Содержание
  Введение
…………………………………………………………………
                           1
1.  Основные теории мотивации ……………………….
   2
      1.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга …..
   2
     1.2  Иерархия потребностей ( Маслоу ) ……………………
   3
     1.3 Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер ) ……….
   4
    1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы………..
   4
  5. Экономическая мотивация……………………………………………..      5
  6. Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на
      мотивацию
     ………………………………….………………………………………………..
     6
    1.7 Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор
       поведения на работе  ……….………………………………………………………..
       7
2.Современные факторы мотивации
   ………………………………………………………..
   9
  2.1 Управление продвижением по службе…………………………..  10
					







  2.2 Повышение качества трудовой жизни…………………………  11
     Заключение
   ……………………………………………………………….
   16
    Список использованной литературы …………………..………
   17
                                  ВВЕДЕНИЕ
         В данной курсовой работе  рассматривается  вопрос  мотивации  труда
персонала  на  производстве  -один  из  острых   вопросов   встающих   перед
руководителем как крупных предприятий, заводов,  фабрик,  так  и  каких-либо
отделов  и  подразделений.  Руководитель  ,  ориентированный  на  результат,
действует не на основе своих предположений и слухов.   Он  не  считает  себя
прирожденным знатоком человеческих душ  и  снова  и  снова  изучает  факторы
поведения людей, весьма многопланового и во  многих  случаях  необъяснимого.
Руководитель, ориентированный  на  результат,  сознательно  основывает  свою
деятельность  по   управлению   индивидами   и   группами   на   продуманном
представлении  о  человеке,  которое  он  стремится   постоянно   развивать.
Эффективный  руководитель  несет  ответственность  за   хорошие   результаты
деятельности не только  в  настоящем,  но  и  на  будущее.   Это  часть  его
управленческой работы.  Его задачей  является  такое  развитие  подчиненных,
чтобы они могли  лучше,  чем  раньше,  справляться  с  текущими  задачами  и
предугадывать потребность развития на будущее.  Это самым серьезным  образом
относится и к самому руководителю.  Отставший в своем развитии,  не  имеющий
мотивации начальник  не  сможет  внести  нужный  вклад  в  работу  трудового
коллектива.   Эффективному  руководителю  следует  взять  на  себя   главную
ответственность за свое развитие как личности и  руководителя.   Современный
трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому  активному  стремлению
к развитию, исходящему непосредственно от начальника.
         1. Основные теории и принципы  мотивации.
         Теории мотивации к работе можно разделить на
                                            две группы:
                              —   теории содержания;
                                 —   теории процесса.
    Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует  и
каковы мотивы  определенного  поведения.   Вторые  разъясняют  тот  процесс,
который дает продвижение происходящему внутри человека  процессу  мотивации.
Чтобы действительно можно было  понять  мотивацию  как  явление,  нужны  оба
понятия, а также персональный подход к рассмотрению.
      1.1  Двухфакторная  теория мотивации  Герцберга.
         Эта теория была  создана  Герцбергом  на  основе  данных  интервью,
взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных  группах  и  в
разных странах.  Интервьюируемых просили описать  ситуации,  в  которых  они
чувствовали  полное  удовлетворение  или,  наоборот,   неудовлетворение   от
работы.
         Ответы  были  классифицированы  по   группам.    Изучая   собранный
материал,   Герцберг   пришел   к   выводу,    что    удовлетворенность    и
неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
         На  удовлетворенность  работой  влияют:
      —  достижения (квалификация) и признание успеха,
      —  работа как таковая (интерес к работе и заданию),
      —  ответственность,
      —  продвижение по службе,
        —  возможность профессионального роста.
         Эти факторы он назвал “мотиваторами”.
         На неудовлетворенность работой влияют:
       —  способ управления,
       —  политика организации и администрация,
       —  условия труда,
       —  межличностные отношения на рабочем месте,
       —  заработок,
       —  неуверенность в стабильности работы,
       —  влияние работы на личную жизнь.
         Эти внешние факторы получили  название  “факторов  контекста”,  или
“гигиенических” факторов.
         Мотиваторы, вызывающие  удовлетворенность  работой,  связывались  с
содержанием  работы  и  вызывались  внутренними  потребностями  личности   в
самовыражении.     Факторы,    вызывающие    неудовлетворенность    работой,
связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С  этими  факторами
легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
         По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой,
не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый  из   них
находится как бы  в  собственной  шкале  измерений,  где  один  действует  в
диапазоне от минуса до нуля, а второй — от  нуля  до  плюса.   Если  факторы
контекста    создают    плохую    ситуацию,    то    работники    испытывают
неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к  большой
удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
         Удовлетворенность работой вызывают  только  мотивационные  факторы,
положительное развитие которых может повысить мотивацию и  удовлетворенность
от нейтрального состояния до “плюса”. /9.стр102/
                 1.2 Иерархия потребностей (Маслоу ).
         Поведение личности  обычно  направляется  его  наиболее  сильной  в
данный момент потребностью.  Это заставляет нас действовать  таким  образом,
чтобы удовлетворить потребность.
         Потребности   можно   группировать   по-разному.    Пятиступенчатую
иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую — Алдерфер.
         Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:
                           Пирамида потребностей.
                               Самореализация
                        Уважение к себе  и признание
                           Социальные потребности
                                Безопасность
                               (Стабильность)
                         Физиологические потребности
                                                                     Рис.1.1
Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение  до
тех пор, пока она не удовлетворена.  Удовлетворенная потребность  больше  не
определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.
         Потребности     удовлетворяются     в     определенном     порядке.
