СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Конкурентоспособность
как объект управления

1.2 Элементы формирования
стратегии конкурентоспособности организации

1.3 Методы исследования
конкурентоспособности и системы менеджмента организации

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСИТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК» НА ПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТОВ «КАРУСЕЛЬ»

2.1 Краткая
характеристика компании ЗАО ТД «Перекресток»

2.2 Анализ
конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток»

2.3
SWOT-анализ компании ЗАО ТД «Перекресток»
2.4 Разработка стратегии
повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере
гипермаркетов «Карусель»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ
Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу,
выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение
конкурентоспособности организации.
В современных условиях конкурентоспособность предприятия
на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки
эффективности системы управления.
					







Многие российские предприятия сегодня столкнулись с
серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления. Старые
советские предприятия в условиях централизованного планирования народного
хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной
деятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новые
коммерческие компании зачастую вообще не имеют традиций организованного
управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений
предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери.
Управление бизнесом во всем мире становится все более
сложным; оно включает в себя планирование, организацию, координацию и контроль
над совокупностью условий и операций на «входе» с тем, чтобы получить
положительный результат на «выходе».
Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений
системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый субъект
управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления.
Как объект товарно-денежных отношений современная бизнес-организация обладает
экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной
деятельности. При этом она должна формировать такую систему менеджмента
(управления), которая была бы эффективной в её конкурентной борьбе на рынке.
Система менеджмента должна располагать материальными,
финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию
управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в
исполнительные органы как изнутри управляемого объекта (бизнес-организации),
так и извне, т.е. из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводы
о ее влиянии на систему менеджмента повышают эффективность системы, поскольку
позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и
приспосабливаться к изменениям внешней среды – рыночных условий и системы их
регулирования.
Основной оценкой эффективности и качества управления
служит степень достижения поставленных целей, как на текущий, так и на средне-
и долгосрочную перспективу.
Особая роль в менеджменте организации отводится
профессионализму управленческого персонала — менеджерам.
Для эффективной системы управления нужен «эффективный
менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, он обладает
способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать
решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер
обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные,
управленческие.
Таким образом, тема данной дипломной работы обладает
несомненной актуальностью.
Целью дипломной работы является разработка
по повышению конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД «Перекресток».
Задачи дипломной работы состоят в
следующем:
1. рассмотреть конкурентоспособность
как объект управления;
2. изучить элементы формирования
стратегии конкурентоспособности организации;
3. определить методы анализа конкурентоспособности
организации;
4. дать краткую характеристику
компании ЗАО ТД «Перекресток»;
5. проанализировать
конкурентоспособность компании ЗАО ТД «Перекресток»;
6. провести SWOT-анализ компании ЗАО
ТД «Перекресток»;
7. разработать стратегию повышения
конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере гипермаркетов
«Карусель».
Предметом исследования является – пути повышения конкурентоспособности.
Объектом исследования является ЗАО ТД
«Перекресток», основная сфера деятельности которого — розничная товаров
народного потребления.
Метод исследования — сравнительный анализ
научно-педагогической литературы по проблеме повышения конкурентоспособности
организации.
Предметом защиты является проект совершенствования
системы конкурентоспособности предприятия.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1
Конкурентоспособность как объект управления

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой
комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на
отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара,
определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом
экономические условия производства и сбыта товаров фирмы[1].
Таким образом, конкурентоспособность предприятия – это
способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и
получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического
совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания
продукции на высоком уровне[2].
При этом, под конкурентоспособностью понимают такую
характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента
как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по
затратам на ее удовлетворение.
Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид
конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции
фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.
Товары, таким образом, должны не только обладать набором
технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать
условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и
т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских
(качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые
условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на
рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку
на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и
предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому
понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт
товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.
Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности
покупателя товаром и определяется только той совокупностью свойств, которые
представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей. Прочие
характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более
высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его
стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не
затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того,
один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и
неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.
Таким образом, при неизменности качественных характеристик
товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на
изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других
внутренних и внешних по отношению к товару факторов.
Итак, конкурентоспособность (К) – это сравнительный,
«адресный» показатель, относящийся к конкретной группе потребителей и в самом
общем виде выраженный следующей формулой[3]:
  , (1.1)
где Q – удовлетворенность покупателя продукцией;
С – качество послепродажного обслуживания или сервиса;
Цп – цена потребления.
Численное выражение конкурентоспособности составляет понятие
уровня конкурентоспособности[4].
На уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее
воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства
технологии производства, использование новейших изобретений и открытий,
внедрение современных средств автоматизации производства.
Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда
факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их
реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами
(составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы:
технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.
Технико-экономические
факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию
(использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят
от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.
Коммерческие
факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они
включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и
предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка,
влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или
услугу); предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и
станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания,
ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность
рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования
спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании,
страны).
Нормативно-правовые
факторы отражают требования технической,
экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования
товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты
и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в
рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и
законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка
этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам
лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.
Эти
факторы определяющим образом влияют на конкурентоспособность продукции (услуг). Итак, конкурентоспособность зависит
от рассмотренных выше факторов. Определить характер этой зависимости и выразить
ее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей
оценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходят
экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов на
предпочтительность товаров.
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими
факторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга
и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень
производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность
источников финансирования.
В свою очередь, составляющие и элементы
конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые
необходимо рассматривать как сложные самостоятельные объекты управления[5].
В самом общем виде связи факторов и элементов конкурентоспособности
представлены на рис. 1.1.
Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и
масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами (включая
персонал), структурой, построением бизнес-процессов, а с другой стороны,
организацией партнерского взаимодействия – превращается в решающий фактор
конкурентоспособности.
  
Рис. 1.1. Факторы, элементы и составляющие
конкурентоспособности[6]
Далее перейдем к рассмотрению элементов формирования
стратегии конкурентоспособности организации.
1.2
Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не
просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего
это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть
одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе
свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех
сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных
конкурентов.
Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в
конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его
предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих
компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к
разработке хозяйственной стратегии.
Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и
инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления
конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием
стоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить
конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия
предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и
оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными
условиями[7]. Кроме
того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для
немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные
на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и
ее рыночные позиции.
Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая
стратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции,
но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство
планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те,
которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным
диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная
стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на
обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.
Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые
способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую
покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И
поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные
стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и
состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных
их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов
стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить,
что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности,
которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько
групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных
стратегий[8]:
1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление
стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого
круга потребителей.
2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление
индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции
конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга
покупателей.
3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям
большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и
дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее
низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными
свойствами и качеством.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на
основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и
опережение конкурентов за счет более низких издержек.
5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на
основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг,
индивидуализированных, под его вкусы и потребности.
Пять основных конкурентных стратегий показаны на рис. 1.2.
Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные
подходы к управлению бизнесом.
  
