: 
Все  факторы внутренней среды взаимосвязаны. Изменение одной из них
В
определенной степени влияет на другие. Так, например, совершенствование
технологии не обязательно ведет к повышению производительности, если эти
изменения отрицательно       сказываются  на людях.  
Определение
стратегии фирмы требует от менеджера проведения СИТУАЦИОННОГОАНАЛИЗА.   Цель
внутреннего ситуационного анализа – оценка ресурсов фирмы по отношению к
внешней среде.
Во
внутренней среде оцениваем: производственные мощности, сбытовой потенциал,
Материальные
и финансовые возможности, кадровый потенциал и др.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА БИЗНЕСА
«ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ СРЕДА»
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА – совокупность всех факторов внешнего окружения фирмы, которые
прямо          или косвенно оказывают влияние на ее деятельность.
                        
ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:
1.   
СЛОЖНОСТЬ – множество факторов,
которые составляют внешнюю среду фирмы.
2.   
ИЗМЕНЧИВОСТЬ (ПОДВИЖНОСТЬ) –
скорость, с которой происходят изменения.
3.   
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ внешней среды –
недостаточное количество информации о среде, недостоверность данной информации.
4.   
ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ всех факторов
внешней среды.
                 
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:
ФАКТОРЫ
ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: 
1.
РЫНОЧНЫЕ;                                                             2.
ОБЩЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ.
ФАКТОРЫ
КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:    1. ОБЩЕПОЛИТИЧЕСКИЕ;
                                                                                       
2. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ
                                        
                                               3   НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ.
Анализ
рынка предполагает изучение  таких рыночных факторов, как  ПОСТАВЩИКИ,
ПОТРЕБИТЕЛИ, КОНКУРЕНТЫ.
АНАЛИЗ
РЫНКА предполагает, а проведение анализа потребительского спроса, покупательной
способности, емкости рынка, позволяет определить длительность стадии спроса и
сделать прогноз жизненного цикла товара.
АНАЛИЗ
КОНКУРЕНТОВ ВКЛЮЧАЕТ:
Позиции
конкурентов на рынке, объемы продаж, характер выпускаемой продукции, цена,
марка, упаковка, услуги, маркетинговая стратегия, ценовые методы, финансовое
положение фирмы,      наличие патентов, ноу-хау и пр.
АНАЛИЗ
ПОСТАВЩИКОВ предполагает:
Для
поставщиков сырья: надежность, цена, условия поставок, качество, сроки.
АНАЛИЗ
ПОСТАВЩИКА ФИНАНСОВ предполагает анализ отношений с финансовыми институтами.
Изучается потребность в кредитах, займах, условия погашения и пр.
Анализируя
ОБЩЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, учитываем:   экономическое положение страны –
валютная система, денежная система, налоговые ставки, инфляция, уровень жизни,
индекс стоимости жизни, покупательная способность граждан. 
Анализируя
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ,  исследуем демографические характеристики –  численность
населения, состав населения, возраст, географическое распределение, а также
уровень культурного развития, особенности, ценности в обществе.
   
АНАЛИЗ РЫНКА заканчивается составлением прогноза развития рынка или по товару
или по отрасли. На основании прогноза планируется производственная и сбытовая
деятельность фирмы.   
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
Управление
– это сложный процесс, предполагающий определенную последовательность действий
менеджера во времени и пространстве. В чем же содержание управленческой
деятельности?
Управлению
присущи определенные функции, отражающие его содержание.
Структурно-содержательный
аспект управления, или состав видов деятельности, характеризующих содержание
управления, можно представить следующим образом:
  
  
                         
КООРДИНАЦИЯ                     РЕГУЛИРОВАНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ           
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ             
ОРГАНИЗАЦИЯ                    КОНТРОЛЬ (УЧЕТ)
                      