Физиологические потребности и потребность в  безопасности  —  это  первичные
потребности, которые  должны  быть  удовлетворены  прежде,  чем  потребности
более высокого  уровня  смогут  определять  поведение.   Например,  усиление
чувства голода ставит потребность в пище на центральное  место  в  поведении
человека, ото-
двигая  в  сторону   другие   (например,   удовлетворяющие   потребности   в
собственном развитии).  По мнению  Маслоу,  если  существуют  две  одинаково
сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.
         Таким образом, условия и  ситуация  со  своей  стороны  определяют,
какие потребности будут доминировать.  Потребности,  связанные  с  уважением
личности и в этом смысле являются индивидуальными.  Следовательно,  в  одной
и той же ситуации у разных людей могут существовать  разные  потребности,  а
изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.
         Работа  как  таковая  может  дать  возможность  для  удовлетворения
потребностей.  В том случае часто речь идет о  потребностях  более  высокого
уровня, связанных с уважением и самовыражением.  С  другой  стороны,  работа
может  быть  способом  изыскивать  возможности  для   удовлетворения   таких
потребностей вне работы,  и  тогда  доминируют  потребности  более  высокого
уровня, связанные с условиями и факторами безопасности. /10.стр.52/
             1.3 Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др. ).
         Мотивированная деятельность является целенаправленной.  Цель обычно
связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.
         Сила  направленности  деятельности  на  достижение   цели   зависит
частично от того, в какой мере личность чувствует  себя  вознагражденной  за
достижение цели.
         Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими
словами, исполнительная мотивация) зависит от
     —  ценности вознаграждения (желательности ) и
   —  его  достижимости  (реальности  получения  вознаграждения,  “ценности
ожиданий”).
         То, что человек ценит, зависит от его потребностей.  Чтобы  человек
был мотивирован на определенную деятельность, нужно его  достижения  в  этой
деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение  должно  быть
связано, с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
         С другой стороны, каждый знает,  что  не  всегда  даже  настойчивые
усилия гарантируют достижение  цели.   На  основе  ранее  полученного  опыта
формируется представление (ожидание ) о  том,  насколько  реальной  является
возможность  достижения  цели.   В  этом  случае  взвешиваются   также   все
возможности и  препятствия,  возникающие  вследствие  окружения  и  ситуации
данного момента.
         Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.  Ранее
полученный   успешный   опыт   также   подкрепляет   ожидание   того,    что
соответствующий  результат  мог  бы  быть  получен.   Таким  образом,  успех
усиливает мотивацию.
         Если же ожидания не осуществляются, препятствия к  достижению  цели
порождают ощущение тщетности  усилий.   Чем  больше  для  человека  важность
(ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности.   В  следующий
раз, может быть, будет немного  снижен  и  уровень  цели  и,  если  цель  не
осуществится несколько раз,  снизится  оценка  реальности  ее  достижения  и
мотивация уменьшится.  “Стоит ли пытаться…”   Ощущение  тщетности  снижает
мотивацию, а низкая мотивация  уменьшает  исполнительский  вклад,  осложняет
достижение  цели  и  вызывает  еще   большее   ощущение   тщетности.    Круг
замыкается.
         От ощущения тщетности может  избавить  постановка  реальных  целей,
приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от  достижения  цели  тем
способом, который ценит сам работник./9. Стр.118/
           1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на  рабочем  месте
и  выявил,  что  управляющий  может  контролировать   следующие   параметры,
определяющие действия исполнителя:
-задания, которые получает подчиненный;
-качество выполнения задания;
-время получения задания;
-ожидаемое время выполнения задачи;
-средства, имеющиеся для выполнения задачи;
-коллектив, в котором работает подчиненный;
-инструкции, полученные подчиненным;
-убеждение подчиненного в посильности задачи;
-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
-размер вознаграждения за проведенную работу;
-уровень вовлечения подчиненного в круг  проблем,  связанных  с  работой./5.
Стр.11/
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время,  в  той  или  иной
мере влияют на работника, определяют качество  и  интенсивность  его  труда.
Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что  на  основе  этих  факторов,  возможно
применить два различных подхода к управлению, которые он назвал  “Теория  X”
и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный  стиль  управления,  характеризуется
существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше
факторам.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю  управления  и  предполагает
делегирование полномочий,  улучшение  взаимоотношений  в  коллективе,  учета
соответствующей мотивации исполнителей и  их  психологических  потребностей,
обогащение содержания работы.
Обе  теории  имеют  равное  право  на  существование,  но,  в   силу   своей
полярности, в чистом  виде  на  практике  не  встречаются.  Как  правило,  в
реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное  влияние  на  развитие  управленческой  теории  в
целом.  Ссылки  на  них  сегодня  можно  встретить  во  многих  практических
пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории  МакГрегор  были  разработаны  применительно   к   отдельно   взятому
человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано  с
тем  развитием  организации  как  системы  открытого  типа,  а  также   была
рассмотрена  работа  человека  в  коллективе.  Это   привело   к   концепции
целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей  совокупности
производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее  название
“Теория Z” и “Теория A”, чему в большой  степени  способствовали  отличия  в
управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Доучи, отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии  в  ущерб
человеческому  фактору.  Поэтому  “Теория  Z”  базировалась   на   принципах
доверия, пожизненного найма (как внимание к  человеку)  и  групповом  методе
принятия  решений  ,что  дает  еще  и  прочную  связь  между  людьми  ,более
устойчивое их положение.
Однако можно видеть, что управление развивалось  большей  частью  в  сторону
идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким  образом,  с  определенными  допущениями  “Теорию  Z”  можно   назвать
развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего  под
Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у  себя  принципы
“Теории Z «, в том числе корпорация IBM, опыту которой  посвящена  отдельная
глава./6. Стр. 57/
                        1.5 Экономическая мотивация.
