МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И НАУКИ 
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»
Институт Бизнеса в
строительстве и управления проектом
					







Кафедра Экономики
строительства и управления инвестициями
Специальность 080507
Менеджмент организации
Специализация Управление
инвестициями и экономика строительства
Форма обучения очная
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему:
Оценка экономической
эффективности инвестиций в реконструкцию цеха авиапредприятия (на примере
аэропорта “Внуково”)
СТУДЕНТ Ковалев Максим Сергеевич
РУКОВОДИТЕЛЬ к.э.н., доцент В.В. Бобылев
ЗАВЕДУЮЩИЙ КАФЕДРОЙ д.э.н., профессор В.М.СЕРОВ
Москва — 2011 г.
Содержание

Введение
1. Теоретические аспекты
бизнес-планирования
1.1 Место и роль
бизнес-плана
1.2 Этапы
бизнес-планирования
1.3 Содержание основных
разделов бизнес-плана
1.4 Взаимосвязь задач бизнес-планирования
1.5 Программное
обеспечение для создания бизнес-планов
1.6 Особенности
бизнес-планирования на действующем предприятии
2. Анализ положения дел в
отрасли
2.1 Общее состояние
авиапромышленности в России
2.2 Прогнозируемые
перспективы развития отрасли
2.3 Контингент заказчиков
и парк авиационной техники
2.4 Конкуренция на рынке
ремонта авиатехники. Основные конкурентные преимущества общества
3. Описание бизнеса общества
3.1 Вид деятельности и
концепция бизнес-стратегии общества
3.2 Положение общества в
отрасли
3.3 Организация
маркетинга
3.4 Финансовое состояние
общества
3.5 Характеристика
сложившейся системы управления персоналом
4. Сущность проекта
4.1 Суть проекта
4.2 SWOT-анализ проекта
5. План маркетинга
5.1 Особенности
планирования маркетинговой деятельности на авиаремонтном предприятии
5.2 Маркетинговый план
услуг по ремонту и техническому обслуживанию самолета Boeing 737 Next
Generation
5.3 Маркетинговый план
Центра Подготовки Персонала
6. Производственный план
6.1 Расчетная производственная
мощность
6.2 Имеющаяся
производственная база (состояние основных фондов)
6.3 Планируемое число
работников и основные требования к их квалификации
6.4 Необходимое
переоборудование и ремонт нового помещения
7. Организационный план
7.1 Организационная структура
общества. Краткие биографические справки на руководителей, их опыт работы
7.2. Состав команды
внедрения проекта
8. Финансовый план
8.1 Изменение
операционной деятельности в рамках инвестиционного проекта
8.2 Основные показатели
эффективности проекта
9. Риски проекта
Заключение
Список использованной
литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Введение
Актуальность бизнес-планирования в новых
изменившихся условиях хозяйствования не только не снижается, а возрастает. Бизнес-план
предприятия становится главным инструментом управления фирмой, определяющим
эффективность деятельности предприятия. Написание бизнес-плана дает возможность
использовать планирование бизнеса предприятия для нормального управления
предприятием. В большинстве случаев, так получается в нашей стране, бизнес-план
компании составляют, если необходимо вливание инвестиций в организацию.
Вместе с тем для принятия различных решений по
проекту и инвестору непосредственно и всем другим предполагаемым и состоявшимся
участникам его реализации целесообразно иметь компактный документ, в котором
были бы отражены основные, достаточные для принятия инвесторских решений
данные. Таким документом служит бизнес-план инвестиционного проекта. 
Особенность данного бизнес-плана заключается в
том, что он направлен главным образом на ликвидацию нерентабельных и
бесперспективных производств, а также на повышение компетентности персонала и
его стимулирование. Это особенно актуально в период спада мирового кризиса,
когда предложений работы все больше, а безработица уменьшается. Гораздо дешевле
«вырастить» специалиста силами организации, а не нанимать
высококвалифицированного работника.
Степень
проработанности: Повышение квалификации сотрудников силами предприятия – относительно
новое направление деятельности хозяйствующих субъектов. В последние годы
появилось много работ по этой теме, но единого подхода пока не проработано.
Требуется дополнительный анализ и систематизация данных.
Объект
исследования: ОАО «Внуковский авиаремонтный завод №400».
