Реферат

Менеджмент
по — японски.

Как
это делают в
“Мацусита
дэнки”

Выполнил:
Храменков
Владимир
Владимирович.

Москва, МГУ,
!995 г.
					








Для то­го что­бы
яс­но пред­ста­вить
се­бе япон­ский
стиль управ­ле­ния
пер­со­на­лом,
не­об­хо­дим
кон­крет­ный
при­мер, по­зво­ляю­щий,
что на­зы­ва­ет­ся,
по­чув­ст­во­вать
этот стиль.
По­жа­луй, луч­ше
все­го под­хо­дит
для дан­ной
це­ли фир­ма
“Ма­цу­си­та
дэн­ки”, сис­те­ма
управ­ле­ния
в ко­то­рой
яв­ля­ет­ся
в не­ко­то­ром
ро­де эта­ло­ном.

Элек­тро­тех­ни­че­ская
фир­ма “Ма­цу­си­та
дэн­ки” вхо­дит
в чис­ло 50 круп­ней­ших
про­мыш­лен­ных
ком­па­ний
ка­пи­та­ли­сти­че­ско­го
ми­ра. Ее про­дук­ция
реа­ли­зу­ет­ся
се­го­дня
прак­ти­че­ски
во всех угол­ках
зем­но­го ша­ра.
Да­же про­стое
упо­ми­на­ние
о “Ма­цу­си­та
дэн­ки” бу­дит
в япон­ских
биз­нес­ме­нах
чув­ст­во
бла­го­го­вей­ной
за­вес­ти,
не­удер­жи­мую
тя­гу ко все­му
то­му, что обыч­но
на­зы­ва­ют
“ме­то­да­ми
управ­ле­ния
Ма­цу­си­та”.

Ос­но­ва­те­лем
фир­мы яв­ля­ет­ся
Ко­но­скэ
Ма­цу­си­та.
Его тру­до­вая
дея­тель­ность
на­ча­лась в
не­боль­шой
ве­ло­си­пед­ной
мас­тер­ской,
где он ра­бо­тал
уче­ни­ком
мас­те­ра на
ми­зер­ную
пла­ту. Кто
зна­ет, как бы
сло­жи­лось
жизнь это­го
че­ло­ве­ка,
ес­ли бы он не
про­слы­шал
про То­ма­са
Эди­со­на,
ко­то­рый, как
из­вест­но,
за­ни­мал­ся
изо­бре­та­тель­ст­вом
и од­но­вре­мен­но
ор­га­ни­зо­вал
мас­тер­ские
по из­го­тов­ле­нию
раз­ра­бо­тан­ных
им уст­ройств.
Ма­цу­си­та
про­ник­ся
не­под­дель­ной
лю­бо­вью к
изо­бре­та­тель­ст­ву
и ре­шил от­крыть
соб­ст­вен­ное
де­ло по при­ме­ру
Эди­со­на. Вско­ре
он вы­бро­сил
на ры­нок свое
пер­вое из­де­лие.
Это бы­ла
усо­вер­шен­ст­во­ван­ная
элек­три­че­ская
ро­зет­ка,
ко­то­рая
ввин­чи­ва­лась
в элек­тро­па­трон.
Со­бы­тие это
про­изош­ло
в 1918 г., а че­рез
де­сять лет
элек­тро­тех­ни­че­ская
ком­па­ния
“Ма­цу­си­та
дэн­ки” ста­ла
за­да­вать
тон в но­вой
от­рас­ли япон­ской
про­мыш­лен­но­сти.
Сам Ко­но­скэ
Ма­цу­си­та
до­жил до глу­бо­кой
ста­рос­ти.
Да­же ко­гда
ему бы­ло да­ле­ко
за во­семь­де­сят,
он осу­ще­ст­в­лял
не­по­сред­ст­вен­ное
ру­ко­во­дство
ком­па­ни­ей.