До  сих  пор  мы  рассматривали  методы  мотивации,  в  основном  ,в   свете
психологических  потребностей,  воздействий  на  внутреннюю  мотивацию.  Эти
методы основаны, посуществу, на “Теории Y”. Однако,  применение  ”Теории  X”
то же имеет место сегодня и во многих случаях  полностью  оправдывает  себя.
Это означает, что  обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным  без
рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно  посылок  “Теории   X”   люди   работают,   главным   образом   для
удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения экономической  мотивации,  заключается
в  разработке  премиальной  схемы  выплат  за  производительность   ,системы
сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь  не  проста,  так
как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная  система
должна  быть  уникальной  для  каждого  случая.   Она   также   зависит   от
специализации  персонала.  Так  совершенно  неэффективно  вводить   сдельную
премиальную  систему  производственным  рабочим  на  фирмах   с   динамичным
производственным процессом , ориентированным , главным  образом,  на  работу
под заказ.
Не  все  способы  экономического  поощрения  могут   оказать   мотивационное
воздействие на сотрудников, однако ,существует несколько основных  положений
о   премиях   ,которые   не   затрагивают   специфику   фирмы   и   являются
универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении  методов
экономической мотивации:
                            -Премии  не  должны  быть   слишком   общими   и
распространенными,  поскольку  в  противном  случае  их  будут  воспринимать
просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
                           -Премия должна  быть  связана  с  личным  вкладом
работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
                            -Должен   существовать   какой-либо   приемлемый
метод измерения этого увеличения производительности.
                            -Работники  должны   чувствовать,   что   премия
зависит дополнительных ,а не нормативных усилий.
                                -Дополнительные      усилия      работников,
стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
/8. Стр. 14/
Как уже отмечалось, способы экономического  стимулирования  должны  зависеть
не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться  в  зависимости  от
специализации работников. В  приведенной  ниже  таблице  показаны  возможные
способы экономического стимулирования различных групп персонала:
|Персонал      |Вознаграждения                                         |
|Торговая      |Индивидуальные комиссионные с об’емов продаж           |
|группа        |Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль         |
|              |Групповые комиссионные с увеличения об’емов продаж за  |
|              |прошлый год                                            |
|              |Групповая система долевого участия в прибыли           |
|              |Продвижение на более престижные должности с более      |
|              |высокой зарплатой                                      |
|Производственн|Групповая сдельная система оплаты труда                |
|ые рабочие    |Премии за досрочное завершение работы                  |
|              |Премии за сверхурочную работу                          |
|              |Общая схема долевого участия в прибыли                 |
|Секретарь     |Вознаграждение за сверхурочную работу                  |
|              |Общая схема долевого участия в прибыли                 |
|              |Повышение до управляющего офисом                       |
|Управляющий   |Вознаграждение за сверхурочную работу                  |
|производством |Часть групповой производственной премии                |
|              |Общая схема долевого участия в прибыли                 |
|              |Предложение о долевом участии в бизнесе                |
                                                                    Таб. 1.1
                        1.6 Ситуационные, личностные
                  и другие факторы, влияющие на мотивацию.
         Способ управления  и  организационный  климат  являются  факторами,
влияющими  на  мотивацию  в  рамках   предприятия.    Это   так   называемые
посреднические переменные, то есть  их  влияние  либо  порождает  мотивацию,
либо препятствует  ей.   Другими  такими  ситуационными  факторами  являются
межличностные отношения на  рабочем  месте,  давление  на  работе  в  данный
момент, использовавшийся производственный метод,  а  также  существующие  на
предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам,  то  есть
способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность,  либо  сделал
ситуацию нейтральной, но не создал  мотивацию.   В  теориях  ожиданий  такие
факторы  ситуации  и  внешней  среды  являются  теми  переменными,   которые
определяют  оценку  желательности  цели  и  возможности  ее  достижения.   К
примеру,   использовавшийся   производственный   метод   уже    ограничивает
поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели.   С
другой стороны, поведение руководителя и способ  управления  в  значительной
степени определяют  мотивацию  и  достижения  его  подчиненных.   На  основе
деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие  достижения
вознаграждаются,  а  какие  —  нет  и  что  следует,  из   каждого   способа
деятельности. /12. Стр63/
         Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику  в  выполнении
задания желаемым способом (например,  отсутствие  инструментария),  и  таким
образом  появляются препятствия на пути к  достижению  цели.   Например,  из
методов управления  руководителя  или  проводимой  на  предприятии  кадровой
политики делается вывод о том, что достижение  цели  ни  в  коем  случае  не
повлечет за собой желаемого вознаграждения.  Препятствия, видимые на пути  к
достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
         Одним из препятствий может быть также  недостаточность  собственных
способностей по отношению к данному заданию.   По  этой  причине  исполнение
неудачно, и в следующий раз мотивация при  таком  задании  будет  еще  ниже.
Успех  при   исполнении   задания,   напротив,   стимулирует   мотивацию   в
соответствующей   работе.    Следовательно,   качество   заданий,   даваемых
работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также  влияет  на
мотивацию.
         С другой  стороны,  личность  работника  оказывает  влияние  в  тех
случаях, когда видны причины успеха и неудач.  Недооценивающий себя  человек
переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а  другой  ищет  причину
вне себя — зачастую у него  виноваты  начальники,  руководство  или  условия
труда.