Рис. 1.2. Пять основных конкурентных стратегий[9]
В приложении 1 приведены отличительные свойства конкурентных
стратегий (для простоты два вида стратегий концентрации даны в одной колонке,
поскольку они отличаются только одним признаком — основой, на которой строится
конкурентное преимущество).
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в
отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной
из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип
потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион,
в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в
которых собирается конкурировать.
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую
рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие
расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и
дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством
в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же
стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор
конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического
потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно
внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной
стратегии.
Далее рассмотрим основные методы исследования
конкурентоспособности и системы менеджмента организации.
1.3
Методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации

Современное управление, отражающее особенности и условия
развития производства и общества, технологии и самого человека, все в большей
мере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности и
перспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышению
профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления
(приложение 2)[10].
Организация исследования – это система регламентов,
нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т.е. распределения
функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение
исследовательских работ. Организация исследования определяет дифференциацию и
интеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. В
ней находят свое отражение распределение и комбинация ресурсов по времени,
видам работ, кадрам, проблемам.
В исследовании управления предметом изучения может быть
организация управления, неформальное управление, профессионализм персонала,
механизмы мотивации, экономия времени, использование компьютерных технологий и
т.д. Могут быть комбинации различных проблем.
Таким образом, сегодня исследование выступает как одна из
основных функций управления, как ценность и методологический подход к
управлению, обеспечивающий качество управленческих решений. Исследование
является и средством совершенствования управления, определяя профессионализм,
инновационность, мотивацию и пр.
Наука и практика выработали инструментарий изучения
состояния действующей системы управления коммерческой деятельностью в
организации, построения, обоснование и реализации новой системы – методы
исследования системой управления (табл. 1.1).
Раскроем сущность этих методов.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению
проблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентирует
исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее
компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических
средств управления, информации, методов управления, технологии управления,
управленческих решений.
Метод декомпозиции позволяет
расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее
проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему
управления коммерческой деятельностью можно расчленить на подсистемы,
подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После
расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, т.е.
синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где
модели могут быть логическими, графическими и цифровыми[11].
Таблица 1.1 Классификация методов
анализа и построения системы управления коммерческой деятельности[12]













Методы обследования
(сбор данных)

Методы анализа
Методы формирования



Самообследование
Интервьюирование, беседа
Активное наблюдение рабочего дня
Моментные наблюдения
Анкетирование
Изучение документов
Фуекционально-стоимостного анализа


Системный анализ
Экономический анализ
Декомпозиция
Последовательной подстановки
Сравнений
Динамический
Структуризации целей
Нормативный
Параметрический
Моделирование
Функционально-стоимостного анализа
Главный компонент
Балансовый
Корреляционный и регрессионный анализ
Опытный
Матричный


Системный подход
Аналогий
Экспертно-аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирования
Функционально-стоимостного анализа
Структуризации целей
Опытный
Творческих совещаний
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов 6-5-3
Морфологический анализ



Методы обоснования
Методы внедрения



Аналогий
Сравнений
Нормативный
Экспертно аналитический
Моделирование фактического и желаемого состояния
исследуемого объекта
Расчет коллективных и качественных показателей оценки
экономической эффективности предлагаемых вариантов
Функционально-стоимостного анализа


Обучение, переподготовка и повышение квалификации
работников аппарата управления
Материальное и моральное стимулирование нововведений
Привлечение общественных организаций
Функционально-стоимостного анализа




Метод последовательной подстановки
позволяет изучить влияние на формирование системы управления коммерческой
деятельности каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее
состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются
наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнивать
существующую систему управления коммерческой деятельностью в организации с
подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием
в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный
результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Расширить границы сопоставимости
можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает
расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных
отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется
при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления
в целом.
Метод структуризации целей
предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и
целей системы управления коммерческой деятельностью с точки зрения ее
соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархическую
систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты
работы, определение их места в системе производства и управления, устранение
дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной
системы управления коммерческой деятельностью. При структуризации должны быть
обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней
управления коммерческой деятельностью в организации.
Экспертно-аналитический метод
позволяет выявить основные направления совершенствования управления
коммерческой деятельностью, оценки результатов анализа и причины недостатков.
Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем.
Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее
эффективен при многошаговой экспертизе[13].
Нормативный метод предусматривает
применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций
по управлению коммерческой деятельностью, тип организационной структуры, критерии
построения структуры аппарата управления организации в целом и системы
управления коммерческой деятельностью.
Все шире применяется параметрический
метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между
параметрами элементов производственной системы и системы управления
коммерческой деятельностью для выявления степени их соответствия.
В последнее время при
совершенствовании системы управления коммерческой деятельностью начали
применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет
выбрать такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностью
или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших
затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он
позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые
по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и
децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить
в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает
возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления
коммерческой деятельностью с множеством показателей другой подобной системы, а
только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет провести
балансовые сопоставления, увязки.
Корреляционный и регрессивный анализ
– установление линейной зависимости и тесноты связи с между параметрами[14].
Опытный метод базируется на опыте
предшествующего периода данной системы управления коммерческой деятельностью и
опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле
совершенствования управления коммерческой деятельностью получил метод аналогий.
Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя
функционирующих системах управления коммерческой деятельностью со сходными
экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой
системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении
границ и условий их применения.
Эффективным методом использования
типовых решений при совершенствовании управления коммерческой деятельностью
является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и
программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с
оригинальными организационными решениями в единой организационной системе
управления коммерческой деятельностью. Блочный метод ускоряет процесс
формирования новой системы управления коммерческой деятельностью и повышает
эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний
предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления
коммерческой деятельностью. Эффективность метода состоит в том, что идея,
высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи,
а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает
поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов
путей совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.
Метод коллективного блокнота («банка»
идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с
последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей
совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.
Метод контрольных вопросов
заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования
системы управления коммерческой деятельностью с помощью заранее подготовленного
списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них
имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод 6-5-3 предназначен для
систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления коммерческой
деятельностью. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов
экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их
остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных
вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом
из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108
вариантов[15].
Морфологический анализ – средство
изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых
для осуществления функций управления коммерческой деятельностью. Если записать
столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать
всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея
этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие
подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что
решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Наибольший эффект и качество системы
управления коммерческой деятельностью в организации достигается в том случае,
когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов
позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает
избежать просчетов[16].
Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли
М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1.3). Эти силы
действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге
эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли;
место организации ее благополучие.
  