В сво­ей
пред­при­ни­ма­тель­ской
дея­тель­но­сти
К. Ма­цу­си­та
вы­дви­нул
ряд управ­лен­че­ских
прин­ци­пов,
обес­пе­чи­вав­ших
ему вы­со­кие
при­бы­ли. И
глав­ным сре­ди
них был прин­цип
уме­ло­го
управ­ле­ния
пер­со­на­лом.
Че­ло­век с
его сла­бо­стя­ми
и воз­мож­но­стя­ми
был по­ме­щен
в са­мый центр
управ­лен­че­ской
кон­цеп­ции.
По­жа­луй, как
ни­кто дру­гой
в Япо­нии, Ма­цу­си­та
осоз­нал
не­об­хо­ди­мость
глу­бо­ко­го,
все­сто­рон­не­го
изу­че­ния
всех тон­ко­стей
об­ра­ще­ния
с че­ло­ве­ком
как с клю­че­вым
эле­мен­том
эко­но­ми­че­ско­го
ме­ха­низ­ма,
но эле­мен­том
хруп­ким,
от­но­си­тель­но
не­на­деж­ным,
тре­бую­щим
безу­преч­но
от­ла­жен­но­го
управ­лен­че­ско­го
кон­тро­ля.

Еще в 30-х го­дах,
ко­гда в фир­ме
на­счи­ты­ва­лось
при­мер­но
1600 ра­бот­ни­ков,
Ма­цу­си­та
при­влек вни­ма­ние
япон­ских
пред­при­ни­ма­те­лей
к че­ло­ве­че­ско­му
фак­то­ру.
Бла­го­да­ря
его иде­ям в
япон­ской
сис­те­ме
управ­ле­ния
сло­жи­лась
стро­го ие­рар­хич­ная
триа­да при­ори­те­тов
— че­ло­век,
фи­нан­сы,
тех­но­ло­гия.
По­верх­но­ст­ный
на­блю­да­тель
впер­вые по­се­щаю­щий
япон­скую фир­му,
об­ра­ща­ет
вни­ма­ние
пре­ж­де все­го
на тех­но­ло­гию.
Он ус­мат­ри­ва­ет
в ней пер­во­при­чи­ну
ус­пе­хов. Од­на­ко
это об­ман­чи­вое
впе­чат­ле­нье,
хо­тя, ра­зу­ме­ет­ся,
в ны­неш­них
ус­ло­ви­ях
не­воз­мож­но
обой­тись без
пер­во­класс­ной
тех­ни­ки и
тех­но­ло­гии.
Тех­но­ло­гия
за­ни­ма­ет
под­чи­нен­ное
по­ло­же­ние,
а на пер­вом
мес­те — пер­со­нал.
Так все­гда
оце­ни­вал
его роль Ма­цу­си­та,
так его оце­ни­ва­ют
сей­час все
япон­ские
пред­при­ни­ма­те­ли.

Еще на за­ре
сво­ей дея­тель­но­сти
К.Ма­цу­си­та
серь­ез­но
за­ни­мал­ся
про­бле­мой
со­от­но­ше­ния
цен­тра­ли­за­ции
и де­цен­тра­ли­за­ции
управ­ле­ния,
при­ни­мал
кон­крет­ные
ме­ры в по­ис­ках
оп­ти­му­ма.
В прин­ци­пе
он счи­тал эту
про­бле­му
не­раз­ре­ши­мой
и вы­сту­пал
осо­бен­но
энер­гич­но
про­тив чрез­мер­но­го
ук­ло­на в ту
или дру­гую
сто­ро­ну. В
кон­цеп­ции
К. Мацусита
цен­тра­ли­за­ция
и де­цен­тра­ли­за­ция
при­сут­ст­ву­ют
в фир­мен­ном
управ­ле­нии
на па­ри­тет­ных
на­ча­лах,
вы­дви­га­ясь
на пер­вые ро­ли
в за­ви­си­мо­сти
от си­туа­ции.
Так, на эта­пе
по­сле­во­ен­но­го
вос­ста­нов­ле­ния
япон­ской
эко­но­ми­ки
(1945-1954) Ма­цу­си­та
от­да­вал
пред­поч­те­ние
цен­тра­ли­за­ции.
Фир­ма, по его
мне­нию, ну­ж­да­лась
в твер­дом
ру­ко­во­дстве,
и цен­траль­ная
штаб-квар­ти­ра
взя­ла на се­бя
за­бо­ту бу­к­валь­но
о всех ме­ло­чах
фир­мен­но­го
бы­тия. Ко­гда
эко­но­ми­ка
ос­та­ви­ла
по­за­ди до­во­ен­ные
ру­бе­жи и
ком­па­ния
при­сту­пи­ла
к ос­вое­нию
внеш­них рын­ков
(1955-1960), Ма­цу­си­та
по­шел на ши­ро­кую
де­цен­тра­ли­за­цию
ко­то­рая
обес­пе­чи­ла
воз­мож­но­сти
сме­ло­го
ма­нев­ри­ро­ва­ния
людь­ми, ре­сур­са­ми
и про­дук­ци­ей.
В пе­ри­од,
по­сле­до­вав­ший
за неф­тя­ным
кри­зи­сом
(1973 г.), Ма­цу­си­та
вновь при­нял­ся
ук­ре­п­лять
цен­тра­ли­зо­ван­ные
на­ча­ла.