         Следовательно, “я”, или представление о самом  себе,  —  это  такая
личностная черта, которая влияет  на  опытность  работника,  формируемые  на
этой основе ожидания и, таким  образом,  на  мотивацию  в  работе.   Другими
подобными факторами, связанными с человеком, являются личность,  способности
и  умение,   ценности   и   потребности   работника,   а   также   ожидания,
сформированные на основе его более раннего жизненного опыта.  По сумме  этих
факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении  и
уважении,  то  есть  потребности  более  высокого  уровня,   а   кого-то   —
потребности,  идущие  извне   и   направленные   на   избежание   неприятных
переживаний   и   условий   и   на   получение   различных   вознаграждений,
удовлетворяющих потребности более низкого уровня. /1. Стр. 15/
                1.7  Потребности в достижении, присоединении
                  и власти как фактор поведения на работе.
         С точки зрения управления по  результатам  основными  являются  три
типа мотивации:
                  —  Потребность в достижении цели
         Работник,  имеющий  значительную  потребность  в  достижении  цели,
ставит себе высокие, но реальные цели.  Для него важны хорошие достижения.
                  —  Потребность в присоединении
         Работник,   испытывающий   потребность   в   присоединении,   ценит
человеческие отношения и дружбу и  поддерживает  их.   Такой  человек  может
быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
                  —  Потребность во власти
         Работник,   имеющий   потребность   во   власти,   хочет   обладать
возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности,  где
у него  был  бы  соответствующий  статус,  дающий  возможность  использовать
власть и авторитет.
                  Чтобы использовать свои  ресурсы  эффективно,  предприятия
должны искать для выполнения каждого задания такого человека,  чья  основная
мотивация  соответствует  особенностям  задания.   Если  работник,   имеющий
потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться  с  весьма  сложным
заданием, за  выполнение  которого  он  один  нес  бы  ответственность,  то,
получив задание, важное, но с  большой  степенью  рутинности  и  разделением
ответственности  на  многих  работников,  он,  очевидно,  это   задание   не
выполнит.  Правда, мотивация не всегда сохраняется в  неизменном  виде.   На
нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка  в
организации./3. Стр.32/
         Литвинов выделил  два  типа  мотивации.   Один  тип  проявляется  у
руководителей, находящихся на таких должностях, которые  требуют  усердия  и
предприимчивости,  другой  —  при  должностях,   требующих   координации   и
интеграции.
         Макклеланд занимался изучением мотивации  бизнесменов  и  пришел  к
выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели,  типичным
является следующее:
 1.  им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность
    за нахождение решения проблемы.  Их не интересуют ситуации,  в  которых
    можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят  сами  влиять
    на конечный результат;
 2.  однако они не хотят идти  на  слишком  большой  риск,  а  ставят  себе
    умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
 3.  имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи,
    насколько хорошо они
      справляются с заданием.  Может быть,  поэтому  имеющие  потребность  в
    достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой  жизни,  поскольку
    она  постоянно  создает  ситуации,  где  ценится   успех.    Макклеланд
    отмечает,   что   для   имеющих   потребность   в    достижении    цели
    предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое.  Однако
    они важны как показатель успеха.
         С  точки  зрения  сохранения  мотивации  важно   знать   результаты
исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации  к  работе
5 —  7  -летних  отрезков  времени.   Если  содержание  работы  не  меняется
полностью или значительно, то мотивация явно снижается  через   5  лет.  /6.
Стр.11/
         Для предполагаемый структуры мотивации на предприятии  предлагается
оптимальная схема организации управления производством. Рис.1.2
2.  ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
         Цели собственного развития — убедиться в том, что руководители всех
звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат  трудовом
коллективе,  и  мотивацию   для   деятельности   в   качестве   эффективного
руководителя.   Назначение  сказанного  —  особенно   подчеркнуть   значение
мотивации эффективного руководителя.  Желание  руководить  нужно,  сохранить
тем или иным способом в течение ряда лет,   пока  ты  занимаешь  руководящие
должности.  Практические меры по собственному развитию  как  руководителя  в
значительной степени увязаны с этапом служебной  карьеры  данного  человека.
Отмечено как  факт,  что  человек  в  течение  своей  трудовой  деятельности
проходит различные этапы.  По многим причинам  критический  этап  приходится
на середину карьеры.
         В Массачусетском  технологическом  институте  осуществлен  довольно
обширный  исследовательский  проект,  связанный  с  планированием  служебной
карьеры.  Эта  работа  была  начата  в  связи  с  таким  наблюдением:  часть
инженеров потеряла интерес к технике и  вместо  этого  увлеклась  проблемами
человеческого  поведения.   Вторая  группа  инженеров   полностью   потеряла
мотивацию к работе и обратила свою активность на семью, и увлечения.   Таким
образом,   число   инженеров,   интересовавшихся     техникой,     постоянно
сокращалось.
         Исследованием было охвачено свыше  3 тысяч человек,  работавших  на
разных  уровнях  и  в  разных  должностях.   На  основе  исследования,  было
выделено    пять  самых  важных  факторов,  влияющих  на   удовлетворенность
работой и мотивацию, а именно:
         1.  Многообразие предъявляемых  работой  требований  к  мастерству
(самовыражение).   На  практике  речь  идет  о  том,  насколько  люди  могут
использовать на работе   свои сильные качества, о  соответствии  требований,
предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
          2.   Ясность  содержания  задачи  и   передаваемое   ею   чувство
отождествления с работой  (работа как она есть).  Если  первое  место  можно
считать   структурным    фактором,    то    отождествление    представляется
активизирующим фактором.
         3.  Представление о значении задачи  для  организации   (ценность,
статус). Собственное ощущение важности работы и  предположение  о  том,  как
другие представляют себе твою работу, образуют в  совокупности   центральный
фактор  мотивации.