Предмет исследования:
повышение эффективности деятельности предприятия за счет реконструкции
нерентабельных и бесперспективных производств.
Резюме
инвестиционного проекта:
Бизнес-план
инвестиционного проекта реконструкции авиаремонтного завода разработан на
основании решения Совета директоров Открытого акционерного общества
«Внуковский авиаремонтный завод №400» (ОАО «ВАРЗ — 400»). Юридический
адрес: Россия, г.Москва, Заводское шоссе, домовладение 19. Контактные телефоны:
(495) 736-95-04, (495) 736-97-48.
Миссия ОАО «ВАРЗ — 400»
звучит следующим образом: «Наша цель – создание современной системы
интегрированной логистической поддержки авиатехники российского производства,
которая позволит снизить стоимость жизненного цикла авиатехники».
Основные цели
компании:
— Обеспечение
необходимых условий для поддержания имеющегося у эксплуатанта парка авиатехники
в состоянии летной годности за счет оказания услуг по технической поддержке,
своевременной поставке запасных частей и комплектующих изделий, современных
средствах измерения и наземного контроля.
— Сохранение
высокой прибыльности завода.
Суть проекта
заключается в переоборудовании цеха по ремонту выбывающих из эксплуатации
самолетов Ту — 154 и ИЛ — 86 в тренинг-центр по повышению квалификации сотрудников
компании, что позволит свернуть теряющие рентабельность производства и
одновременно создать условия для повышения квалификации сотрудников без отрыва
от производства с учетом особенностей работы на конкретном заводе. 
Инвестиции в
проект составят 6 000 000 руб. Предусматривается финансирование проекта с
использованием собственных средств – 2 000 000 руб. и привлечением кредита на
сумму 4 000 000 руб. под 18% годовых. 
Основные
показатели эффективности инвестиционного проекта:
·       
ЧДД
проекта = 23 388 135 рублей;
·       
ВНД
проекта = 26%;
·       
ИД = 32;
·       
Срок
окупаемости – 4 года.
Основными задачами дипломного проектирования
являются: 
§  
проектирование
рациональной системы управления инвестиционным проектом с учетом перспектив
развития управляемых объектов;
§  
применение
и расчет инвестиционной эффективности от предлагаемых мероприятий. 
Эти задачи
можно решить, если будет составлен хорошо проработанный бизнес-план
инвестиционного проекта организации, на базе которой разрабатывается дипломный
проект.
1.
Теоретические аспекты бизнес-планирования
1.1 Место и роль бизнес-плана
Становление и развитие рыночных отношений в российской экономике
привело к появлению качественно новых и самостоятельных направлений
экономической работы, которые сформировались в результате критического
переосмысления и теоретического обобщения передовых течений зарубежной
управленческой теории и практики, их творческого применения и выработки
оригинальных подходов, методов и средств. К числу таких направлений современной
экономической работы следует отнести бизнес-планирование.
Бизнес-планирование – это определение
оптимального результата предпринимательской деятельности и эффективных путей
его достижения при имеющихся ограничениях по времени и ресурсам.
В рыночной
экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех
сферах предпринимательства. Он дает характеристику процесса функционирования
организации, показывает, каким образом ее менеджеры собираются достичь
выполнения поставленных рыночных целей. Хорошо разработанный бизнес-план
помогает экономически обосновать рыночную стратегию, завоевывать новые позиции
в выбранных стратегических зонах хозяйствования, формировать диверсификации
производства и выбирать рациональные способы их реализации.
Бизнес-план –
документ, носящий динамический характер. Он систематически обновляется, в него
вносятся изменения, связанные с переменами, происходящими как внутри
организации, так и во внешней рыночной среде. Необходимость внесения изменений
определяется результатами аналитического исследования проходящих рыночных преобразований
на уровне макро и микроэкономических процессов.
Основная
направленность бизнес-планирования:
§  
определение
степени реальности достижения намеченных результатов предпринимательской
деятельности;
§  
обоснование
целесообразности реорганизации работы уже существующего производства или
создания нового;
§  
оценка
возможностей достижения качественных и количественных показателей, намеченных в
проекте;
§  
уточнение
перспективных направлений деятельности и рынков сбыта продукции;
§  
соизмерение
затрат, необходимых для изготовления и сбыта продукции, с рыночными ценами для
выявления потенциальной прибыльности проектов;
§  
расчет
степени предпринимательского риска по всем формам его проявления и формирование
комплекса соответствующих предупредительных мер.