ИССЛЕДОВАНИЕ                     АКТИВИЗАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ)
1.   
ПЛАНИРОВАНИЕ (ПРОГНОЗИРОВАНИЕ)  —
определение перспектив, стратегии, темпов  развития, разработка планов.
2.   
ОРГАНИЗАЦИЯ – создание эффективно
действующей системы (структуры), объединяющей         всех работников для
достижения целей фирмы.
3.   
КОНТРОЛЬ —  ежедневная
деятельность менеджера по: УЧЕТУ (сбору и обработке данных), АНАЛИЗУ (изучению
данных и составление аналитической информации), ОЦЕНКЕ результатов (сравнение с
планом).
4.   
КООРДИНАЦИЯ – обеспечение
согласованной деятельности всех работников согласно 
Плана.
5.   
РЕГУЛИРОВАНИЕ – поддержание
функционирования управляемой системы в заданном        режиме работы.
6.   
АКТИВИЗАЦИЯ – мотивация,
стимулирование, воодушевление работников для успешного выполнения поставленных
перед ними задач.
7.   
ИССЛЕДОВАНИЕ – изучение фактов,
определение проблем постановка и решение задач для   поиска лучших вариантов
управленческих решений.
Эти
семь функций названы основными  функциями управления, потому что они отражают
содержание управления как такового, независимо от конкретных условий или сфер
управления. Для того чтобы управлять, ВСЕГДА НЕОБХОДИМО    планировать,
организовывать работу людей,  контролировать ее, координировать и регулировать
деятельность людей, исследовать все процессы их деятельности.
Но
основные функции не отражают процесса деятельности. Как строится в управлении
последовательность действий? Существуют процессуально содержательные  функции
управления:  
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ,
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИТУАЦИИ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
(перевод управляемой системы в новое состояние). 
ПРОЦЕСС  МЕНЕДЖМЕНТА.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ.
Процесс
менеджмента можно представить как серию взаимосвязанных непрерывных действий –
функций управления. При выполнении всех управленческих функций менеджеру
приходится принимать огромное количество решений. 
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
РЕШЕНИЕ – продукт деятельности менеджера.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
РЕШЕНИЕ – это выбор, который делает руководитель для обеспечения достижения
поставленных перед организацией целей.
УПР.
РЕШЕНИЕ  должно отвечать главным требованиям:
1.   
ВЫПОЛНЯЕМОСТЬ
2.   
СВОЕВРЕМЕННОСТЬ
3.   
ОПТИМАЛЬНОСТЬ
4.   
СПРАВЕДЛИВОСТЬ
5.   
ЭКОНОМИЧНОСТЬ
6.   
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
7.   
СОГЛАСОВАННОСТЬ С ДРУГИМИ
РЕШЕНИЯМИ.
КЛАССИФИКАЦИЯ  УПР. РЕШЕНИЙ

 
КРИТЕРИЙ                                КЛАССЫ  РЕШЕНИЙ


Степень
Структурированности              
Запрограммированные, незапрограммированные
Содержание                               
Экономические, социальные, технологические           
Длительность                            
стратегические, тактические, оперативные
Уровень
принятия                    вся организация. Подразделение, конкрет. работник
                                                       
Многоуровневые,     одноуровневые
Направление
Воздействия                               
Внутренние и внешние.
——————————————————————————————————————————
                        
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:
1.ЭВРИСТИЧЕСКИЙ
(ИНТУИТИВНЫЙ) МЕТОД – для принятия решения используются прошлый опыт, знания,
интуиция субъекта управления. 
2.МЕТОД,
требующий структурирования и моделирования, когда процесс принятия решений
состоит    из последовательных и взаимосвязанных параллельных
этапов.                       
                                 ЭТАПЫ
ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПР. РЕШЕНИЙ:

ЭТАПЫ                                             
ПРОЦЕДУРЫ



1.Постановка задачи          1.
Появление проблемной ситуации, 2. Сбор
необходимой                                                     решения
проблемы                информации, 3. Описание проблемы.