Фак­ты убе­ди­тель­но
сви­де­тель­ст­ву­ют
о том, что К.
Ма­цу­си­та
не­из­мен­но
и ка­те­го­ри­че­ски
от­ка­зы­вал­ся
видеть в организационной
структуре фирмы
некое раз и
навсегда застывание
образование.
Любое ее звено
всегда было
открыто для
перестройки.
В 1959 г., например,
он учредил
совершенно
новый для
центрального
аппарата фирмы
главный совет.
В совет кроме
него вошли еще
два члена. Одному
из них были
поручены текущие
производственные
операции и
операции на
внутреннем
рынке, второму
— финансовые
операции и
операции на
внешних рынках.
Сам же Мацусита
занялся долгосрочным
планированием.
Члены совета
пользовались
полной свободой
действий, Мацусита
порою оставался
в тени. Однако
он зорко следил
за деятельностью
фирмы и в трудных
ситуациях
всякий раз
вставал у руля.

В 1971 г. Ма­цу­си­та
сло­жил с се­бя
пол­но­мо­чия
пре­зи­ден­та
и стал председателем
со­ве­та ди­рек­то­ров.
По­это­му по­во­ду
он пи­сал: “Ко­гда
фир­ма об­го­ня­ет
в рос­те сво­их
ос­но­ва­те­лей,
воз­ни­ка­ет
опас­ность
за­стоя. Имен­но
это ста­ло
те­перь ощущаться
в сис­те­ме
управ­ле­ния;
все упо­ва­ют
на сво­его
во­ж­дя, и я
по­чув­ст­во­вал,
что де­ла по­шли
не со­всем
глад­ко. Нель­зя
все вре­мя
ожи­дать, что
скажет ру­ко­во­ди­тель.
Имен­но по это­му
я ре­шил сло­жит
с се­бя свои
пол­но­мо­чия
и пе­ре­дать
браз­ды прав­ле­ния
сво­ему пре­ем­ни­ку”.

Од­на­ко в 1977г.,
в периоде оче­ред­ных
за­труд­не­ний,
он вновь вер­нул­ся
к опе­ра­тив­но­му
ру­ко­во­дству
и пе­ре­та­со­вал
высший эшелон
управ­ле­ния
фир­мой. Ма­цу­си­та
окончательно
уда­лил­ся от
дел в возрасте
86 лет.

Ка­ко­вы же
те чер­ты, ко­то­рые
вы­пук­ло
ха­рак­те­ри­зу­ют
стиль управ­ле­ния
К. Ма­цу­си­та
?

Во-пер­вых, это
ак­тив­ность
в оз­на­ком­ле­нии
с со­стоя­ни­ем
дел во всех
под­раз­де­ле­ни­ях
фир­мы, с
функ­цио­ни­ро­ва­ни­ем
всех ее служб.
Де­таль­ней­шее
оз­на­ком­ле­ние
с до­ку­мен­та­ци­ей,
встречи и
те­ле­фон­ные
пе­ре­го­во­ры
по­сто­ян­но
по­зво­ля­ли
Ма­цу­си­та
“дер­жать па­лец
на пульсе со­бы­тий”.
Не­на­сыт­ная
по­треб­ность
пре­зи­ден­та
в ин­фор­ма­ции
на­деж­но
стра­хо­ва­ла
менеджеров
от пре­вра­ще­ния
в ка­би­нет­ных
работников,
по­бу­ж­да­ла
их к лич­но­му
при­сут­ст­вию
в “го­ря­чих
точ­ках” производства.
Вот сфор­му­ли­ро­ван­ная
им ли­ния по­ве­де­ния
ме­нед­же­ра:
“Ко­гда у те­бя
в под­чи­не­нии
100 че­ло­век, ты
дол­жен все­гда
быть сре­ди
них, ко­гда 1000
— мо­жешь за­нять
ме­сто в цен­тре,
ес­ли же ты
ру­ко­во­дишь
10 000, будь на не­ко­то­ром
уда­ле­нии,
но там, от­ку­да
всех вид­но.

