Храм знаний: » Мотивации в менеджменте

Дата: 21.05.2016

Министерство Путей Сообщения Российской Федерации
Уральский Государственный Университет Путей Сообщения

Кафедра экономической теории

Реферат на тему:
«Мотивация в менеджменте»

Выполнил: ст. гр. ШС-410
Лаптев А. B.
Проверил: Морозова О.Ю.

Екатеринбург, 2003
Содержание:

Введение…………………………………………………………..
…………………………………………………………3
1. Понятие
мотивации……………………………………………………..
………………………………………………4
2. Мотивационный процесс………………………
……………………………………………………………..
…..…5
3. Содержательные теории мотивации…………………………
……………………………………………….…6
1. Иерархия потребностей А. Маслоу………………….
…………………………… ……………………6
2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга………………….
…………………………………………….…7
3. Теория приобретённых потребностей Д. Мак Клеланда..
………………………………………9
4. Процессуальные теории мотивации…………………………..
……………………………………………….10
1. Теория ожиданий В. Врума……………………………
…………………………………………………..10
2. Теория справедливости………………………………..
…………………………………………………….12
3. Теория мотивации Л. Портера — Э.
Лоулера………………………………………………….
……..13
4. Теория мотивации Д. Мак-Грегора……………………….. ..
…………………. ……………………13
5. Мотивация персонала в
организациях……………………………………………………….………14
6. Практическая часть (примеры мотивационных конструкций в
практике)……………….16

Заключение…………………………………………………………
.. …………. ………………………………………20
Список
литературы……………………………………………….
…………. ……………………………………….21
Введение.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным
ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все
руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь
эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача
менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать
возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей,
эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в
дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если
работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо
человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным
мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует
множество и других факторов, заставляющих человека работать.
На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на
мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека
к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же
самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует
механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он
сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать
работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом
стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания
фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
1 . Понятие мотивации.

Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помощью
которого менеджер побуждает других людей работать для достижения
организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и
потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только
ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так
потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.
Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является
составной частью процесса управления.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических
исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека
отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению
одних учёных, действие человека определяется его потребностями.
Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека
является также и функцией его восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах,
которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные
из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он
считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают
неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки
вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько
часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги,
которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для
работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение
коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил
бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая
значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу,
удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе,
символы служебного статуса и престижа.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки,
как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и
профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и
альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее
использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности
человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в
его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для
конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и
предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации
повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность
методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления
предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для
достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения
личных потребностей.
Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в
том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности
в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребностей»
отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает
человек, когда его желание выполнено.
Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации,
которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются
выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют
«теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о
том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет,
поддерживает и прекращает.

2. Мотивационный процесс.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда
последовательных этапов.
Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то
не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают
самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.
Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно
удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется,
что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь
выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить
то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то,
что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы
осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того
необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс
работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить
корректировка целей.
Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав
необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для
устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для
него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый
результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к
действию.
Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Перед нами представлена схема мотивационного процесса:

Схема 2.1 — мотивационный процесс.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном
процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса
мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным
процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов.
Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их
вычленить достаточно трудно.

3. Содержательные теории мотивации.

3.1 Иерархия потребностей А. Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти
основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый
человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила
каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных
приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается
иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов
потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 3.1
Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может
предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и,
следовательно, может выбрать наиболее эффективный «мотиватор».
Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.
1. Физиологические потребности.
Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже
неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют
биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это
потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах,
благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.
2. Потребность в безопасности.
Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план
выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание
сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности,
вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности
имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы
старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы,
дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.
3. Социальные потребности.
Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и
потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность
в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди
испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные
потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и
неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и
принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

[pic]
4. Потребности в уважении.
Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая — это
потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение
тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости
и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта
потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри
группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить
потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы
признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
5. Потребности в самореализации и в самовыражении.
Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек
фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации.
Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал,
увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в
самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.
Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом
порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней
должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно
обращаться к потребностям более высоких уровней.
Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют
тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том
случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у
менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение
потребностей более высокого уровня.
Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не
испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство
людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и
самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким
образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его
потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.
При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль
отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности.
Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу
имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время
могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.
Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением
которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема
происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные
изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более
значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих
потребностях.
Сложность также возникает при измерении потребностей человека.
Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих
собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же,
который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых,
сталкивается со сложнейшей задачей.