Бизнес-планирование
выполняет пять функций.
Первая из них
связана с экономическим обоснованием намечаемых изменений. Эта функция жизненно
необходима в период формирования стратегии развития организации, а также при
определении новых направлений деятельности в рамках диверсификации
производства.
Вторая
функция – это оценка уровня использования и возможностей наращивания
производственно-экономического потенциала организации.
Третья
функция — выявление инвестиционной привлекательности конкретных проектов преобразований
и нововведений. 
Четвертая
функция – определение эффективности организации совместной деятельности.
Наличие бизнес-плана позволяет создать необходимые условия для привлечения к
реализации проектов развития потенциальных партнеров. 
Пятая функция
– обеспечение информационной прозрачности бизнеса. 
Таким
образом, бизнес-планирование обобщает возможности для начала или расширения
бизнеса организации в конкретной рыночной ситуации. 
Важнейшими
характеристиками бизнес-плана являются:
ü  
четкая
структура материала и его наглядность;
ü  
простота
его изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров;
ü  
обоснованность
и достоверность использования информации;
ü  
разумное
дозирование изложения делового предложения;
ü  
объективная
оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного проекта;
ü  
точность
финансовых расчетов.
С правовой
точки зрения составление бизнес-плана не является законодательно обязательным.
Но все институты инфраструктуры рынка, и особенно коммерческие банки, всегда требуют
его наличия при обсуждении проектов. Поэтому лучше не пожалеть времени (для
среднего по масштабам бизнеса – до 200 человеко-часов) и вооружиться этим столь
важным документом.
При
формировании бизнес-плана особое внимание надо уделить языку и стилю. В рамках
подготовки плана правильно выбранный стиль изложения часто оказывается залогом
успеха при привлечении инвесторов. Обратим внимание на двойственный характер
бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный документ, отражающий принятую
концепцию стратегического менеджмента, а с другой стороны, это средство
активной рекламы деловой репутации. В соответствии с этой особенностью нужно
выбрать и язык бизнес-плана. Он должен быть понятен всем, особенно финансистам
и потенциальным партнерам. Часто специалист, составляющий бизнес-план,
использует в тексте свои узкие профессиональные термины. Они понятны только
людям, работающим в той же отрасли, но малопонятны для инвестора, который
обычно является специалистом в области финансового менеджмента и не разбирается
в производственных тонкостях. 
1.2 Этапы
бизнес-планирования
·          
Формирование
бизнес-идеи (замысла проекта) и уточнение направленности бизнес-плана.
·          
Назначение
профессиональной команды разработчиков бизнес-плана, включая внешних
консультантов, и подготовка соответствующего управленческого регламента.
·          
Бизнес-анализ
реального положения организации на рынке.
·          
Формулировка
миссии и постановка генеральной цели предпринимательской деятельности
организации.
·          
Выделение
конкретных целей и выявление имеющихся стратегических проблем проекта развития бизнеса
(сильные и слабые стороны проекта, имеющиеся возможности и угрозы — проведение
SWOT –анализа).
·          
Идентификация
стратегии конкурентов и выделение конкурентных преимуществ организации в
выбранной области хозяйствования.
·          
Проведение
маркетинговых исследований реальности осуществления проекта в выбранной
стратегической области бизнеса (исследование рынка).
·          
Вариантная
проработка разделов бизнес-плана, прогнозирование значений экономических
показателей, обсуждение альтернатив действий, составление необходимых
приложений, уточняющих задания бизнес-плана.
·          
Оформление
бизнес-плана в соответствии с установленными Министерством экономики
стандартами, учет рекомендаций со стороны потенциальных потребителей документа.
·          
Проведение
экспертизы разработанного бизнес-плана, его обсуждение менеджерами организации
и согласование с высшим органом управления (общее собрание хозяйственного
общества).
·          
Продвижение
бизнес-плана на рынок (презентация, ведение деловых переговоров, использование
основного содержания разделов бизнес-плана в рекламной кампании).
·          
Управление
реализацией бизнес-плана (воздействие на рынок):
·          
—
назначение команды внедрения;
·          
—
экономический мониторинг условий реализации бизнес-плана;
·          
—
оценка степени достижения поставленных конкретных целей и реальной коммерческой
эффективности проекта.