Рис. 1.3. Схема модели пяти сил конкуренции[17]
Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди
организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится
укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн,
дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает
организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.
В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между
кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности.
Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с
другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.
Влияние предприятий, производящих товары-заменители,
проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для
основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит
от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова
стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий
предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая
ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с
которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины
отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому
конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит
преодолеть ряд трудностей (барьеров)[18]:
— эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные
затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме
его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные
издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условие
трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительным
и достигать сотен тысяч изделий;
— предпочтение потребителей. Поскольку потребители имеют свои
предпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок это
будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение,
улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;
— значительная потребность в капитале. Чем больший капитал
требуется, тем меньше желающих освоить новый рынок;
— доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих
организаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь
или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует
повышенных затрат;
— трудности доступа к производственному опыту и секретам
производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по
сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;
— отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечивающие
им более низкие издержки производства – преимущество в расположении
предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;
— государственная политика регулирования. Государственные
органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие
требования по охране окружающей среды и т.п.
Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них
влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована,
следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются
важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или
отсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товара
данной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара,
обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.
Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции в
отрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и не
дифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товар
имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества;
покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая
покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок,
чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару,
финансовое состояние и др. Эти силы конкуренции находятся в постоянном
движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли,
и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных
преимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои
позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на
производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью
дифференциации[19].
Конечной целью системы менеджмента является обеспечение
прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной
организации производственного процесса, включая управление производством и
развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование
кадрового потенциала.
Конкурентоспособность предприятия – это способность
осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при
этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования
производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком
уровне.


2. АНАЛИЗ
СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСИТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК» НА
ПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТОВ «КАРУСЕЛЬ»

2.1 Краткая
характеристика компании ЗАО ТД «Перекресток»

Группа компаний «Карусель» – одна из крупнейших российских
сетей гипермаркетов, имеет 22 магазина в различных регионах страны, из них 13 в
Петербурге, 2 в Ленинградской области, 4 в Московской области, по одному в
Нижнем Новгороде, Волгограде, Ижевске. В стадии строительства еще 6 магазинов –
в Саратове, Ярославле, Челябинске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Петербурге.
Предметом деятельности компании ЗАО ТД «Перекресток»
является:
— торговая и торгово-посредническая деятельность;
— производство товаров народного потребления, их реализация;
— открытие собственных магазинов, организация торговых точек
и реализация через них собственной продукции и других товаров населению;
— организация предприятий общепита, кафе, ресторанов и т.п.;
— осуществление оптовой, розничной, аукционной комиссионной
торговли;
— внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание
совместных предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за ее
пределами и др.
Организационная структура управления ЗАО ТД «Перекресток» представлена
в приложении 3.
Главой предприятия является генеральный
директор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство
деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества,
утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все
граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора.
Особые права и обязанности кроме
директора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер.
Главный бухгалтер обеспечивает:
— контроль и отражение на счетах
бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций;
— предоставление оперативной информации;
— составление в установленные сроки
финансовой отчетности;
— проведение экономического анализа
финансово-хозяйственной деятельности предприятия совместно с другими
подразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях
выявления и мобилизации внутренних резервов.
Учет и отчетность находятся под ответственностью главного
бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от
материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатывают
их, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские
операции. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров, составлением
баланса занимается главный бухгалтер.
Генеральный директор, заместитель
генерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют свою
деятельность в соответствии с контрактами по остальным должностям существуют
должностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеют
генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению и главный
бухгалтер Общества.
Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют
генеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план
аналитической работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В
нём кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть
исследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого
вопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается периодичность
изучения важных проблемных вопросов.
Функции продажи выполняет отдел розничных
продаж. Директор по торговле занимается исследованием рынка продовольственных
товаров. В функции администраторов входит калькуляция цены и рекламное
оформление торгового зала. Они также следят за состоянием выкладки товаров и, за
соблюдением правил торговли, принимают решения по претензиям покупателей.
Осуществление продажи, маркировка цены и сервис для покупателей являются
непосредственной работой продавцов.
Руководителем отдела хозяйственного,
материально-технического и транспортного обеспечения является заместитель
директора по сбыту и эксплуатации.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой
работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на
товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением,
подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов,
проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Товаровед
организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи
товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.
В работу кладовщика приемке входят складские
функции: приемка товаров; размещение товаров; обслуживание товаров; выдача
товаров; складской контроль.
Перед организацией стоит задача приспособления организационной
и производственной структур к новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро
перестраиваемой на новые условия существования. Одним из достаточно
распространённых стратегических изменений является изменение организационной
структуры.
На предприятии «Перекресток» действует функциональная
организационная структура. Функциональное разделение предполагает обособление
отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает
наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения
торгово-технологических операций, четкое определение функциональных
обязанностей каждого работника торгового предприятия «Перекресток».
Структура управления ЗАО ТД «Перекресток» позволяет
оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию
различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме
управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и
руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их
предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.
Функциональная организационная структура обладает следующими
положительными чертами. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться на
стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокой
эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной
структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и
затрудняет межфункциональную координацию.
Далее в таблице 2.1 представлен анализ финансового
состояния компании ЗАО ТД «Перекресток».
Таблица 2.1 Анализ финансового состояния компании ЗАО ТД
«Перекресток» за 2007 г. и 2008 г.
































































































Показатели
Единица измерения
2007 г.
2008 г.