Вто­рая чер­та
его сти­ля —
на­стой­чи­вое
стрем­ле­ние
к то­му, что­бы
ра­бот­ни­ки
фир­мы со­вер­шен­ст­во­ва­ли
свое про­фес­сио­наль­ное
мас­тер­ст­во.
Как сви­де­тель­ст­ву­ет
один из со­труд­ни­ков
Мацусита, все
об­ще­ние с
менеджерами
он под­чи­нял
це­ли «раз­ви­тия
вы­даю­щих­ся
спо­соб­но­стей
у ор­ди­нар­ных
лю­дей». Пре­сле­дуя
эту цель, он
ру­ко­во­дство­вал­ся
прин­ци­па­ми
япон­ской
на­род­ной
педагогики,
про­воз­гла­шаю­щей,
что «усид­чи­вость
и ин­тен­сив­ная
ра­бо­та над
со­бой все­гда
ве­дут к ус­пе­ху».

Треть­ей
чер­той сти­ля
К. Ма­цу­си­та
сле­ду­ет при­знать
энер­гич­ное
по­ощ­ре­ние
ини­циа­ти­вы.
Без ини­циа­ти­вы,
счи­тал он,
нель­зя в
со­вре­мен­ных
ус­ло­ви­ях
ру­ко­во­дить
про­из­вод­ст­вом.
От тех, кто все­гда
ждал под­сказ­ки
или ин­ст­рук­ции,
Ма­цу­си­та
ста­рал­ся
из­бав­лять­ся.

На­ко­нец,
чет­вер­тая
чер­та — все­мер­ное
по­ощ­ре­ние
дис­кус­сий
сре­ди ме­нед­же­ров
на пред­мет
по­ис­ка луч­ше­го
из воз­мож­ных
ре­ше­ний. При
этом Ма­цу­си­та
сле­дил, что­бы
дис­кус­сии
не на­ру­ша­ли
нор­мы япон­ской
се­мей­ной
эти­ки: «Муж
и Же­на спо­рят
не для то­го,
что­бы ра­зой­тись,
а для то­го,
что­бы най­ти
как мож­но
боль­ше то­чек
сбли­же­ния».

Соз­да­ет­ся
впе­чат­ле­ние,
что Ма­цу­си­та
вне­дрил в
сво­ей фир­ме
спе­ци­фи­че­скую
фи­ло­со­фию
вос­пи­та­ния
ду­хов­ных
цен­но­стей
ра­бот­ни­ков,
ко­то­рая
рас­про­стра­ни­лась,
в сущ­но­сти,
на всю стра­ну.
Во мно­гом это
объ­яс­ня­ет­ся
тем, что по
со­дер­жа­нию
фи­ло­со­фия
эта глу­бо­ко
на­цио­наль­ная,
и в частности
тес­но свя­за­на
с тра­ди­ци­он­ны­ми
ре­ли­ги­оз­ны­ми

и идео­ло­ги­че­ски­ми
сис­те­ма­ми.

Из­вест­но,
что япон­ская
на­цио­наль­ная
ре­ли­гия
про­пи­та­на
на­цио­на­ли­сти­че­ским
ду­хом. В ней
за­ло­же­ны
идеи, побуждающие
япон­цев в
осознанию
сво­ей при­ча­ст­но­сти
к об­ще­на­цио­наль­ным
ин­те­ре­сам.
Ис­то­ри­че­ски
япон­цу вну­ша­ли
мысль о том,
что в сво­ей
жиз­не­дея­тель­но­сти
он дол­жен
пре­ж­де все­го
за­бо­тить­ся
о «на­пол­не­нии
на­цио­наль­но­го

со­су­да». В
свя­зи с этим
он при­вык
рас­смат­ри­вать
«об­ще­на­цио­наль­ные»,
т. е. го­су­дар­ст­вен­ные,
уст­рем­ле­ния
как свои соб­ст­вен­ные.