 2.
Разработка                         4. Формулировка требований-ограничений к
решениям
 вариантов
решений             5. Сбор необходимой информации
                                
                 6. Разработка возможных вариантов решений
проблемы                 
  
 3. Выбор  решения               7. Определение
критериев выбора                                                              
                                          
       8. Отбор решений, отвечающих критериям  выбора                         
                                                 
9. Оценка возможных
последствий                                                                                               
                                                                                                                                                         
                                                 
10. Окончательный выбор
   4.
Организация                  11. Планирование реализации выбранного решения
      выполнения                    12. Контроль за
реализацией решения
    
решения и оценка.          13. Оценка решения и возникновение новой
ситуации.                 


                       
   МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЙ
МЕТОД
ГРУППОВОЙ ТЕХНИКИ. 
Содержит
основные этапы:  1. Сбор группы, знакомство с проблемой
                                                   
2.Каждый письменно излагает свои предложения
                         
                          3.Заслушивают всех (без критики)
                                                   
4.каждый письменно ранжирует все проекты
                                                   
5.выбирают проект с лучшей оценкой (наименьшей).
МЕТОД
ДЕЛЬФЫ.
Условие:
встречи участников и обмен мнениями запрещены.
Основные
этапы:
1.   
знакомство с проблемой
2.   
каждый участник письменно
индивидуально отвечает на предложенные вопросы.
3.   
Ответы обрабатываются в центре.
4.   
Готовится обобщающий документ с
различными вариантами решений.
5.   
Каждый получает копию документа и
предлагает свои идеи или решения
6.   
Этапы 4 и 5 повторяются до
выработки согласованного решения.
Основной
недостаток метода –  затраты времени.
МЕТОД
МОЗГОВОГО ШТУРМА
Условия:
работает творческая группа специалистов и неспециалистов не более 10 чел.
Основные
этапы:
1.знакомство
с проблемой
2.генерация
идей без критики
3.отбор
идей
4.углубленное
развитие отобранных идей, их детальная разработка.
5.окончательный
выбор.
Для
выбора оптимального решения необходимо сформулировать критерии выбора.
В
качестве критерия выбираем целевую функцию, которую нужно максимизировать или
минимизировать (прибыль — убытки, произодительность-затраты и  пр.)
                
Самым лучшим считается  решение, которое обеспечивает наиболее желаемое
значение целевого критерия, применяется там, где используются
экономико-математические методы управления.
   
Для  неструктурированных решений применяют  СИСТЕМУ ВЗВЕШЕННЫХ КРИТЕРИЕВ.
Суть
метода: 
                     
Отбираем несколько оптимальных вариантов решений
                     
Для их оценки выбираем  критерии
                     
Каждый критерии по своей значимости получает определенный вес (в баллах)
                     
Все варианты решений оцениваются по данным критериям
                     
Оценка (в баллах) умножается на вес критерия (в баллах)
                     
Результат суммируется
                     
Выбираем решение с максимальной суммой баллов.
ФУНКЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ
1.   
ФУНКЦИЯ
ПЛАНИРОВАНИЯ                                                                                                             
        
ПЛАНИРОВАНИЕ  является одной из главных функций управления.
Планирование
предполагает:    а)  постановку  целей
                                                          
Б) Разработку планов – стратегических,  
                                                     
тактических
         
                                            оперативных
              
в) определение механизма их реализации исходя из 
              
г) оценки потенциальных возможностей фирмы.
Управление
корпорациями, а также любыми крупными организациями невозможно без 
стратегического  планирования  — комплекса мероприятий по разработке и
реализации стратегических планов.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ  включает следующие этапы:  
1.   
Формируются стратегические цели
фирмы.
2.   
Анализируются сильные и слабые
стороны фирмы.
3.   
Анализируется внешнее
окружение фирмы и его влияние .
4.   
Определяются альтернативные
направления  деятельности.
5.   
Выбирается стратегия
6.   
Составляется бюджет фирмы в
целом и ее подразделений.
В
системе планирования стратегические цели  претворяются в программы, тактические
планы и бюджеты, планы прибылей по подразделениям. Их выполнение контролируется
оперативно, и определяются отклонения от плана, вызывая срабатывание механизма
регулирования.
                                     