        4. Обратная связь. Положительное  или  отрицательное  подкрепление,
полученное от начальника, коллег по работе или  подчиненных  и  связанное  с
успешностью  работы,  увеличивает  удовлетворенность  работой.    Необходимо
отметить,  что  мнение  о  работе  других      само  по   себе   увеличивает
мотивацию, в то время как   “ ничего — не —  говорение  ”   снижает  чувство
удовлетворенности.
           5.  Самодеятельность.    Возможность   работать   самостоятельно,
сбалансированность  власти  и  ответственности  является   пятым   фактором,
влияющим на  удовлетворенность  работой.   То  же  самое  можно  выразить  и
другими словами:  самодисциплина — это цена свободы.   Обычно  люди   готовы
 заплатить  эту  цену.
         Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в
одной  и  той  же  должности.   Решающим  моментом   является   длительность
выполнения    человеком    одной     и    той   же,   не   меняющейся     по
содержанию   работы.
         Во время первого года работы в  определенной  должности   (будь  то
первое или шестое место работы) представление о значении  задачи  и  наличие
обратной связи являются мотиваторами.  Самостоятельность не  интересует.   В
интервале между вторым и пятым годом  самостоятельность  является  важнейшим
фактором мотивации.  Наличие обратной связи представляет интерес  в  течение
первых лет.  Работник находится       “ в  расцвете  сил”   после  двух-трех
лет работы на одном месте.
         После  пяти  лет  работы  на  одном  и   том   же   месте  ни  один
фактор не обеспечивает удовлетворенности работой  и,  как  следствие  этого,
достижения  в  работе  существенно  снижаются.  Вместо  факторов  мотивации,
связанных с работой,   мотивация  рождается  из  эгоистических  мотиваторов,
как-то: путешествия, представительские мероприятия,  хобби в рабочее  время.
 /11. Стр.3/
         Важнейшими   факторами   для   поддержания   мотивации     являются
следующие:
         1.   Систематическая  проверка  срока  работы  персонала  на  одной
должности и управляемое горизонтальное перемещение по  службе  с  интервалом
примерно в пять лет.  Горизонтальные  подвижки  нужно  сделать  престижными.
Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в  служебной
иерархии  на  каких-то  этапах  служебной  карьеры.
         2.  Обогащение содержания работы и расширение ее рамок   (оказывают
влияние до 5-летнего срока).
         3.  Активное  структурное  планирование  организации  и  применение
гибких организационных форм  (проектная, матричная организация).
         4.  Систематическое развитие организационной деятельности, ценность
обучения и творческого подхода.
         5.   Реализация  новых  форм   взаимодействия,   например,   беседы
начальника и  подчиненного  как  составная  часть  эффективного  управления,
производственная демократия. /8.стр.33/
                   2.1. Управление продвижением по службе
  В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х  годов
многие  компании  и  консультационные   фирмы   разработали   программы   по
управлению  карьерой,  т.е.  продвижением  по  службе.   Один   из   авторов
определяет   понятие   управления   карьерой   как   официальную   программу
продвижения работников по службе, которая помогала бы  раскрывать  все  свои
способности и применять их наилучшим, с точки зрения  организации,  образом.
Программы  управления   продвижением   по   службе   помогают   организациям
использовать способности своих работников в полной мере, а самим  работникам
дают возможность наиболее полно применить свои способности.
  Официальная  программа  управления  продвижением  по  службе  дает  людям
возможность воспринимать их работу в организации как «серию  перемещений  по
различным  должностям,  способствующую  развитию,  как  организации,  так  и
личности». Это имеет большое  значение,  поскольку  исследования  говорят  о
том, что люди обычно относятся к  своей  карьере  достаточно  пассивно.  Они
склонны к тому,  чтобы  важные  решения  об  их  карьере  инициировались  бы
другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями.  По
мнению авторов публикаций  и  исследователей,  работающих  в  этой  области,
результатом программ продвижения  по  службе  является  большая  преданность
интересам  организации,  повышение   мотивации   производительности   труда,
уменьшение  текучести  кадров  и  более  полное  использование  способностей
работников.
  Женщины  —  резерв  управленческих  кадров.  Многие  организации  создали
программы по подготовке руководящих  кадров  и  продвижению  их  по  службе,
нацеленные  на  привлечение   женщин   в   качестве   источника   пополнения
управленческих  кадров.  Как  говорит  профессор  Уэнделл  Френч,  «основные
причины непропорционального  представительства  женщин  среди  руководителей
имеют глубокие корни в культуре и выражаются, в  целом  ряде  предрассудков,
сложившихся  у  мужчин-руководителей  по  отношению  к  женщинам».  К  таким
предрассудкам относятся,  например,  следующие  предположения:  1)  женщины,
выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не  будут  работать,  пока  у  них
маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в  мире  мужчин,  а  когда
они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;  4)  женщины  —
ненадежные  работники,  они  слишком  эмоциональны  и  могут   сорваться   в
кризисной  ситуации;  5)  женщин-руководителей  нельзя  перевести  в  другой
город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
  В  большей  своей  части  приведенные  заявления   основаны   на   старых
предрассудках  и  дезинформации   мужчин.   Последние   исследования   прямо
отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное  среди  мужчин
и  женщин-руководителей  предприятий   розничной   торговли,   не   показало
значительного  различия  в  таких  стимулах  труда,  как  престиж,   чувство
ответственности, зарплата, рост по  службе,  чувство  удовлетворения  .  Еще
одно   исследование,   охватившее   1000   руководителей-мужчин    и    1000
руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких  особых  различий
в том, как они руководят.  К  установленным  различиям  относилось  то,  что
женщины больше поддаются мотивации к  работе,  а  мужчины  более  открыты  и
откровенны со своими коллегами.
