Таран Сергей, ИКФ «АЛЬТ» 
Одна
из проблем, оказывающих существенное влияние на деятельность отечественных
предприятий, и особенно холдингов, — возможности собственников и высшего
руководства компаний реально контролировать деятельность так или иначе
подчиненных им предприятий. 
Как
правило, после установления формального владения предприятием со стороны
собственников происходит смена руководства предприятия (генерального и
финансового директоров, начальника службы безопасности, главного бухгалтера,
директора по маркетингу и продажам, директора по снабжению), и собственник
считает, что предприятие уже под его контролем. Так сказывается высокий уровень
персонификации отечественного управления: считается, что достаточно подобрать
«своих» менеджеров, заинтересовать их зарплатами и перспективами,
контролировать через службу безопасности и ревизии, и все будет в порядке.
Проблема
в том, что подбираемые люди, даже прошедшие разнообразные проверки, далеко не
всегда соответствуют ожиданиям владельцев бизнеса. Они могут начать работать на
себя, оказаться под посторонним влиянием или допускать грубые ошибки с
необратимыми последствиями. Результаты могут быть самыми плачевными — от
падения прибыли до потери предприятия.
Приведем
один пример. Одна из российских компаний приняла решение модернизировать только
что купленное предприятие. Был назначен менеджер проекта — человек хотя и не
имеющий опыта реализации проектов такого масштаба, но хорошо известный
собственнику и подотчетный ему. Разработанный менеджером проект был
раскритикован специалистами завода, но менеджер сумел убедить собственника в
своей правоте. Деньги были выделены, работа закипела. Через какое-то время
стало ясно, что проект идет к провалу. Однако, несмотря на все предупреждения,
«доверенный» менеджер продолжал убеждать собственника, что все под контролем. В
результате — многомиллионные убытки, развал системы управления завода, уход ведущих
специалистов. Менеджер был уволен, но вернуть потерянные деньги и ушедших
специалистов было уже невозможно.
					







После
того как предположение о возможности такого сценария приходит в голову
собственника, следующая его мысль, как правило, такая: «Нужно все тщательно
контролировать». Контроль может осуществляться либо самим владельцем, либо
через управляющую компанию — суть от этого не меняется. Как следствие —
менеджеры предприятий лишаются самостоятельности и действуют с оглядкой на
управляющую компанию, от менеджеров управляющей компании «идет пар»,
собственник постоянно занят раздражающими «разборами полетов», а холдинг в
целом становится крайне неповоротливым и теряет оперативность реакции на
изменения рынка.
Для
того чтобы избежать подобного развития событий, необходимо создавать систему
управления, максимально независимую от личных качеств того или иного менеджера.
«Продвинутые»
российские компании идут именно по такому пути.
Так,
один из петербургских многоотраслевых холдингов установил, в виде нормативного
документа компании, необходимые параметры для входа в новые бизнесы и выхода из
бизнесов, сформулировал финансовые и организационные требования к каждому из
своих бизнесов. Холдинг строит четкие вертикали власти по всем направлениям
деятельности своих бизнесов через соответствующие управляющие компании вплоть
до каждого предприятия. При этом используются типовые схемы взаимодействия
функциональных служб предприятий с отраслевыми управляющими компаниями
холдинга.
Крупная
московская компания при покупке нового предприятия создает на нем специальное
подразделение, в задачу которого входят формализация бизнес-процессов по
стандартам холдинга и обеспечение «прозрачности» системы управления
предприятием со стороны руководства холдинга. Руководитель этого подразделения
входит в штат предприятия, но назначается управляющей компанией и не может быть
уволен или отстранен от работы директором предприятия.
Если
посмотреть на типовую холдинговую структуру (собственник — корпоративный центр
— управляющая компания отраслевого бизнеса — отраслевые предприятия), то
имеющиеся четыре уровня управления требуют, в общем случае, формирования и
формализации трех систем управления (корпоративный центр, управляющая компания,
предприятие) и двух комплектов регламентов вертикального взаимодействия
(корпоративный центр — управляющая компания, управляющая компания —
предприятие). Учитывая особенности верхнего уровня управления отечественных
холдингов, мы не рассматриваем систему взаимодействия «собственник —
корпоративный центр».
Тремя
основами подобной системы управления являются:
обязательная
формализация всех процедур управления (бизнес-процессов), 
применение
типовых процедур и структур управления на всех предприятиях холдинга, 
формирование
эффективных структур внутреннего контроля предприятий со стороны собственников
и управляющих структур.
Обязательная
формализация всех процедур управления может проводиться на основе типовой
схемы, включающей взаимодействующие бизнес-процессы:
разработки
нового продукта, 
продвижения
и продаж продукции,
производственной
деятельности, 
воспроизводства
материальных ресурсов, 
воспроизводства
основных средств, 
воспроизводства
компетенций персонала, 
расчетов
с контрагентами.
Представленный
перечень бизнес-процессов составляет универсальную процессную модель BKG.