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
 ВИДЫ
ПЛАНОВ: 
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
(до 20 лет) – в долгосрочных планах определены лишь общие цели (ориентиры)
                                                             
И главные стратегии по основным направлениям деятельности.
ТАКТИЧЕСКИЕ
(1-5лет) – скользящие планы – конкретные мероприятия для реализации стратегий.
                                                 
Содержат количественные показатели (плановые задания) по ресурсам,
                                                  
Продукту, источникам финансирования, капиталовложениям. 
                                                  
Эти планы разрабатываются по подразделениям фирмы.
ОПЕРАТИВНЫЕ
(до года) – детально разработанные мероприятия в рамках стратегии и тактики.
ТЕКУЩИЕ
– на месяц, неделю, смену. Составляются руководителем подразделения на основе
заказов,     
                       
Их сроков, степени загрузки, мощностей. 
    
Выполнение планов реализуется через систему бюджетов по подразделениям, которые
суммируется   в общий бюджет( финансовый план фирмы).
Бюджет
формируется на основе прогноза сбыта (объема продаж) и плановых издержек.
Через
бюджет осуществляется увязка между перспективным, текущим и оперативным
планированием.  
СУЩНОСТЬ
ПЛАНИРОВАНИЯ: 
А)
конкретизация целей развития всей фирмы и каждого ее подразделения на
конкретный период.
Б)
определение задач, средства для их выполнения, сроки и последовательность
реализации
В)
выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения
   
Поставленных задач.
                                                      
ФУНКЦИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ 
Чтобы
успешно реализовать планы фирмы руководство осуществляет организационную
деятельность. В ходе ее менеджеру необходимо распределить  задачи между
работниками, определить взаимоотношения между ними, установить подчиненность
должностей.
    
ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ реализуется двумя путями:
1.   
АДМИНИСТРАТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ. Заключается в определении структуры фирмы, т.е. установление связей
и распределение задач между подразделениями, предоставление прав и определение
взаимоотношений между работниками аппарата управления.
2.   
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
Заключается в обеспечении работы фирмы в соответствии с планом. Включает
оперативный контроль и корректировку (координацию).
Как
же распределяется работа внутри организации, как создается структура?
Главным
инструментом, средством, при помощи которого руководитель распределяет работу
между собой и подчиненными, является ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
– передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность 
за их выполнение.
ПОЛНОМОЧИЯ
– ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее 
работников. Полномочия определяют, ЧТО работник имеет ПРАВО делать в рамках
своей должности.
Полномочия
даются должности, а не личности. Полномочия всегда ограничены уставом фирмы,
должностными инструкциями, внутренними правилами.  
                                                
ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ:
             ЛИНЕЙНЫЕ                                                         
АППАРАТНЫЕ
ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ осуществляют ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ –лица, отвечающие за ЛИНЕЙНУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ организации или ее структурных подразделений. ЛИНЕЙНАЯ деятельность
связана  финансированием, производством и сбытом товаров и услуг.
ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ – это право решать все вопросы в рамках занимаемой руководителем
должности, отдавать распоряжения, обязательные для  выполнения подчиненным
лицам, действовать без согласования с другими руководителями.
Делегирование
линейных полномочий из уровня в уровень называется СКАЛЯРНЫМ ПРОЦЕССОМ    и
влечет за собой возникновение СКАЛЯРНОЙ ЦЕИ или ЦЕПИ КОМАНД  и играет ключевую
роль в координации деятельности фирмы.
Но
линейные полномочия не обеспечивают все потребности фирмы в управлении,
особенно при подвижной внешней среде. Нужны специалисты с правом планировать,
исследовать, рекомендовать, советовать, помогать – т.е. нужны работники с
АППАРАТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ.
Все
это выполняют работники аппарата (штаба).
                              
ВИДЫ АППАРАТА:
1.   
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
2.   
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ
3.   
ЛИЧНЫЙ
                               
ПОЛНОМОЧИЯ  АППАРАТА:
1.РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
2.ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
СОГЛАСОВАНИЯ
3.ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
4.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
                                  
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.   
ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ – работник
должен получать задачи и полномочия только от    одного руководителя и отвечать
только перед ним же.
2.   
ОГРАНИЧЕНИЕ СФЕРЫ КОНТРОЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ – т.е. введение НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – рекомендуемое число лиц,
непосредственно подчиненных одному руководителю.
3.   
ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ –необходимо
соблюдать соответствие между объемом задач, полномочий и ответственностью
работника, («сколько задач – столько и прав»). 
                                   
ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ:
1.   
Осуществить деление организации на
широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности
(производство, снабжение, кадры, финансы, маркетинг).
  
Решить, какие виды деятельности должны выполнятся  линейными подразделениями,
какие —      аппаратными.
2.   
Установить взаимоотношения
полномочий различных должностей: 
определить
количество уровней управления,
установить
цепь команд,
произвести
деление на более мелкие подразделения,
установить
горизонтальные связи.
3.   
Определить должностные 
инструкции.
                      
ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ
ТИП.  Характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом
формальной обезличенности. Распределение работы по занимаемой должности,   найм
– по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета
руководителя, традиций и правил. ДОСТОИНСТВО – обеспечивает слаженную работу в
больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. НЕДОСТАТКИ – не
способствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям.
Медленная передача информации из-за множества согласований замедляет процесс
принятия управленческих решений.
2.ОРГАНИЧЕСКИЙ
ТИП. Характеризуются  высокой гибкостью, адаптивностью, высоким уровнем
творчества. Использование групповой организации труда ведет к росту
ответственности каждого за общий успех. Интегрирующим фактором служит миссия и
стратегия развития организации. Распределение работы происходит не по
должности, а по характеру решаемых проблем. Процесс принятия решений имеет
демократический характер.     
                                                
ПРИЗНАКИ СТРУКТУРИЗАЦИИ:
1.ПО
ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ НАЗНАЧЕНИЮ.
2.ПО
ВЫПУСКАЕМОМУ ПРОДУКТУ.
3.ПО
ОБСЛУЖИВАЕМОЙ ГРУППЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.
4.ПО
ОБСЛУЖИВАЕМОМУ РЕГИОНУ
                                                         
ВИДЫ СТРУКТУР.
1.   
ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.
Основа
— скалярная цепь. Специализация управленческого персонала – по функциональным
подсистемам. Контроль и поощрение  — также.
Оптимальна
для фирм с ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильных
условиях. За счет жестких связей обеспечивается четкая работа всех элементов
структуры.
Основной
недостаток – низкая адаптивность, закостенелость, бюрократизм.
2.   
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.   
ДЕЛЕНИЕ 
организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг(продукту),
По
региону, по группам потребителей.
А)
ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА.
   
Применяется при росте объема продаж отдельного вида продукции, диверсификации
производства, когда полномочия по производству, маркетингу, НИОКР  какого-либо
продукта передаются  одному структурному подразделению.
Основной
недостаток – увеличение затрат на дублирование функций, сложность структуры.
Б)
РЕГИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.
 Специализация
происходит по географическому принципу.
Такие
структуры обеспечивают более тесную связь с потребителем, с рынком сбыта,
ускоряя реакцию на изменения внешней среды. Оптимальна для ТНК.
В)
СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ.
  
Основным принципом структуризации служит обслуживаемая группа потребителей.
ДОСТОИНСТВА
ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:
n  Уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления
n  Руководство занимается стратегическим менеджментом
n  Отделения, получив большую самостоятельность, начинают
работать как центры прибыли.
    
НЕДОСТАТКИ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:
           