Абсолютное отклонение
(2–1)

Темп роста (2:1) ×
100, %


А
Б
1
2
3
4


1. Выручка от реализации
Тыс. руб.
5181,84
6086,6
904,76
117,46


2. Чистая прибыль
Тыс. руб.
193,78
261,39
67,61
134,89


3. Средняя стоимость имущества, в т. ч.
Тыс. руб.
536,3
612,57
76,2
114,22


4. Средняя стоимость внеоборотных активов
Тыс. руб.
175,35
190,5
15,15
108,64


5. Средняя стоимость оборотных активов
Тыс. руб.
360,95
422,07
61,12
116,93


6. Средняя стоимость убытков
Тыс. руб.
—
—
—
—


7. Удельный вес убытков в стоимости имущества
%
—
—
—
—


8. Средняя величина собственного капитала
Тыс. руб.
79,4
81
1,6
102,02


9. Средняя величина долгосрочных кредитов и займов
Тыс. руб.
—
—
—
—


10. Средняя величина обязательств краткосрочного характера
Тыс. руб.
456,9
531,5
74,6
116,33


11. Оборачиваемость имущества (стр.1 : стр.3)
Оборот
9,66
9,94
0,28
102,9


12. Долевое участие собственного капитала в формировании
имущества (стр.8:стр.3×100)
%
14,81
13,22
 — 1,59
89,26


13. Рентабельность собственного капитала (стр.8:стр.2×100)
%
40,97
57,55
16,58
140,47


14. Текущая ликвидность активов (стр.5:стр.10)
0,78
0,79
0,01
101,28



Таким образом, из таблицы 2.1 видно,
что в 2008 г. средняя стоимость имущества выросла на 14,22 % и составила 612,57
тыс. руб. Средняя величина собственного капитала в отчетном году составила 81
тыс. руб., что на 1,6 тыс. руб. выше предыдущего. Долевое участие собственного
капитала в формировании имущества составило 89,26 %, что считается достаточно
высоким показателем. Коэффициент текущей ликвидности в 2008 г. повысился
незначительно — на 1,28% и составил 0,79.
Положительным моментом в работе
предприятия является повышение уровня рентабельности собственного капитала на
40,47%. Это, прежде всего, обусловлено повышением чистой прибыли на 34,89 % или
67,61 тыс. рублей.
Таким образом, в целом, результат аналитического исследования
хозяйственно-финансовой деятельности позволяет сделать вывод о эффективной
работе предприятия в 2008 году по сравнению с предыдущим. Финансовое состояние
предприятия вполне устойчивое.
Для эффективной работы предприятия
необходим обязательный анализ, который к сожалению не ведется. Поэтому
рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ЗАО ТД «Перекресток»,
который позволит вовремя принять меры по улучшению производственно-торговой
деятельности предприятия. Также, компании ЗАО ТД «Перекресток» следует
разработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности использования
имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой
прибыли и рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличение
собственного капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.
Далее перейдем к анализу
конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток».
2.2 Анализ
конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток»

Проведем анализ конкурентоспособности
компании ЗАО ТД «Перекресток» с целью выявления необходимой конкурентной
стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:
— отрасли, в котором находится компания
ЗАО ТД «Перекресток»;
— самой организации ЗАО ТД «Перекресток»;
— производимой продукции предприятия.
Анализ отрасли является составной частью анализа
внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определить
показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей
отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий,
производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на
одном потребительском рынке.
Процесс исследования жизненного цикла отрасли, в котором
находится предприятие, а также выработки стратегических изменений представлены
в приложениях 4 и 5 соответственно.
Применительно к отрасли, в которой находится организация ЗАО
ТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по
реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для
которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся
лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры.
Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.
Для выработки возможной конкурентной стратегии компании
ЗАО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из
важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им
доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной
цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка
требует знания общего объема продажи на рынке.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их
ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток»
– это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).
Оценим уровень конкуренции компании ЗАО ТД «Перекресток»
с помощью таблицы 2.2, которая была составлена на основании данных, полученных
при опросе покупателей продукции предприятия «Перекресток».
Проведя сравнение конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток»
по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей
деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»»
и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей.
Таблица 2.2 Оценка конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток»
относительно ведущих конкурентов





















































































Показатель
ЗАО ТД «Перекресток»
«Радуга»
«ОКЕЙ»
«Лента»



1.Применяемые
стратегии стимулирования сбыта:
— Скидки

+
+
+
+


— Кредит
—
+
—
—


— Премиальная продажа
—
—
—
+


— Купоны и розыгрыши
+
+
+
—



2.Используемая форма
рекламы:
— Реклама в прессе

+
—
—
+


— Печатная реклама
—
+
—
+


— Экранная реклама
+
—
+
+


— Реклама по радио
—
—
+


— Наружная реклама
+
—
+
+


— Реклама на
транспорте
—
+
—
—


— Реклама на месте
продаж
+
+
+
+


3. Формы платежа
Наличная
Наличная, безналичная
Наличная, безналичная
Наличная


4. Степень известности
среди потребителей (1-5 баллов)
4,5
4
5
4,5


5. Уровень качества
обслужи-вания (1-5 баллов)
4,5
5
4,5
4


6. Уровень образования
и квалификации персонала (1-5 баллов)
4,5
4
3,5
4



7.Местонахождение
(1-5 баллов)

4,5
4
5
4,5



Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что
самым серьезным конкурентом для ЗАО ТД «Перекресток» является гипермаркет «ОКЕЙ»,
однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента».
Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден
со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не
пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество
обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента»
являются для ЗАО ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как не
располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В
целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ЗАО ТД
«Перекресток» является достаточно низким, что способствует эффективности
коммерческой деятельности гипермаркета «Карусель».
Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно
высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.
Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко
держат свои позиции на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо
учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе
на рынке.
Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на
рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей
и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно
рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие
услуги при обслуживании.
Учитывая конкурентную позицию компании ЗАО ТД «Перекресток»
и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными
стратегиями дальнейшего функционирования компании ЗАО ТД «Перекресток» будут:
минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением
объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.
Возможности и направления развития предприятия в
значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно
находится. Исследуемое компания ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе
развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной
целью является систематический, сбалансированный рост и формирование
индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным
направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей.
Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий
(децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении
и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.
Представленная классификация показателей позволяет системно и
комплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой,
бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы
эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать
способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней
и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик
работы на конечные результаты
Учитывая все выше сказанное, конкурентные позиции компании
ЗАО ТД «Перекресток», представленные в таблице 2.3, могут быть оценены как
высокие, где:
«1» – лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер
отрасли;
«2» – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной
деятельности достаточно высоки и стабильны;
«3» – средний уровень. Полное соответствие отраслевым
стандартам. Устойчивое положение на рынке;
«4» – следует позаботиться об улучшении своих позиций
на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной
деятельности;
«5» – положение действительно тревожное. Позиции на
рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в
кризисную ситуацию.
Таблица 2.3 Положение компании ЗАО ТД «Перекресток» в
конкурентной борьбе






















































































