Ма­цу­си­та
уме­ло вос­поль­зо­вал­ся
этим мировоззрением
сво­их со­оте­че­ст­вен­ни­ков
и в раз­ра­бо­тан­ной
им вос­пи­та­тель­ной
сис­те­ме сде­лал
ак­цент на
про­па­ган­де
пря­мой свя­зи
ме­ж­ду про­цве­та­ни­ем
фир­мы и про­цве­та­ни­ем
ка­ж­до­го
ра­бот­ни­ка
и япон­ской
на­ции в це­лом.
Эта идея на­шла
от­ра­же­ние
в фир­мен­ном
гим­не, ко­то­рый
ка­ж­дый день
в во­семь ча­сов
ут­ра по­ет
при­мер­но
200 тыс. ра­бот­ни­ков:

Объ­е­ди­ним
на­ши си­лы и
ра­зум,

Сде­ла­ем
все во имя
про­цве­та­ния
про­из­вод­ст­ва.

Пусть на­ши
то­ва­ры те­кут
к на­ро­дам
все­го ми­ра.

Пусть те­кут
они бес­пре­рыв­но
и веч­но,

Как во­да из
не­скон­чае­мо­го
фон­та­на.

Рас­ти, ин­ду­ст­рия,
рас­ти, рас­ти!

Да здрав­ст­ву­ет
гар­мо­ния и
че­ст­ность!

Да здрав­ст­ву­ет
«Ма­цу­си­та
дэн­ки!»

Сис­те­ма
под­го­тов­ки
ра­бот­ни­ков
в ком­па­нии
«Ма­цу­си­та
дэн­ки» скла­ды­ва­ет­ся,
во-пер­вых, из
про­фес­сио­наль­но­го
обу­че­ния, а
во-вто­рых, из
ос­вое­ния
фир­мен­но­го
ко­дек­са
по­ве­де­ния.
Ус­ваи­вая
фир­мен­ный
ко­декс по­ве­де­ния,
вновь на­ня­тые
ра­бот­ни­ки
по­се­ща­ют
спе­ци­аль­ные
за­ня­тия, на
ко­то­рых им
вну­ша­ют: «Ес­ли
ты со­вер­шил
слу­чай­ную
ошиб­ку, фир­ма
про­стит те­бя.
Ес­ли же ты
от­сту­пил от
мо­раль­но­го
ко­дек­са фир­мы,
те­бе нет про­ще­ния».

Вот этот ко­декс:
«На­ши прин­ци­пы.
Осознания
сво­ей от­вет­ст­вен­но­сти
в де­ле про­грес­са
и при­ум­но­же­ния
бла­го­сос­тоя­ния
на­ше­го об­ще­ст­ва.
По­свя­ще­ние
се­бя даль­ней­ше­му
раз­ви­тию
ми­ро­вой
ци­ви­ли­за­ции.

На­ше кре­до.
Про­гресс
ци­ви­ли­за­ции
— это не аб­ст­рак­ция.
Все мы со­вме­ст­ны­ми
уси­лия­ми
вно­сим в не­го
свою леп­ту.
Ка­ж­дый из
нас должен
по­сто­ян­но
пом­нить это.
Все­мер­ная
пре­дан­ность
фирме — ключ к
ус­пе­ху.

На­ши ду­хов­ные
цен­но­сти:
1) Слу­же­ние
на­ции пу­тем
со­вер­шен­ст­во­ва­ния
про­из­вод­ст­ва;
2) че­ст­ность;
3) гар­мо­ния
и со­труд­ни­че­ст­во;
4) борь­ба за
ка­че­ст­во;
5) дос­то­ин­ст­во
и под­чи­не­ние;
б) иден­ти­фи­ка­ция
с фир­мой; 7)
бла­го­дар­ность
фир­ме».