-большая сложность
n  затраты на управление
n  увеличение потоков информации
n  подразделения нацелены на текущую деятельность
n  нет ориентира на долгосрочные цели
n  научно-технические цели отодвигаются на второй план.
К
ОРГАНИЧЕСКОМУ ТИПУ ОТНОСЯТСЯ СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ –
ПРОЕКТНЫЕ, 
МАТРИЧНЫЕ  И БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ.
Проектные
структуры характеризуются созданием специальных подразделений – проектных
групп.
Группа
работает временно, пока не выполнен проект, состоит из специалистов из разных
сфер,                  в  том числе руководителя. Руководитель проекта
наделяется специальными – проектными полномочиями, несет ответственность  за
планирование, составление графика выполняемых работ, расходованием средств ,
стимулирование  работников. Задачи руководителя проекта – распределить работу
между членами группы, определить приоритеты, решать конфликты. По  завершении
работы над проектом группа распадается,  сотрудники возвращаются  на свои
постоянные  должности.
ДОСТОИНСТВА:
гибкие, простые, экономичные.
НЕДОСТАТКИ:
двойное подчинение исполнителей.
ВАЖНЫЙ
АСПЕКТ: роль руководителя как лидера.
  
БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ  — одна из форм органических структур.
Характеризуются
созданием небольших мобильных бригад (команд), специализирующихся на
удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственной за результаты
своей производственной деятельности.
ОСНОВНЫЕ
ПРИНЦИПЫ БРИГАДНЫХ СТРУКТУР: взаимопомощь, взаимозаменяемость,          личная
ответственность, ориентация  на запросы потребителя, активное сотрудничество,
Оплата 
труда в зависимости от общего результата бригады.
ТРЕБОВАНИЯ
К КВАЛИФИКАЦИИ: нужны люди с универсальными знаниями, а не 
«узкие
специалисты». Руководитель играет роль консультанта, лидера в бригаде.
В
последние десятилетия разрабатываются и вводятся новые структуры управления,
где 
Используются
разнообразные комбинации видов и типов структур, адаптированные к конкретным
организациям.
При
этом современные организационные структуры должны иметь следующие основные 
черты:
—небольшие
подразделения с высококвалифицированным персоналом,
—небольшое
число уровней управления,
—групповая
организация труда,
—ориентация
на запросы потребителя,
—быстрая
реакция на изменения,
а
также структура должна обеспечить:
-высокое
качество продукции,
—     
минимизацию запасов,
—     
гибко переналаживаемое оборудование,
—     
высокую производительность
—     
низкие затраты.
В
ближайшем будущем появятся новые, разнообразные структуры, каждая из которых
будет удовлетворять потребности конкретной организации.
                                                      
ФУНКЦИЯ  МОТИВАЦИИ.
МОТИВАЦИОННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ – тип управления, в котором отдается приоритет мотивации поведения,
деятельности отношения над администрированием и жестким контролем. 
Что
заставляет человека работать хорошо, отдавать максимум усилий, вкладывать душу
в работу? Можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной
отдачей, без понукания и принуждения? Какая работа приносит человеку
удовлетворение? Вот круг проблем мотивационного менеджмента. Современные
концепции мотивации включают два  варианта:
СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ
КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ, согласно которой внутренние побуждения человека заставляют
его действовать определенным образом, и ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ,
которая основывается на поведении человека в группе согласно
Его
восприятию и образованию, опыту и внешнему окружению.
Содержательная
концепция мотивации основана на понимании потребностей человека, которые служат
мотивом его действий. Создавая для работника условия для реализации его
потребностей, менеджер тем самым, мотивирует его. Также менеджер должен
опираться  на интересы человека и его ценности. Степень удовлетворения
потребности влияет на поведение человека в будущем, т.е. существует ЗАКОН
РЕЗУЛЬТАТА: человек стремиться повторить действие, которое связано
С
удовлетворением потребности и избегать поведения, которое не принесло желаемого
результата.
Процессуальная
концепция мотивации построена на  идее иерархии потребностей.
А.МАСЛОУ
представил всю совокупность потребностей человека в следующей иерархической
последовательности: ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ: 
                              
-ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
                 
—  БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ
                                     
ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ:
                  