Применение
типовых процедур и структур управления на предприятиях холдинга заключается в
разработке комплекта типовых регламентов взаимодействия, их адаптации для
каждого предприятия холдинга и обязательности их применения. При этом
разрабатываются регламенты горизонтального взаимодействия (между службами
предприятий) и вертикального взаимодействия (между управляющей компанией и
предприятиями).
Формирование
эффективных структур внутреннего контроля предприятий со стороны собственников
и управляющих структур заключается в формировании «контрольных точек» в
бизнес-процессах и регламентах взаимодействия.
Обратим
внимание на последнее, самое проблемное звено системы управления. Мы уже
говорили о том, что полный, всеобъемлющий контроль деятельности предприятий
приводит к фактическому лишению менеджеров предприятия самостоятельности, что,
как правило, негативно сказывается на результатах его работы. Но контроль
исполнения основных функций системы управления необходим. Как быть? Можно ли
вообще создать систему внутреннего контроля, которая обеспечивала бы
безопасность интересов собственников и в то же время не слишком мешала бы
работе менеджеров предприятия?
По
нашему мнению, подобная система контроля возможна, если она будет базироваться
на нескольких основных принципах.
1.
Осуществление контроля только по направлениям, значимым для холдинга в целом.
Такими направлениями можно считать:
финансовые
вопросы, поскольку финансовые результаты — конечная цель любого предприятия; 
юридические
вопросы, поскольку от них во многом зависит существование предприятия; 
вопросы
организационного развития, так как решение этих вопросов обеспечивает
«прозрачность» систем управления предприятий.
Вопросы
по компетенциям службы безопасности и вопросы информационной безопасности
холдинга в рамках данной статьи не рассматриваются.
2.
Основным методом контроля должны быть предупреждающие действия. В области
финансов целесообразно, например:
ввести
обязательность вариантного планирования и утверждения нескольких вариантов
планов (бюджетов), что позволит учесть возможные негативные тенденции на рынке;
ограничить
суммы договоров, которые директора предприятий могут заключать без согласования
с руководством холдинга или собственниками (естественно, такое ограничение
должно быть проведено в разумных пределах); 
ввести
процедуры предварительного обсуждения и «защиты» годовых планов (бюджетов) и
инвестиционных проектов предприятий, что обеспечит большую обоснованность
разрабатываемых и утверждаемых планов.
В
области юридических вопросов, например, целесообразно в нормативных документах
(в уставе предприятия или в контракте с директором) зафиксировать отмеченные
выше ограничения на суммы договоров, которые первое лицо предприятия могло бы
заключать без согласования с управляющей компанией или без решения
собственника. При этом необходимо установить сроки, в течение которых
управляющая компания должна согласовывать такие договоры.
Московская
компания купила завод. Естественно, меняет генерального директора. Директор,
понимая это, незадолго до судьбоносного для себя решения заключает сделку по
покупке оборудования на крупную сумму, но не настолько крупную, чтобы сделку
было необходимо согласовывать с советом директоров или собранием акционеров,
как этого требует акционерное законодательство. После того как директора сняли,
выяснилось, что купленное оборудование — second hand, чрезвычайно изношено, без
запчастей и без надлежащей документации. Однако «играть назад» не получится,
поскольку директор не обязан был согласовывать такую сделку. Заводу приходится
платить. Что собственник предпримет против бывшего директора — это другой
вопрос. Главное в том, что если бы в уставе были указаны соответствующие
ограничения, то подобная сделка просто не состоялась бы, или же новый директор
завода вполне мог бы ее расторгнуть и требовать возврата уже выплаченного
аванса (поскольку требуемых по уставу согласований не было).
Еще
один вариант юридического контроля — введение на предприятиях баз данных
заключаемых договоров с обеспечением доступа к ним ответственным сотрудникам
юридической службы холдинга.
В
области организационного развития целесообразно создать на всех предприятиях
холдинга службу менеджмента качества и организационного развития, что обеспечит
реализацию требований по обязательной формализации всех процедур управления
(бизнес-процессов) и применению типовых процедур управления на предприятиях.
Также необходимо формализовать оборот документов предприятий и сформировать
соответствующую службу (секретариат, канцелярию). Это позволит, при необходимости,
«поднять дела» и установить последовательность действий менеджеров и
специалистов предприятий в той или иной ситуации.
Предупреждающий
контроль по значимым направлениям обеспечит достаточно полный контроль
деятельности предприятий и в то же время не будет обременительным для
топ-менеджеров.
В
результате мы получаем:
прозрачную
для холдинга систему управления предприятий, основанную на типовых
бизнес-процессах и типовых регламентах взаимодействий; 
систему
контроля, обеспечивающую достаточно полный контроль деятельности предприятий.
Самое
главное — все это не будет мешать работать менеджменту предприятий. Более того,
формализация регламентов взаимодействий освободит топ-менеджеров предприятий от
каждодневного рутинного контроля всех и вся и даст им возможность заняться
своим прямым делом — стратегией развития предприятия.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.finansy.ru