Основные категории (группы показателей)
1
2
3
4
5


Финансы


1. Структура активов (задолженности по отношению к
уставному капиталу)
*


2. Потребительский кредит
*


3. Инвестиционные ресурсы
*


4. Позиции безубыточного ведения дел
*


5. Отношение объема продаж к стоимости использованных
активов
*


Основные категории (группы показателей)
1
2
3
4
5


6. Отношение основного и оборотного капитала
*


7. Эффективность выполнения намеченного плана и бюджета
предприятия
*


8. Доход на новые инвестиции
*


9. Размер собственности
*


10. Динамика дивидендов
*


Производство


1. Использование производственных мощностей
*


2. Проценты обслуживания
*


3. Эффективность перехода на новые туры
*


4. Количество рабочей силы
*


5. Объем продаж в расчете на одного занятого
*


Продажи


1. Объем продаж на единицу капиталовложений в основные
фонды
*


2. Возраст офисного оборудования
*


3. Контроль качества
*


4. Своевременность поставок
*


5. Наличие площадей для расширения торговли, услуг
*


Организация и управление


1. Коэффициент административной нагрузки (отношение
численности административного управленческого аппарата к численности
производственного)
*


2. Система связи
*


3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате
управления
*


4. Текучесть управленческих кадров
*


5. Качество используемой в управлении информации
*


6. Скорость реагирования управления на происходящие
изменения
*



Маркетинг



1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием
*


2. Репутация на потребительском рынке
*


3. Престиж предприятия
*


4. Расходы по сбыту
*


5. Уровень обслуживания потребителей
*


6. Организационные и технические средства сбыта
*


7. Торговый аппарат
*


8. Цены на продукты и услуги
*


9. Число потребителей
*


10. Качество поступающей информации на рынке туристических
услуг
*


Состав рабочей силы


Основные категории (группы показателей)
1
2
3
4
5


1. Общее число работников на почасовой оплате труда
*


2. Конторский персонал
*


3. Торговый и сбытовой персонал
*


4. Управляющие среднего уровня
*


5. Управляющие нижнего уровня
*


6. Расходы по обучению и подготовке кадров
*


7. Число уровней управления
*


8. Текучесть кадров
*


Технология


1. Технология оказания услуг
*


2. Новые продукты и услуги
*



Далее проанализируем портфель продукции для
сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации
конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации –
повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ,
представленной на рис. 2.1.
  
Рис. 2.1. Матрица БКГ для групп товаров
Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшее
положение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они
приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой
продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут,
организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов
реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты
интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к
ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим.
Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и
поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.
Вторая группа товаров – кефир — попали в поле «дойная
корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя
спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными
темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По
экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя
и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный
потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом
случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои
позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть
направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет,
например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли,
приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся
на стадии развития.
Наиболее пристальное внимание руководству организации
необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в
центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в
результате того, что доля компании ЗАО ТД «Перекресток» в реализации данных
групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного
внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный
рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие
может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации –
повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить
свои усилия на развитие сливочного масла и сметаны, которые позволят
сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное
стратегическое положение.
При проведении анализа продуктового профиля предприятия,
особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать
данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла — правильно
определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на
рынке.
Анализируя конкурентоспособность продукции компании ЗАО ТД «Перекресток»
можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства
продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция
предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый
ассортимент.
2.3 SWOT-анализ компании ЗАО ТД
«Перекресток»
Выбор стратегии торговой организации осуществляется на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом
состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.
На основе проведённого анализа макросреды, непосредственного
окружения и анализа внутренних срезов предприятия составим таблицы оценки:
сильных и слабых сторон, которыми обладает рассматриваемое предприятие
торговли, а также возможностей и угроз, которые таит в себе внешнее окружение (приложения
6, 7).
Представим следующий набор характеристик предприятия и
внешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важных
достоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы СВОТ.
Анализируя данные таблиц можно отметить, что:
— наиболее важными достоинствами компании ЗАО ТД
«Перекресток» являются: финансовая устойчивость предприятия, наличие широкого
ассортимента товаров и хорошее качество предлагаемой продукции;
— слабые стороны магазина заключаются в высокой себестоимости
предлагаемых товаров, большой зависимости от основных поставщиков и высокой
зависимости товарооборота от проведения рекламных мероприятий;
— наиболее значимыми возможностями внешней среды являются:
увеличение числа высокообразованных специалистов, появление новых международных
партнеров, развитие рынка товаров и продукции;
— основные угрозы для деятельности предприятия состоят в
следующем: прекращение работы основных поставщиков, ужесточение конкуренции,
повышение налоговых ставок и энерготарифов.
Таким образом, после выделения конкретного списка слабых и
сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составим матрицу СВОТ
для установления связей между ними.
Методология работы со СВОТ матрицей заключается в следующем.
Слева матрицы СВОТ выделяются два блока (сильные и слабые стороны предприятия –
достоинства и недостатки), в которые внесём все выявленные на первом этапе
анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока
(возможности и угрозы), в которые впишем выявленные возможности и угрозы. На
пересечении блоков образуются четыре поля СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и
угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из
полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны
быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Представим в
таблице вид и содержание матрицы СВОТ (приложение 8).
Так как предприятие предлагает наиболее полный
ассортимент товаров и продукции это позволит выгодно заключить договора по
крупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимально
удовлетворить потребности данных организаций в продукции.
Устойчивое финансовое положение предприятия будет
способствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволит
сконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы на создании
новых торговых точек.
Создание нового дочернего отдела
приведёт к тому, что предприятие торговли ЗАО ТД «Перекресток» сможет выйти на
новые рынки.
Достоинства предприятия
«Перекресток»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние и
выгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новых
конкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции.
Увеличение отпускаемых цен на товары
в связи с ростом закупочных цен, налогов и энерготарифов будет компенсировано
сильными сторонами предприятия, так как в результате повышения всех выше
перечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города,
а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» все равно будут
привлекать покупателей.
Возможность заключения договоров с
новыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость
продаж предприятия «Перекресток» от основных поставщиков. Расширение
деятельности ЗАО ТД «Перекресток» позволит увеличить объём продаж, однако выход
на новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.
Торговая организация должна
выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных
недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии
необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую
не обеспечивают поставщики.
Стратегия коммерческой деятельности
магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на
предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение
зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми
оптовыми организациями.
После сопоставления внешних угроз и
возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить
стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре
основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание
этих трёх стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление
целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в
организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива – самый легкий,
наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была
прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее
всего, она будет следовать её впредь.
Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного
повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента
товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост – интеграция или
объединение фирм).
Сокращение – альтернатива, при которой уровень преследуемых
целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может
означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении
может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и
переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели
деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или
просто для спасения организации.
Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.
Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую
стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и
оценке.
Поскольку организация является открытой системой, она может
выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность,
необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой,
в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для
себя клиентов и их потребности.
Миссия ЗАО ТД «Перекресток» заключается в: содействии
благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных
товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя
сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким
профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и
соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к
сотрудникам предприятия.
Исходя из целей организации об увеличении прибыли к
объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения
этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению
конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность
реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс
мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно
воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное
обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.
Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться
о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные
мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала
организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели
производительности, обеспечивать обучение работников для повышения
профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более
качественное обслуживание покупателей магазина.
Учитывая все выше сказанное, перейдем к разработке
стратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на
примере гипермаркетов «Карусель».
2.4 Разработка
стратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на
примере гипермаркетов «Карусель»