3.2 Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое
было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два
вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя
исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы
чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.
Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу
входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали
удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя
политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы,
размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и
безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения
работы служащий получает ещё и дополнительную награду. Вторую группу
факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие
условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации
служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно
получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в
себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность,
продвижение по службе и возможности для личного роста.
Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что
существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать
желаемое целенаправленное поведение:
1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь
удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более
высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою
очередь, в достаточной мере удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры
должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы,
как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего
уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны
тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы
до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в
результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги
однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не
мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-
за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их
владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую
услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для
удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

| |Мотиваторы |Гигиенические | |
| | |факторы | |
| |Заставляют меня|Делают работу |И то |
| | |более приятной,|и другое, |
| |лучше работать,|% |% |
| |% | | |
|Факторы, повышающие | | | |
|производительность | | | |
|Возможность |48 |22 |16 |
|продвижения | | | |
|Хорошая зарплата |45 |27 |22 |
|Зарплата, зависящая |43 |31 |16 |
|от | | | |
|качества работы | | | |
|Признание |41 |34 |17 |
|Работа, дающая |40 |27 |20 |
|возмож- | | | |
|ность развивать | | | |
|способ- | | | |
|ности | | | |
|Работа, позволяющая |37 |33 |17 |
|мне | | | |
|заниматься своими | | | |
|делами | | | |
|Высокая доля |36 |28 |14 |
|ответственности | | | |
|Интересная работа |36 |35 |18 |
|Работа, требующая |35 |31 |20 |
|творческого подхода | | | |
|Факторы, делающие | | | |
|работу более приятной| | | |
|Дополнительные |27 |45 |18 |
|льготы | | | |
|Справедливое |24 |45 |18 |
|отношение | | | |
|Информированность |21 |49 |16 |
|Гибкий график работы |20 |49 |12 |
|Хорошие отношения с |19 |52 |12 |
|начальством | | | |
|Работа с людьми, |17 |54 |13 |
|которые нравятся | | | |
|Работа без напряжения|15 |61 |13 |
| | | | |
|и спешки | | | |
|Чистое, тихое рабочее|12 |56 |12 |
| | | | |
|место | | | |
|Удобное расположение |12 |56 |12 |
|работы | | | |

Таблица 3.2 Оценка потенциальных мотиваторов и гигиенических факторов.

Как показано в табл. 3.2 результаты проведённого исследования на основе
опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов
Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.
Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы»,
должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах
своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с
начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они
контролируют.

3.3 Теория мотивации МакКлеланда.

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация
предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей
высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его
наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе
положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров
всех уровней управления.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между
уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха,
обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных
результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо
проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он
обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную
среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны
знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса
работы, от начала до завершения, и в меньшей степени — от награды, которую
получают за хорошо выполненную работу.
Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и
самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека
оказывать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность
как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей
должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии
представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться
от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других.
Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным
альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство
преданности организации своим подчинённым.
То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже
на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека
иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой
потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе,
требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные
отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности
в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего
исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:
1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую
потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким
уровнем самоконтроля.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в
принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем
институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности
во власти и которые также открыты и социально активны.
Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют
своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.
Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в
человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры
должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели
и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех,
чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь
выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

4. Процессуальные теории мотивации.

4.1 Теория ожидания В. Врума.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают
мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации
впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в
состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть
успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их
усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их
личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее
продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх
областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда — результатов» (З-Р) — это
соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) — эти ожидания
определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность
полученного поощрения или вознаграждения.
А. Ожидания в отношении затрат труда — результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои
усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны
моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в
отношении «затраты труда — результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия
приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек
качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять
данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом
выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли
оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает
в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче
обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что
менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того,
что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В
теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты
— вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер
выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-
первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы.
Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер
действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого
вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу,
которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им
вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный
вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли
оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить
свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос
заключается в измерении ценности вознаграждения.
Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории
мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.
Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности
вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно
времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к.
за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны
удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в
заблуждение и начинают верить, что деньги — это самое лучшее
вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению.
Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с
помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства
невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.
Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня
потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но
как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является
на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного
подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин
«валентность» для определения силы предпочтения того или иного
вознаграждения.
По Вруму, валентность — это мера ценности или приоритетности.
Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до
строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно
абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих
теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.
Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные
концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и
валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение
потребностей. Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по
улучшению действий менеджеров.

— Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями,
получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.
— Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между
затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и
удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что
менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих
подчинённых придерживаться конкретного курса действий.
— Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные
потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от
организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный
потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны
для каждого подчинённого.
— Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы,
которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно
демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые
вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

2. Теория справедливости.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом,
постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного
вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория
базируется на утверждении, что при определении фокуса своего
целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:
1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт,
образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с
вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?».
Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму:
заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и
показатели статуса.
При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое
соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к
нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения
вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех
мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера,
который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул
меня раз — позор тебе, обманул меня дважды — позор мне!» особенно хорошо
подходит к отношениям между менеджером и служащими.
Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер
о теории справедливости:
— Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с
ними несправедливо обошлись.
— Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между
тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё.
Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их
подчинённые, что к ним относятся справедливо.
— Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу
и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем
ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно
более ясной и понятной форме.
— Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а
по сравнению со своими коллегами.
Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не
удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо.
Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей
организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает»
своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из
этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет
человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое
поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее
усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие
рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться
изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить
справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои
взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём
сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого
умственного защитного механизма, как рационализация.