  Некоторые из программ, направленных на увеличение доли  женщин-менеджеров
и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1)  развитие  должного
понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2)  оказание
помощи женщинам в осознании некоторых психологических и  социально-этических
барьеров на пути к исполнению  руководящих  ролей;  3)  обучение  прямому  и
твердому  стилю  общения  с  мужчинами  и  женщинами;  4)  обучение  методам
создания «сети  поддержки»  и  развития  основы  власти  в  организации;  5)
участие в традиционных программах подготовки  административно-управленческих
кадров./9. Стр.165/
                    2.2 ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
  2.2.1 Удовлетворение работника своим трудом
  Одна  из  наиболее  важных  последних  разработок  в  области  управления
человеческими ресурсами связана с созданием  программ  и  методов  повышения
качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд  Саттл  определяют  качество
трудовой  жизни  как  «ту  степень,  до   которой   члены   производственной
организации  могут  удовлетворить  свои  важные  личные  потребности   через
посредство их работы в этой организации».
  Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
  1. Работа должна быть интересной.
  2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего
труда.
  3. Рабочая среда должна быть чистой, с  низким  уровнем  шума  и  хорошей
освещенностью.
  4.  Надзор  со  стороны   руководства   должен   быть   минимальным,   но
осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
  5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих  их
и работу.
  6.  Должны  быть  обеспечены  гарантия  работы   и   развитие   дружеских
взаимоотношений с коллегами.
  7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
  Качество трудовой жизни можно  повысить,  изменив  любые  организационные
параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию  власти,  участие
в вопроса руководства, обучение, подготовку  руководящих  кадров,  программы
управления  продвижением  по  службе,  обучение  работников  методам   более
эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти  меры  направлены  на
то, чтобы дать людям дополнительные  возможности  для  удовлетворения  своих
активных личных нужд при одновременном повышении эффективности  деятельности
организации. /10. Стр. 82/
                  2.2.2Совершенствование организации труда
  Многие из  ранних  идей  науки  управления  вращались  вокруг  разработки
задания  таким  способом,  который  позволял  бы  в   максимальной   степени
использовать  преимущества  разделения  труда,  современной   технологии   и
автоматики. По мере того, как американские  рабочие  становились  все  более
экономически  обеспеченными,  изменялись   образовательные,   культурные   и
социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения,  связанные
с  характером  труда.   Все   большее   количество   людей   находило,   что
узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление  и  потерю
интереса.  Возросли  прогулы  и  текучесть  кадров,  появились  даже  случаи
саботажа. Соответственно,  прирост  производительности,  которого  нормально
было бы ожидать от узкой специализации, значительно  снизился.  Для  решения
проблемы  ряд  наиболее  прогрессивных  фирм  начали  экспериментировать   с
организацией труда для того,  чтобы  труд  стал  давать  большее  внутреннее
удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших  потребностей
человека  —  заинтересованности,  самоутверждения   и   развития   личности.
Руководство  при  этом,  конечно  же,  надеялось  на  то,  что  возросшая  в
результате  таких  изменений  удовлетворенность  своей  работой  приведет  к
повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой  текучести
кадров и снижения качества.
  Расширение объема и обогащение содержания  работы.  Два  наиболее  широко
применяемых метода реорганизации труда —  это  расширение  объема  работы  и
обогащение ее содержания.
  Объем работы — это количество различных операций, выполняемых  рабочим  и
частота их повторения. Объем называют узким,  если  рабочий  выполняет  лишь
несколько операций и повторяет их часто.  Типичным  примером  может  служить
работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким,  если  человек
выполняет много различных  операций  и  повторяет  их  редко.  Объем  работы
банковского кассира обычно шире по сравнению с  работой  человека,  занятого
только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
  Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое
рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда  относятся  такие
факторы,  как  самостоятельность  в  планировании   и   выполнении   работы,
определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа  лаборанта  не
будет  считаться  содержательной,  если  она  сводится  лишь   к   установке
оборудования, загрузке химикатов и  уборке  лаборатории.  Если  же  лаборант
может заказывать химикаты и оборудование, проводить  некоторые  эксперименты
и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.
  Работу можно  реорганизовать,  изменив  ее  объем  или  содержательность.
Укрупнение  работы  относится  к  совершенствованию  организации   за   счет
увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения  за
счет повышения содержательности./ 12. Стр.12/
Когда  изменение  организации   труда   становится   желательным?   Усиление
мотивации  и  повышение  производительности  путем   изменения   организации
условий труда является еще одной  из  концепций,  в  основе,  которой  лежит
двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования  Герцберга  показали,
что сам  труд  является  фактором  мотивации,  деньги  являются  в  основном
гигиеническим фактором. Поэтому  теоретикам  и  практикам  науки  управления
казалось вполне логичным, что изменение характера труда  в  целях  повышения
соответствующей внутренней заинтересованности, должно  усилить  мотивацию  и
повысить производительность.  К  сожалению,  это  не  всегда  так.  Недавние
исследования в области мотиваций указывают, что эта  теория  не  может  быть
справедливой для всех  людей  и  во  всех  ситуациях.  Поэтому  изменения  в
организации  труда  уместны  лишь  применительно  к  людям  и  организациям,
обладающим определенными характеристиками.  Эти  характеристики  обобщены  в
модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. /См. рис. 2.1/
  В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических
состояния,  определяющих   удовлетворенность   человека   своим   трудом   и
мотивацию:  воспринимаемая  значимость  работы,  т.е.  степень,  с   которой
человек  воспринимает  свой  труд  как  что-то  важное,  ценное  и  стоящее;
ощущаемая ответственность, т.е. та  степень,  в  которой  человек  чувствует
себя  ответственным  и  подотчетным  за  результаты  своего  труда;   знание
результатов,   т.е.   степень   понимания   человеком   эффективности    или
результативности своего труда. Те виды  работ,  которые  организованны  так,
что позволяют какой-то части рабочих испытывать  все  эти  три  состояния  в
достаточно высокой степени, должны дать  высокую  мотивацию  за  счет  самой
работы,  высокое  качество  исполнения  работ,   большую   удовлетворенность
работой, а  также  привести  к  снижению  количества  прогулов  и  уменьшить
текучесть кадров.