С учетом всех выявленных недостатков
существующей системы менеджмента торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток»
рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности
торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества,
оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства
персоналом и т.д.
Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой
подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на
основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции
в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.
Основные методы подготовки и оптимизации
управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов
разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации
выполнения решения (рис. 2.2).
С учётом анализа достоинств и недостатков торгового
предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента
потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в
процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение
своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации
ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых
установок.
  
Рис. 2.2. Схема методов подготовки и оптимизации
управленческих решений
При проработке изменений очень важно не только
концентрировать внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести,
что и как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие
ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны
осуществляться.
Для систематизации всего выше сказанного построим
граф-дерево повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» (рис.
2.3).
Главной целью торгового предприятия в современных условиях
является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного
ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения
прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что
от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и
полностью зависит результат деятельности предприятия.
  
Рис. 2.3. Проект повышения конкурентоспособности
предприятия ЗАО ТД «Перекресток»
Исследования торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток»
показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный период
росла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данный
период.
Резервами роста прибыли являются количественно измеримые
возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционных
доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходов
и совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.
Для выявления и использования этих резервов
руководству предприятия необходимо активно заниматься анализом, планированием и
прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия:
вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужные
меры.
При планировании руководству торгового предприятия ЗАО
ТД «Перекресток» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение
проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение
потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.
При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Перекресток»
обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению,
не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента,
вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.
Для наиболее полного обеспечения покупателей торгового
предприятия «Перекресток» необходимо до наступления «горячих сезонов»
увеличивать ассортимент товаров.
Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех
сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме
«Перекресток» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям
покупателей.
Результаты маркетинговых исследований показали, что большое
внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и
внутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары ЗАО ТД
«Перекресток» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна
состоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, и
рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может
осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные
изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.
Еще один способ увеличения прибыли торгового предприятия «Перекресток»
– это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление
договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает
товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных
потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые
будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию
клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары
подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.
Стимулирование сбыта также способствует увеличению
прибыли и представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как
правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или
продажи товара (рис. 2.4).
конкурентоспособность управление рынок
  
Стимулирование влияет на поведение потребителя,
превращая его из потенциального в реального покупателя. Цель стимулирования
продавца — превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.
Применительно к продукции стимулирование может осуществляться
в течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год,
нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6 недель) в момент, когда покупка
наиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо
самого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной
с ним марки).
Постоянным клиентам ЗАО ТД
«Перекресток» предлагается купон, дающий право на получение скидки с цены
товара. Такие купоны должны выдаваться продавцом. Случаи, когда ЗАО ТД
«Перекресток» должно прибегнуть к данному способу стимулирования: в момент
выпуска новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробовать
его; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой и
необходимо расширить круг его покупателей.
Стимулирование натурой в ТД «Перекресток» может
осуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупки
товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставления
покупателям доказательств покупки).
Для стимулирования персонала ЗАО ТД «Перекресток» может
воспользоваться следующими инструментами стимулирования:
1. Премии к зарплате или при выполнении годовых показателей
могут достигать от ¼ до одного месячного оклада. Премия делится на
несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента
выполнения плана.
2. Премии за достижение особых показателей:
каталогизация продукции, перевыполнение показателей в период спада деловой
активности — служат основанием для выплаты премии, размеры которой
пропорциональны перевыполнению показателей.
Для того чтобы ускорить расчетные операции с
покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета.
Напряженность работы контролеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать.
Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1-2 предмета),
выделяют «экспресс-кассы».
Для улучшенной и эффективной работы предприятия важно иметь
высокий уровень организационной культуры.
С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующую
систематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и как
следствие, увеличения производительности торговли:
1. определение основных составляющих деятельности для
поэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;
2. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговый
персонал и анализ сравниваемых ситуаций;
3. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по их
очередности;
4. установление необходимых действий для того, чтобы
подтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в плане
стоимости);
5. классификация клиентов в соответствии с их запросами;
6. построение торговой работы, ясно отражающей суть и
диапазон запросов клиентов;
7. организация торговой работы на основе полной загруженности
работой и максимального увеличения времени для продаж;
8. улучшение методики приема на работу для привлечения в свой
штат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональным
потенциалом;
9. разработка собственных обучающих программ, точно
отражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;
10. создание более эффективной мотивационной сферы,
соответствующих финансовых и прочих стимулов;
11. регулярный контроль эффективности деятельности
сотрудников на фоне заранее установленных критериев;
12. использование новейшей технологии для увеличения
производительности.
Основные рекомендации управленческому персоналу торгового
предприятия «Перекресток»:
— необходимо больше времени проводить с торговым штатом –
назначение точного времени демонстрирует внимание руководства к работе
торгового персонала, что может подтолкнуть сотрудников на развитие мастерства и
вдохновить на учебу;
— пересмотреть стиль управления (производственную культуру
организации) – стиль и культура эффективно влияют на успех торгового
менеджмента в целом, поэтому необходимо определить какой стиль управления
наиболее подходит данной торговой организации, и осуществить изменения. При
этом необходимо помнить, что смена культуры для создания более мотивационного
климата является долгосрочным процессом, охватывающим все уровни управления;
— уделять больше времени на разработку и осуществление мер по
мотивации – мотивация персонала имеет большое значение в повышении
эффективности работы торгового предприятия, поэтому следует постоянно
пересматривать систему оплаты, чтобы быть уверенным, что мотивация влияет на
поведение торгового персонала;
— сформировать предельно четкие стандарты работы – необходимо
в первую очередь установить стандарты качественной работы путем определения
основных торговых задач и пожеланий клиентов;
— систематически пересматривать планирование торговли
(систему контроля) — хорошее планирование торговли регламентирует каждое
направление деятельности, что во многом обуславливает успех торговли;
— совершенствовать методы торговли – творческое использование
новых каналов распределений наряду с апробированными уже методами торговли
(например, почта, телепродажи) даст возможность совершить переворот в
организации торговли, отказаться от высоких цен, существенно расширить круг
потребителей и резко повысить рентабельность;
— прием на работу уже подготовленных людей – осторожность в
приеме на работу всегда оправдывает себя, если персонал уже набран, то
необходимо провести проверку сильных и слабых сторон каждого его члена на
предмет способности к обучению и мотивации. Бессмысленно и накладно продолжать
сотрудничество с теми служащими, которые не в состоянии достичь установленных
стандартов;
— постоянное обучение и инструктирование персонала – обучение
и инструктирование являются самыми важными способами мотивирования и
профессионального совершенствования торгового персонала. Важно организовать непрерывный
процесс обучения, помня при этом, что в основе настоящей учебы лежат три важных
принципа: повторение, закрепление, осмысление. Постоянно возникающие пробелы в
знаниях, мастерстве или отношениях должны восполняться в ходе текущей работы;
— пересмотреть и улучшить проведение торговых собраний –
торговые собрания – это регулярные поводы для мотивации и должны
подготавливаться с большой тщательностью. В частности, следует максимально
привлекать персонал к планированию (в большей степени, чем к обзору прошлых
результатов) и проводить обучение во время торговых собраний.
План-график реализации стратегии повышения
конкурентоспособности организации ЗАО ТД «Перекресток» представлен в приложении
9.
С учётом анализа достоинств и недостатков торгового
предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы
стратегического управления потребует от руководства предприятия: во-первых,
неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия;
во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для
реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и
своевременное изменение плановых установок.
Органиграмма принятия управленческих решений с
использованием управленческого персонала компании ЗАО ТД «Перекресток» представлена
в таблице 2.4.
Учет эффективности рекламирования позволяет получить
информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств,
определить условия оптимального воздействия рекламы на потенциальных
покупателей.
Таблица 2.4 Органиграмма
принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала













Этап
Директор
Главный бухгалтер
Заведующий отдела заказов
Заведующий отдела продаж


1. Определение проблемы


2. Сбор исходной информации по проблеме (реализации стратегии)


3. Обработка


4. Разработка вариантов решения реализации стратегии


5. Выбор оптимального варианта решения реализации
стратегии


6. Доведение до исполнителя


7. Контроль и оценка



Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы
определяется по формуле:
   (2.1)
где ТД – дополнительный товарооборот под
воздействием рекламы, тыс. руб.;
ТС – среднедневной товарооборот до рекламного
периода, тыс. руб.;
П – прирост среднедневного товарооборота за рекламный и
послерекламный периоды, %;
Д – количество дней учета товарооборота в рекламном и
послерекламном периодах.
На основании данных анализа финансового состояния компании
ЗАО ТД «Перекресток» дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2008
г. составил
   тыс. руб.
В 2008 г. ЗАО ТД «Перекресток» использовал только
печатную рекламу (реклама в прессе, фирменные буклеты, календари, открытки и
т.д.), а в 2009 г. к комплексу рекламы планируется добавить еще и экранную
(щиты, плакаты, выставочные стенды и т.д.). Учитывая данные рекламные
мероприятия, дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2009 должен
составить:
   тыс. руб.
Использование дополнительного оборудования и
составление ассортиментной политики предприятия в соответствии с
потребительским спросом позволит в 2009 г. увеличить розничный товарооборот по
сравнению с 2008 г. на 15 – 20%. Более совершенное компьютерное оборудование
позволяет установить новейшее программное обеспечение, тем самым уменьшить
сложность и ускорить вычисления по бухгалтерскому учёту, по прогнозированию
деятельности предприятия на перспективу, улучшить качество и скорость связи
через internet, e-mail, и в конечном счёте принимать правильные управленческие
решения.
После необходимого оборудования рабочих мест торгового
персонала увеличится быстрота и качество обслуживания покупателей. Средний
объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания определяется по
формуле:
   (2.2)
где ЗО – средний объем затрат времени покупателей на ожидание
обслуживания, мин.;
∑О – общий объем зафиксированных затрат времени на
ожидание обслуживания (консультации) продавцов, мин.;
∑Р – общий объем зафиксированных затрат времени на
ожидание расчета, мин.;
n – число хронометражных замеров.
Средний объем затрат времени в 2008 г. составил 2,6 мин.:
  .
Средний объем затрат времени в 2009 г. с учетом внедрения
метода продажи товаров со свободным доступом к товарам покупателей, изменения
планировки и увеличения торгового оборудования:
  
Таким образом, в будущем периоде планируется, что средний
объем затрат времени составит 1,5 мин.
Абсолютная экономия численности за счет внедрения более
совершенного нового оборудования (Эоб) рассчитывается по формуле
  , (2.3)
где Ч — численность работников, необходимая для выполнения
плана товарооборота, чел;
d – удельный вес работников, занятых на внедренном
оборудовании, %;
Эч — условная экономия численности работников за
счет внедрения более совершенного оборудования;
Т — период действия мероприятия, месяцев.
Таким образом, абсолютная экономия численности торгового
персонала составит
  