-СОЦИАЛЬНЫЕ
                  
-ПОТРЕБНОСТИ УВАЖЕНИЯ 
                  
-ПОТРЕБНОСТИ САМОВЫРАЖЕНИЯ.
СУТЬ
ТЕОРИИ А.МАСЛОУ: строгая иерархия потребностей – только тогда, когда  
Удовлетворены
первичные потребности, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие
выше в иерархическом ряду.
Процесс
мотивации через потребности бесконечен, как бесконечны сами потребности.
Но в
действительности эта иерархия не столь жесткая, иногда потребности высшего
порядка преобладают над первичными.
Следуя
принципам мотивационного менеджмента, надо давать человеку такую работу и так
формулировать требования, чтобы он получал удовлетворение от совместной
деятельности, ощущал атмосферу команды, общей целеустремленности. Надо не
разрушать и не боятся неформальных отношений, а строить их по принципам
мотивационного менеджмента.
Существует
еще одна модель мотивации, которая предполагает главной опорой иметь 
Потребности
высшего порядка.
 Это
концепция ДЭВИДА МАК-КЛЕЛЛАНДА. Он выделил три ведущие, по его мнению,
потребности в деятельности человека – ВЛАСТИ, УСПЕХА, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ.
ПОТРЕБНОСТЬ
ВЛАСТИ рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на людей.
Эти
потребности хорошо удовлетворяются при делегировании полномочий или учете
лидерства              в процессах управления. На эти потребности можно
опираться в управлении.
ПОТРЕБНОСТЬ
УСПЕХА – это необходимость видеть результаты деятельности, завершения
какой-либо работы, признание ценности этой работы и ее результатов.  При
мотивировании людей, ориентированных на успех, необходимо ставить перед ними
проблемы с умеренной степень риска, поощрять их инициативу, отмечать
достигнутые результаты. 
ПОТРЕБНОСТЬ
В ПРИЧАСТНОСТИ – это потребность быть не только
исполнителем,                       но и инициатором. Такая потребность
предполагает общение и контакты.
Процессуальная
концепция мотивации построена на учете того, как человек распределяет
усилия         в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид 
деятельности, вид поведения, 
Отношения.
При  этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий,
связанных с конкретной ситуацией  и возможным ее развитием.
Существует
три модели мотивации в рамках данной концепции: МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ,
МОДЕЛЬ
СПРАВЕДЛИВОСТИ, МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.
МОДЕЛЬ
ОЖИДАНИЯ, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие
потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека
для достижения  цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип
поведения приведет  к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается
в данном случае оценка личностью вероятности определенного события 
Модель
ожидания опирается на связи следующих факторов:
ЗАТРАТЫ
ТРУДА – РЕЗУЛЬТАТЫ
РЕЗУЛЬТАТЫ
– ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
ВАЛЕНТНОСТЬ
(ценность вознаграждения) – ПЕРСПЕКТИВЫ.
Модель
ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.
Однако
разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять
предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в
соответствие.
Для
эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между 
достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за 
эффективную
работу.
МОДЕЛЬ
СПРАВЕДЛИВОСТИ.
Это
тоже процессуальная модель, основанная на том, что человек субъективно определяет
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит
его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если
сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает что его
коллега за такую же работу получил большее вознаграждение, у него возникает
психологическое напряжение. Для снятия напряжения необходимо индивидуально
мотивировать данного сотрудника и исправить дисбаланс.
До
тех пор, пока человек не начнет считать, что он получает справедливое
вознаграждение,                   он   будет стремиться уменьшать
производительность труда.
МОДЕЛЬ
МОТИВАЦИИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА совмещает в себе модели ожидания и справедливости.
Здесь фигурируют пять переменных:
                                 
ЗАТРАЧЕННЫЕ УСИЛИЯ
                                  
ВОСПРИЯТИЕ
                                 
ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
                                 
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
                                 
СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ.
Согласно
этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей
и характерных особенностей сотрудника, а также от  осознания им своей роли.
Уровень
приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень
уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой
ожидаемое вознаграждение.
Достижение
требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения,
такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности
и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный
рост и т.д.
Заключение. 
Данные концепции мотивации  отражают американские системы ценностей –
индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. В России иные ценности,
и, следовательно, иные ключи мотивации. Необходимо учитывать внутриличностную
культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы,
российский менталитет.
Выполнил Евсеев Дмитрий 
(Благовещенск)