  Ощущение значимости труда  можно  реализовать  предоставлением  работнику
возможности  расширения   количества   трудовых   навыков,   определенностью
производственных  заданий,  повышением  их  важности.   Ответственность   за
результаты   труда   можно    усилить,    предоставив    работнику    больше
самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда  развивается,
если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь  ввиду  и
то,  что  не  все  работники  положительно  реагируют  из   подобного   рода
изменения. Как уже отмечалось выше,  при  рассмотрении  проблемы  мотивации,
люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам,  связываемым
с работой. Исследования показали, что люди с сильным  стремлением  к  росту,
достижениям,  самоуважению  обычно  положительно  реагируют  на   обогащение
содержания труда. Когда же люди не столь сильно  мотивируются  потребностями
высокого уровня, обогащение  содержания  труда  зачастую  не  дает  заметных
успехов.
  На  возможность  изменений  условий  труда  могут  влиять  и  особенности
технологии. Организации,  использующие  поточно-массовую  технологию,  имеют
гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем  предприятия,  выпускающие
единичную продукцию.  Для  фирм  с  поточно-массовой  технологией  стоимость
реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее  прибыль.
«Там, где технология не очень гибкая  и  требует  больших  капиталовложений,
стоимость   реорганизации   может   оказаться   очень   высокой.   Одна   из
оптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной  организации  труда
открывается  при   создании   новых   производств   (заводов,   предприятий,
учреждений). Фактически, некоторые из  наиболее  известных  экспериментов  в
этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей.  Тем  не
менее,   хотя   существующая   технология   и    ограничивает    возможности
реорганизации условий  труда  на  фирмах  с  массовым  производством,  такие
возможности все же существуют.
  Внедрение и результаты. Программы по  реорганизации  условий  труда  были
реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй  Ти  энд  Ти»,  «Тексас
Инструментс», «Моторола», «Проктер энд  Гэмбл»,  «Дженерал  Фудз»,  «Корнинг
Гласс Уоркс»,  «Мэйтег»,  «Дженерал  Таер  энд  Раббэр»,  «Бьюик»,  «Бэнкерз
Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной  из  научно-исследовательских
лабораторий  техники  чувствовали,  что   их   знания   и   способности   не
используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную  работу.
Была реализована программа, в соответствии, с которой лабораторных  техников
привлекли к планированию работ и экспериментов.  Качество  месячных  отчетов
этих техников значительно улучшилось по  сравнению  с  отчетами  группы,  не
принимавшей  участия  в  программе.  Другая  программа   касалась   торговых
представителей трех английских компаний. Одной из групп  было  предоставлено
право самостоятельно определять,  частоту  посещения  своих  клиентов.  Были
сняты требования предоставления отчетов по  каждому  клиенту  и  дано  право
самостоятельного и непосредственного урегулирования  претензий  клиентов  на
сумму до 250  долл.  После  такого  обогащения  содержания  работы  торговые
представители добились увеличения объема продаж на19%.
  «Тексас Инструментс» осуществила программу,  в  соответствии,  с  которой
рабочие»  по   уборке   территории   получили   возможность   самостоятельно
распределять и  планировать  свою  работу  и  выполнять  ее  по  собственным
стандартам. В результате, требующееся количество работников  сократилось  со
120 до 71 человека, текучесть кадров упала со  100%  до  10%,  а  территории
стали  чище.  Отделение  «Бьюик  Моторс»  фирмы  «Дженерал  Моторс»  провело
программу реорганизации:  рабочие  в  дополнение  своим  обязанностям  стали
отвечать и за некоторые  вопросы  контроля  качества.  Руководство  «Бьюика»
считает, что эта программа  позволила  полностью  покончить  с  жалобами  по
мелким вопросам,  сократить  число  случаев  переделывания  работы,  поднять
производительность на 13%.
    2.2.3  МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ  СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ К  ЖИЗНИ  И
                                   РАБОТЕ.
4.  Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку  бег   в  нем  никогда
  не кончается.  Не думать, что при  выполнении  и  той  и  этой  работы  и
  достижении той и этой цели,  есть свободное время для себя.  На  практике
  так не бывает,  напротив,  по  мере  роста  опытности  работы  будет  все
  прибавляться.  Взять  в свои  руки  использование  собственного  времени,
  найти в этом вопросе правильный подход и  проявить  настойчивость.   Это,
  возможно сделать только самому.
5.  Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения  ключевых
  конечных целей.  Не нужно
пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу,  а  только  самую
  важную с точки зрения конечных целей.
6.   Поддерживать  наиболее  важные  с  точки  зрения  связанных  с  работой
  ключевых результатов организационные и человеческие контакты.  Заниматься
  тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и,  помимо  того,
  поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения  конечных
  целей.  Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о  чем  хорошо
  попросят.
7.  Семья — это главная единица общества.  Нельзя торопиться при  общении  с
  членами семьи.  Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не  в
  среднем возрасте, когда зачастую это уже  слишком  поздно.   Мы  получаем
  значительную часть мотивации к жизни  от  семьи,  соответственно,  сможем
  отдать больше в работе.