1 Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель
Портера — Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории
справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер
разработали модель, включив в нее пять переменных величин:
— затраченные усилия
— восприятие
— полученные результаты
— вознаграждение
— уровень удовлетворенности
Содержание модели Портера — Лоулера сводится к следующему: чтобы
достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение,
человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и
квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.
Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли
в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения
могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы,
чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты
труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).
Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в
свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.
Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о
том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение
коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители
ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные
работники дают лучшие результаты.
Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла
основной вклад в понимание мотивации.

2 Теория мотивации Дугласа Мак-Грегора.

Дуглас Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем
месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,
определяющие действия исполнителя:
— задания, которые получает подчиненный;
— качество выполнения задания;
— время получения задания;
— ожидаемое время выполнения задачи;
— средства, имеющиеся для выполнения задачи;
— коллектив, в котором работает подчиненный;
— инструкции, полученные подчиненным;
— убеждение подчиненного в посильности задачи;
— убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
— размер вознаграждения за проведенную работу;
— уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или
иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его
труда. Дуглас Мак-Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов
возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал
«Теория X» и «Теория Y».
«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления,
характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по
перечисленным выше факторам.
«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и
предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в
коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их
психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей
полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в
реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в
целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических
пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому
человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с
тем развитием организации как системы открытого типа, а также была
рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции
целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности
производственных и социальных проблем.

4. Мотивация персонала в организациях.

Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях.
Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное
стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в
процесс управления и не денежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда
в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве
элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление
возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая
роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как
поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту
производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для
достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном
итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду
воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными
методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на
сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка,
можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного
предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием
нормального психологического состояния, сохранения человеческого
достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие
группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении
успехов и другие.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что
мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.
С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении.
Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей
бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование
организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций,
обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков,
улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем
формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для
работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в
работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним
работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника,
растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в
случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить
круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому
сопротивлению со стороны работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать
производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и
производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически
обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной
формы организации труда.
В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного
стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом
вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много
значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их
ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:
— хвалите сразу
— хвалите работу человека
— говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник
это сделал
— после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому,
выполнив свою миссию, уходите.
2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся
совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать
этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое
принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить
конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его
предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата
Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в
1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской
действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине
невыполнения вышеуказанных условий.
3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников
от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику
больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с
работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со
свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн
повысить объём работы.
4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ
вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов.
Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует
от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а
также знания того, что их волнует и интересует.
5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ
вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства.
Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её
любят даже больше, чем деньги.
6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.
Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать
профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что
другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей
отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в
способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием
этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди
могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой
смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Практическая часть.

Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из
важнейших факторов, влияющих на развитие компании. По данным исследования
нашего журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого
слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые
составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить
работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное.
Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в
перечне причин, препятствующих росту бизнеса, — этот вывод содержится уже в
другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью российских
компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией
Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных
нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов
повышения конкурентоспособности своего бизнеса.
Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и
ценить место, где они работают?
«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу,
теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей
вообще, а не «людей на работе». И он категорически возражал, когда ее
пытались в лоб переносить на работу. Мотивация «человека работающего» —
гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и
собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны
для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории
мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с
человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».
Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути
анализа практики и построим свою пирамиду. Ее можно представить в виде трех
этажей, условнее названные так: «про деньги», «не совсем про деньги»,
«совсем не про деньги».

Первый уровень – про деньги.

Конечно, если платить много, то это вроде и неплохо. Но речь же сейчас
о другом – о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама
жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения
определенных условий.
Так, по мнению многих HR-менеджеров, проблемой номер один для
российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть
непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось
руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все
равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне
понятно, почему Вася получает 700 единиц денег, а Петя – 3999, в головах
сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому
лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и
расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения
зарплаты. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает,
сколько и за что он получит.
Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Ну это уж
точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия
должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, мок и в
вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую
платят всегда, — в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.
«Премия сотруднику, — говорит Сергей Ряковский, — это реализация с
помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает,
что он добился такого результата, который признало руководство, и не
пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее
получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз
мотив уважения страдает».

Денежная западня

Очень хорошо, когда сотрудник получает достаточно, чтобы жить не
нуждаясь. Но человек постоянно ищет лучшую вакансию, «и как только находит,
он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и
другие ценности».
Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды
это самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после
того, как человек обеспечивает собственное элементарные потребности –
выживание и безопасность.
Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между
высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два
конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и
загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и
ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это
отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком
потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него
практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит
нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или
финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по
персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника».
Вот мы и переходим на второй уровень нашей мотивационной пирамиды, где
речь пойдет не совсем про деньги.

Выбор и игра.