Одним из путей оптимизации использования доходов
предприятия является снижение издержек обращения. Прежде чем рассматривать
резервы их снижения рассчитаем прогнозируемую сумму издержек обращения на 2009
год.
Метод с использованием среднего уровня издержек обращения за
ряд предыдущих лет предусматривает расчет по средней арифметической уровня
издержек обращения предприятия за предшествующие периоды. Тогда сумма затрат на
будущий период будет равна:
  ,  (2.4)
где Рп – товарооборот будущего периода, тыс. руб.;
Уио – средний уровень издержек обращения, %.
Определим объем издержек обращения с помощью метода среднего
уровня издержек обращения, используя данные за 2007-2008 гг. по предприятию «Перекресток».
Средний уровень издержек обращения Уио составит:
  .
Далее по формуле (2.4) общий объем издержек обращения ИО2009,
тыс. руб. составит: ИО2009 = 8466,46 × 21,63 /100 = 1831,295.
Для снижения издержек обращения возможны следующие резервы:
— Ускорить товарооборачиваемость и
увеличить объём товарооборота для этого необходимо: устранить целодневные и
внутрисменные потери рабочего времени; продлить рабочий день на 1 час, не
закрывая магазин на обеденный перерыв; сократить звенность товародвижения;
повысить эффективность использования основных и оборотных средств; использовать
меры по стимулированию сбыта товаров: использовать средства рекламы,
предоставлять возможность наличного и безналичного расчёта, ввести скидки
определённым категориям покупателей, повысить качество обслуживания это вызовет
снижение постоянных издержек на единицу продукции и снизятся расходы на хранение, подработку, подсортировку и
упаковку товаров.
— Вести контроль за потреблением
энергии и других ресурсов с помощью счётчиков, премировать тех рабочих, за счёт
которых издержки уменьшаются.
— Увеличить производительность труда персонала с помощью
соответствующих мер (денежные выплаты, графика работы).
Также необходимо обеспечить условия
рентабельности деятельности торгового предприятия. В связи с этим при
построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и
налогооблагаемость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры
торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы.
В
результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней
маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены
наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и
угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана
конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации,
осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации
продукции ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции
конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга
покупателей.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то,
что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости,
а сам ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и
предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение
качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе
анализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».
Таким образом, предложенная конкурентная стратегия
предприятия – стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой;
внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАО
ТД «Перекресток» и результативна.
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для анализа в работе было выбрано общество с
ограниченной ответственностью «Перекресток», основная сфера деятельности
которого – розничная торговля широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных
товаров.
В
качестве основных преимуществ товарного ассортимента ЗАО ТД «Перекресток» можно
отметить, что он включает практически все основные группы товарного
ассортимента, которые наиболее востребованы на сегодняшний день. Основными
недостатками существующего товарного ассортимента является неизученность спроса
со стороны покупателей на предлагаемые товары.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их
ассортимент можно выделить трех главных конкурентов ЗАО ТД «Перекресток» – это «Радуга»
(23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают
достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.
Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на
рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей
и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно
рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие
услуги при обслуживании.
Учитывая конкурентную позицию ЗАО ТД «Перекресток» и стадию
жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями
дальнейшего функционирования ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или
избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж,
поиск и защита рыночной ниши.
Возможности и направления развития предприятия в
значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно
находится. Исследуемое ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития –
зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является
систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа.
При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка,
учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за
счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация
труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является
премия за индивидуальный результат.
Для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияние
конкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших в
отрасль для рынка молока, сливочного масла и творога, что еще раз
свидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание на
имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания
лидерских позиций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние на
организацию потенциальных конкурентов.
В
результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней
маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены
наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и
угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана
конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации,
осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции
ЗАО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и
таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Для осуществления эффективной сбытовой политики и
расширения полей влияния ЗАО ТД «Перекресток» необходимо создать конкурентные
преимущества. Организационные меры, направленные на повышение
конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток», можно свести к следующим:
— обеспечение экономических и качественных
показателей, создающих приоритетность товаров предприятия «Перекресток»;
— выявление преимуществ и недостатков
товаров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование
этих результатов на предприятии «Перекресток»;
— выявление и использование ценовых факторов повышения
конкурентоспособности товаров (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатная
упаковка и т.д.);
— дифференциация товаров предприятия, обеспечивающая относительно
устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам
взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях
снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в
отношении качества товаров, репутации предприятия и др.;
— воздействие непосредственно на потребителя:
проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или
товарного кредита.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то,
что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости,
а само ЗАО ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и
предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение
качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе
анализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».
Таким образом, предложенная конкурентная стратегия
предприятия – стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой;
внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАО
ТД «Перекресток» и результативна.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. 
Абчуб В.А. Лекции
по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. – СПб.: Союз, 2007. – 336 с.
2. 
Албастова Л.Н. Технология
эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008. – 288
с.
3. 
Алексеев Н.
Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики
управления, 2009. — № 2, С. 103 – 107.
4. 
Андреева О.Д.
Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. – 223 с.
5. 
Брасс А.А. Основы
менеджмента: Учебное пособие. – Минск, 2007. – 239 с.
6. 
Веснин В.Р.
Основы менеджмента. – М.: Элит — 2000, 2008. – 440 с.
7. 
Виссина Х.
Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 324 с.
8. 
Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2008. – 528 с.
9. 
Герчикова И.Н.
Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 501 с.
10. 
Дойль П.
Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2007. – 560 с.
11. 
Ильин А.И.
Планирование на предприятии. – Минск: Новое издание, 2008. – 421 с.
12. 
Карданская Н.Л.
Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 236
с.
13. 
Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: ДеКа, 2009. – 287 с.
14. 
Кохно П.А.,
Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 413
с.
15. 
Кристи Ли. Для
тех, кто хочет торговать успешно. Сборник статей / Пер. с англ. Л. Бесковой. –
М.: Цитадель, 2009. – 176 с.
16. 
Львов Ю.А. Основы
экономики и организации бизнеса. – СПб.: Формика, 2008. – 361 с.
17. 
Менеджмент
(конспект лекций в схемах). – М.: ПРИОР, 2007. – 192 с.
18. 
Менеджмент
организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2007. –
430 с.
19. 
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. – М.: Дело, 2008. – 704
с.
20. 
Разу М.Л., Якутин
Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. – С. 17-18.
21. 
Рубцов С.В.
Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС, 2007.
— №11. – С. 27-28.
22. 
Русинов Ф.М.,
Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – 386 с.
23. 
Рюли Э., Шмидт С.
Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и
практики управления, 2007. — №5. – С. 11-12.
24. 
Смолкин А.М.
Менеджмент. Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с.
25. 
Стюарт Г.
Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с
англ. Л.А. Мороз. – Мн.: Амалфея, 2009. – 192 с.
26. 
Тейлор У.
Менеджмент. Пер. с англ. – М.: Консалтинг, 2008. – 376 с.
27. 
Томпсон А.А. мл.,
Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник
для вузов. – М.: Инфра-М, 2008. – 412 с.
28. 
Уткин Э.А. Курс
менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2008. – 368 с.
29. 
Уткин Э.А.
Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2007. – 328 с.
30. 
Фатхудинов Р.А.
Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008.
– 448 с.
31. 
Хисрик Роберт Д.,
Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. – М.: Филинь,
2008. – 368 с.
32. 
Ховард К.,
Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2008. – 367 с.
33. 
Экономика
предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 928 с.
34. 
Экономика
предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2008. – 608 с.