8.  Нужно иметь друзей как на работе, так  и  вне  ее.   Заботы  требует  не
  только  машина,  но  и  дружеские  отношения,  и  они   гораздо   важнее.
  Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они
  не сохраняются.  Хорошие человеческие  взаимоотношения  внесут  многое  в
  содержание и мотивированность жизни.  Всегда найдется время  для  друзей,
  если правильно оценить значение дружеских отношений.
9.  Нужно вовремя занять четкую, обдуманную  позицию  по  главным  жизненным
  проблемам  и  ценностям.   Многие  из  нас  только  в  среднем   возрасте
  останавливаются, чтобы выяснить, что же мы  действительно  ценим  и  чего
  хотим от жизни.   Каково  наше  отношение  к  религии,  политике?   Какое
  значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?
  Некоторые практические возможности обеспечения  собственной  мотивации  к
работе:
  Нужно  позаботиться  о  том,  чтобы  быть  хорошо  отдохнувшим,  бодрым  и
деятельным.
 Относиться положительно к работе и жизни.  Организовать  на  рабочем  месте
кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник — это  очень  тяжелый  день
недели.
 С помощью хороших  увлечений  можно  сделать  собственную  мотивацию  более
многосторонней и поддерживать душевную бодрость.   Активно  развивать  себя,
укрепляя и используя свои сильные стороны и  исправляя  свои  недостатки,  с
которыми действительно нужно что-то делать.  Позаботиться о том,  чтобы  был
личный план развития на год и на  2 — 3 года.
 Сделать более приятным свое окружение на работе.
 Позаботиться о том, чтобы не делать одну  и  ту  же,  повторяющуюся  работу
слишком долго.  Постараться, чтобы работа существенно менялась с  интервалом
в  5-7 лет.  Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.
 Определить для себя на ближайшие годы на  основе  собственных  потребностей
различные  альтернативные  варианты  продвижения  по  службе  как  в   своем
трудовом коллективе, так и  вне  его.   Определить  мероприятия,  с  помощью
которых  осуществление  альтернативного  варианта  карьеры  будет   наиболее
вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий.  Если  это,
возможно,  обсудить  вопрос  с  начальником  и  коллегами.   Однако  главную
ответственность за развитие карьеры в целях сохранения  мотивации  к  работе
нужно нести самому.
   Быть   откровенным   с   коллегами    и   осуществлять    безоговорочную,
непосредственную обратную связь по их трудовым  достижениям  и  отношению  к
Вам.  Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной  связи
в целях развития собственной работы и  мотивации.   Не  замыкаться  в  себе,
идти к другим.
Вознаграждать  себя   за   хорошие   достижения   в   работе   и   требовать
вознаграждения со стороны трудового коллектива.   Вознаграждение  не  всегда
должно выражаться  в  деньгах.   Значительным  мотивирующим  вознаграждением
может  быть  возможность  самостоятельно  распределять  время,   сознательно
избегать  стрессовых  ситуаций,  четкая  информированность  о   возможностях
успеха./5. Стр.72/
                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
         Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию  к  работе.
Чем  быстрее  мы  воспримем  такую  точку   зрения,   тем   быстрее   начнем
осуществлять правильные мероприятия.  Однако представляется, что  многие  из
нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются  принять  на  себя
главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.
         Мы  привыкли  искать  причины  своих  жизненных и  рабочих  проблем
вначале вне нас.  Причины находятся быстро:   это  —  ближайшие  коллеги  по
работе,  начальники,  подчиненные,  разделение  труда,   атмосфера,   способ
управления,  а  вне  своего   предприятия   —   экономическая   конъюнктура,
неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих  даже
за пределами нашей страны.  Многие  из  нас  тратят  так  много  времени  на
объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в  течение
этого времени  при  его  правильном  использовании  можно  было  бы  достичь
значительно более высокой  мотивации,  как  собственной,  так  и  ближайшего
окружения.
         В литературе встречается много определений мотивации и мотивов.   В
них всех пытаются различными терминами   выразить   главное   в   мотивации:
речь  идет о процессе, который происходит внутри  человека,  направляет  его
поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя  в  какой-то
конкретной ситуации определенным образом.   Следовательно,  понимая  процесс
мотивации, мы можем значительно лучше  понять  как  себя,  так  и  поведение
людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях.  Однако  в  объяснении
поведения человека мотивация является лишь  маленькой  частью.
                     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ:
       1. Емельянов Ю. В.“Как помочь самому себе”. Москва, 1993 г.
       2.  Маккензи Р. А.“Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее
       время”.
               Москва, 1993 г.
         3.   Санталайнен Т.,  Поренне П.“Управление по результатам”.
             Москва, 1994г.
       4. Цандер Э.“Практика управления”. Москва,  1993г.
       5. Грачев М.В. «Суперкадры».Москва,1993г.
       6. Зайцев Г.Г.и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный
          менеджмент)». Санкт-Петербург,1992г.
       7. «Кадровая работа в условиях рыночной экономики. Сборник
          материалов» Москва,1991г, вып.3-4
       8. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление
          персоналом.». москва,1991г.
       9. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента».
          Москва,1992г.
      10. «Известия ВУЗов» Строительство. №9-1994г,№4-1997г., авторы
             В.А. Лось, А.П. Ручьев.
      11. Рекомендации по регулированию оплаты труда на территории области.
          Газ. Сов. Сибирь от 31.08.1994г. №165.
      12. «Организация оплаты труда работников предприятий в условиях
          либерализации цен и приватизации». Рекомендации. Москва,1994г.