Ко­декс по­ве­де­ния
пред­на­зна­чен
в пер­вую оче­редь
для пси­хо­ло­ги­че­ской
за­кал­ки
ра­бот­ни­ка.
Ма­цу­си­та
счи­тал, что
ме­нед­же­ры
всех звень­ев
обя­за­ны не
толь­ко уяс­нить
его смысл для
са­мих се­бя,
но и вне­дрить
его идеи в соз­на­ние
под­чи­нен­ных.
Ра­бот­ник
фир­мы, ис­крен­не
вос­при­няв­ший
эти идеи, спо­со­бен,
по убе­ж­де­нию
К. Мацусита, на

мак­си­маль­ную
тру­до­от­да­чу,
на проявление
це­ле­на­прав­лен­ной
ини­циа­ти­вы,
не дожидаясь
ука­за­ний
свер­ху.

С са­мо­го
на­ча­ла сво­ей
дея­тель­но­сти
К. Ма­цу­си­та
уяс­нил, что
це­на лю­бо­го
пред­при­ятия
рав­на це­не
его че­ло­ве­че­ско­го
фак­то­ра: без
надлежащим
об­ра­зом
мо­би­ли­зо­ван­но­го
че­ло­ве­че­ско­го
фак­то­ра
ор­га­ни­за­ция
раз­ва­ли­ва­ет­ся.

С це­лью мак­си­маль­но
воз­мож­но­го
по­вы­ше­ния
уров­ня ком­пе­тент­но­сти
ра­бот­ни­ков,
ак­ти­ви­за­ции
за­ло­жен­но­го
в них твор­че­ско­го
по­тен­циа­ла
осу­ще­ст­в­ля­ет­ся
непрерывная
ро­та­ция. В
фир­ме “Ма­цу­си­та
дэн­ки” ка­ж­дый
год 5% со­труд­ни­ков
пе­ре­бра­сы­ва­ет­ся
с од­но­го профиля
ра­бо­ты на
дру­гой. Что
ка­са­ет­ся
ме­нед­же­ров,
то эта циф­ра
до­хо­дит до
1/3 их численности.
Ана­лиз ито­гов
ротации вно­сит
су­ще­ст­вен­ный
вклад в ре­ше­ние
про­бле­мы
эффективной
расстановки
кад­ров, че­му
Ма­цу­си­та
при­да­вал
пер­во­сте­пен­ное
зна­че­ние.
“По­ста­вить
че­ло­ве­ка
на свое ме­сто,
— го­во­рил он,
— зна­чит по­лу­чит
от не­го мак­си­маль­ную
от­да­чу”.

Итак, де­лая
вы­вод все­му
вы­ше ска­зан­но­му,
я хо­тел бы
на­звать
от­ли­чи­тель­ные
осо­бен­но­сти
япон­ско­го
ме­недж­мен­та:
япон­ские
управ­лен­цы
об­ра­ща­ют
глав­ное вни­ма­ние
на фор­ми­ро­ва­ние
нуж­но­го на­строя
у ра­бот­ни­ков.
Япон­ская фир­ма
стре­мит­ся
соз­дать для
ра­бот­ни­ков
спе­ци­фи­че­скую
ат­мо­сфе­ру,
в ко­то­рой
он ощу­щал бы
се­бя за­щи­щен­ным
и опе­кае­мым,
а так­же спо­соб­ным
реа­ли­зо­вать
свои жиз­нен­ные
на­ме­ре­ния.
Япон­ские
ме­нед­же­ры
по­ни­ма­ют
управ­ле­ние
как дея­тель­ность,
тес­но свя­зан­ную
с упо­ря­до­че­ни­ем
по­ве­де­ния
лю­дей. Для
ме­нед­же­ра
это не­пре­рыв­ный
про­цесс ра­бо­ты
сре­ди сво­их
под­чи­нен­ных,
ко­то­рый, в
сущ­но­сти,
не име­ет вре­мен­ных
ра­мок, ибо, по
япон­ским
нор­мам, нет
пре­де­ла для
со­вер­шен­ст­во­ва­ния.

Список
использованной
литературы:

1. Каору И. “Японские
методы управления
качеством”

2. Оучи У. Г. “Методы
организации
производства:
японский и
американский
подходы”

3. Пронников
В.А., Ладанов
И. Д.

“Управление
персоналом
в Японии”



 7