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как
знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике.
Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако
предоставление всем подряд стандартного набора может и не сработать как
мотивирующий фактор. Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность
выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным
названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из
ассортимента. Если у тебя 4 балла – вот корзинка бенефитов, выбирай, что
тебе надо, на эти 4 балла: страховка, сотовый, пенсионное страхование.
Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет, за «выслугу
лет». Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «отпуск» появился
благодаря обратной связи с персоналом, — рассказывает Марина Симонова,
руководитель службы персонала. – А что у нас там по бенефитам? –
интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском бы.
Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать
его для себя более приятным».
У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-первых,
иногда ее довольно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить
процедуру получения «приза».
Кажется, что хорошо, когда ситуация в фирме благополучна и стабильна.
Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке,
не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. В компанию
«Катрис-комплект» обратилась фирма с проблемой застоя, но с помощью
консультантов они справились с подобной проблемой.
«Мы провели исследование производительности труда менеджеров, —
рассказывает Виктория Пиримова, — и увидели, что у них далеко не ровность
загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было:
если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать
конфликт непонимания с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Тогда в
«Катрис-комплекте» придумали морковки – наподобие тех, которые вешают перед
осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их
сделали вполне достижимыми.
За каждую дополнительную единицу к плану менеджер по продажам стал
получать определенный балл. А за определенное количество баллов – морковку.
Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые
высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой до самой
крупной. Морковки выдаются по итогам квартала. Опыт удался, и также стоит
отметить, что усилилась сплоченность коллектива. Есть общая цель –
морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоциями. И
элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает
конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о
команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того
что они продают товар.

Свобода: совсем не про деньги.

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру,
машине и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще
перестает действовать, — утверждает Ирина Дресвянникова. – Они для того,
чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. И тогда люди ищут
свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя – уже не
только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в
этом помочь.
Единственное необходимое условие здесь – совпадение базовых ценностей
компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что
человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе
подбора – как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и
как можно быстрее транслировать ему ценности компании, — говорит Ирина
Дресянникова. – И если ценности совпадают, но человеку не хватает
квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если
есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно
растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом
об окончании чего-то».
Любой человек испытывает потребность в развитии – но не всегда в
профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо
совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других
является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IT-
компании. Но так бывает не всегда. Задача службы HR – сделать все, чтобы
обучение мотивировало. Консультанты должны объяснить сотрудникам, что они
обучаются для того, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке
повысились. Повышение стоимости на рынке – это мотивирующий фактор почти
для всех.
В компании Philips разработали ноу-хау – EDTDS (схема развития талантов
с ранних ступеней). Члены SE Team проводят встречу по «определению таланта»
среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из разных городов
в международные центры развития компании, где их лидерские качества
развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и
становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После того как это
программа была запущена, — рассказывает глава представительства Philips по
России и Белоруссии Тон Ван Молл, — мы провели исследование, чтобы выявить
эффективность этого подхода. Мы определили, что прибавка жалования
мотивирует на месяц, возможности обучения – на шесть месяцев, а возможности
неограниченного карьерного роста – на всем протяжении карьеры».
Иногда для слободы самореализации достаточно возможности располагать
своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная
масса сотрудников – это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти
до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40
часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье.
Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет – работайте ночью, офис
открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника
есть возможность зайти на сайт фирмы и узнать сколько надо отработать. Для
оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои
присутственные часы.
Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным
за свои достоинства, доже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это
только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень
важный момент, который нельзя просмотреть, — предупреждает Марина Симонова.
– Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему
кажется, важные способности, умения, знания – та, что он в себе очень
ценит, — почему-либо не задействованы. Если это долго остается
невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе.
Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример
из практики Mirantis. Сотрудник – явный лидер, не нет для него войска, его
рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В
приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай
организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек
расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят
презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет
непринужденное, неформальное общение, что очень важно, поскольку
программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных
встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то,
что требовалось для самореализации сотруднику, оказалось очень полезно и
для компании.

Свобода от иллюзий.

Типичные ошибки и заблуждения, которых не должно быть в вашей фирме:
— не ждите, что откликнутся все и сразу
— не ждите немедленных улучшений показателей
— не ограничивайтесь одной-двумя мерами
— не останавливайтесь
Заключение.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует
множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат
друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу,
Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак-Грегора, Теорию
двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям
организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по
мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения,
необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует
также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя
специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности
деятельности компании.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от
работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное
вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной
компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него
работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной
лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание
приносить пользу людям.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех
форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в
своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе
применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых
принесет ей реальную прибыль.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда
работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям
необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях
труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри
компании. Однако если компания не заботится об этом, ее работники
испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно,
снижает производительность труда.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации
персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это
реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум
усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу.
Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать
дополнительные права и полномочия.

Список литературы.

1. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998г.
2. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,
1992.
3. Часть материалов взята из сети Интернет (http://monax.ru)
4. Журнал «Эксперт», №34 за 2003 год.

Метки:
Автор:

Опубликовать комментарий