·          
Уточнение
стратегии развития и корректировка заданий бизнес-плана.
·          
Учет
практического опыта, полученного в рамках составления бизнес-плана проекта при
разработке документации по другим проектам развития бизнеса организации.
1.3
Содержание основных разделов бизнес-плана
Первый раздел
— Резюме. Представляет собой краткое (1-2 стр.) изложение целей бизнеса и
основного содержания документа с подчеркиванием его привлекательности и высокой
компетентности менеджеров проекта и организации. Хотя данный раздел стоит в
начале документа, но оформлять его следует после завершения всей работы по
разработке бизнес-плана проекта.
Второй раздел
— Организация, отрасль. Должен показать тенденции развития отрасли
(развивающаяся, стабильная или стагнирующая). Необходимо показать понимание
отрасли и влияние внешних факторов, включая систему налогов. Важно отметить
расположение организации, ее рыночную предисторию, отличие от других организаций
отрасли, какими патентами и авторскими свидетельствами защищена используемая
технология. Это как краткий исторический курс, который включает ответы на
вопросы:
* как
обстояли дела в отрасли за пять прошедших лет?
* ожидаемые
темпы развития отрасли?
* количество
новых фирм, возникших в отрасли за прошедшие 3 года?
* какие за
последнее время появились новые виды товара?
* описание
потенциальных конкурентов?
* как Ваша
фирма сможет занять лидирующие позиции?
* как обстоят
дела с товаром конкурентов (темпы продаж)?
* слабая и
сильная сторона конкурентов?
Третий раздел
— Продукция (работы, услуги). Предназначен для описания основных результатов
деятельности с позиции потребителей. При этом акцент делается на уникальных
свойствах продукции. Для этого необходимо простое без технических подробностей
описание продукции со сведениями о торговых знаках и авторских правах.
Указывается жизненный цикл продукции (идея, опытное производство и т.д.), а
также может ли она экспортироваться.
Четвертый
раздел — Рынок и его возможности. Определяет и оценивает рыночные возможности
бизнеса, обосновывает целесообразность развития многопрофильности в
деятельности организации. Для этого дается точная и реалистическая оценка целей
бизнеса, состояния конкуренции, сильных и слабых сторон по сравнению с другими
организациями. Данной задаче отвечают такие характеристики как:
·         
рыночные
цели организации
·         
потенциальные
потребители продукции;
·         
особенности
сегмента рынка и степень его насыщения;
·         
размер
(емкость) рынка и перспективы его развития;
·         
характер
спроса (постоянный, сезонный, циклический);
·         
конкурентные
преимущества организации и каких конкретных действий конкурентов следует
опасаться;
·         
трудности
выхода и расширения рынка.
Пятый раздел
— План маркетинга. Описывает такие основные составляющие как ценообразование,
сбыт, систему продвижения товара на рынок, а также стратегию рыночного роста,
которая позволит выйти на планируемый уровень продаж и прибыли.
В этом
разделе необходимо изложить изучения внутренних и внешних факторов, влияющих на
успешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которые
предприниматель не может воздействовать, то есть изменить, но обязательно
должен принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственное
воздействие на его предпринимательскую деятельность. 
К таким
факторам относятся: 
1) динамика
ВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другие
экономические факторы;
2)
численность населения и ее динамика (как всего населения так и отдельно по
половозрастным группам), изменение моды, здоровое питание и образ жизни,
отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические и
культурные факторы; 
3) развитие
технологии в мире, в отдельно взятом государстве и в отдельно взятой отрасли (в
которой Вы предполагаете работать, и как новшества повлияют на Вашу
деятельность и производство);
4) описать
цикл жизни Вашего товара (услуги), будет ли он подниматься или наоборот, либо
оставаться на неизменном уровне — все это рассчитывается заранее, дабы показать
Ваши действия при низком или высоком спросе;
5) Вы должны
быть в курсе всех законов, касающихся Вашего бизнеса и показать, что справитесь
с ситуацией, если в законодательстве что-то изменится, что может коснуться
Вашего товара или услуги, каналов сбыта, цен или рекламной политике — в общем,
все факторы, касающиеся законодательства;
6) Все, что
касается конкурентов и борьбы с ними, что Вы сможете противопоставить им
(стратегия);
7) Факторы,
касающиеся поставки сырья и материалов — показать Ваши действия при ситуации,
когда сокращаются поставки. Есть три варианта — либо Вы быстро
перестраиваетесь, либо будет проведена реорганизация, либо Вы закрываете свое
предприятие.
К внутренним
факторам относятся факторы, на которые Вы непосредственно можете оказать воздействие
— это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; Ваши задачи и
цели. Проще говоря, в этом разделе Вы должны сформулировать ответы на три
основных вопроса — Что мы имеем на данный момент? Чего хотим достичь? И как
этого добиться? 
Шестой раздел
– Производственный план. Раскрывает потребность в помещении, оборудовании и
квалифицированных трудовых кадрах, необходимых для достижения поставленных
конкретных целей. По этому разделу будут судить о Вашем квалификационном уровне
как предпринимателя, что является очень важным пунктом в принятии решения
инвесторов (кредиторов), особенно данным разделом заинтересуются экономисты,
банкиры и финансисты. Поэтому Вам необходимо ответить на следующие вопросы:
* полностью
описать производственный процесс, перечислить те операции, которые Вы
предполагаете поручить субподрядчикам;
* перечислить
фирмы (имена) субподрядчиков и их адреса;
* пояснить,
чем Вы руководствовались при выборе именно этих субподрядчиков;
* какие
предполагаются затраты на субподрядчиков (или сколько Вы уже платите им);
* составить
графики схем производственных потоков;
* список
первоначально необходимого оборудования для производства, которое нужно
приобрести или взять в аренду;
* список
необходимого материала или сырья;
* какие фирмы
будут осуществлять поставки данного сырья, и какие у них цены;
* какая
предполагается себестоимость Вашего товара;
* список
оборудования необходимого на будущее;
* какая
предполагается система управления на складе запасами
Если Ваше
предприятие крупное, то данные в этом разделе должны быть приведены на четыре —
пять лет вперед, а для остальных на два — три года. Схема потоков производства
должна показывать, каким образом и откуда будет поступать сырьё и
комплектующие, какие будут цены на них, каким образом Вы будете перерабатывать
их в продукты и как поставлять эту продукцию. Так же указать в схеме, как будет
осуществляться контроль качества.
Кроме этого в
текстовой форме нужно описать, на каких именно стадиях и какие будут
использоваться методы контроля качества, и какими Вы будете руководствоваться
стандартами.
В завершении
можно оценить предполагаемые производственные издержки и динамику в
перспективе. Так же, сколько денежных средств уйдет на утилизацию
предполагаемых отходов и на охрану окружающей среды. Если предприятие является
новым, то сообщить местоположение предприятия и какая будет нагрузка на
окружающую среду.
Седьмой
раздел – Организационный план. Здесь необходимо показать, что менеджеры
организации отличаются компетентностью, профессионализмом и могут успешно
заниматься бизнесом. Надлежащим образом подчеркивается их уровень образования и
квалификации, средний стаж работы.
Важно также
показать выбранную организационно-правовую форму предпринимательской
деятельности и ее преимущества с позиции взаимодействия собственников и
менеджеров. Здесь раскрываются сведения об основных вкладчиках в уставной
капитал и принадлежащих им долей, включая долю государственной собственности.
Для акционерных обществ показывается соотношение между объявленными и выпущенными
акциями.
Характеристика
организационной структуры управления должна быть ориентирована на четкое
регламентирование распределения обязанностей и прав среди менеджеров. Интерес
будут представлять предполагаемые структурные изменения в связи с разработкой и
реализацией новых проектов.
Значимой
будет информация о взаимоотношениях с органами государственного и
муниципального управления. Целесообразно привести аргументы, показывающие их
заинтересованность в успехе вашего бизнеса. Кроме этого в данном разделе приводятся
данные о внешних консультантах и аудиторах.
Восьмой
раздел – Финансовый план. Содержит документы, обосновывающие задания основных
разделов бизнес-плана с позиции реальности источников денежных средств. В
первую очередь это касается проработки таких документов как:
·   
баланс
доходов и расходов, расчеты порогов безубыточности;
·   
прогнозный
баланс активов и пассивов;
·   
графики
использования и возврата привлеченных средств;
·   
структура
движения денежных потоков по направлениям деятельности.
При этом подразумевается
наличие в бизнес-плане соответствующих данных на первый год и перспективу.
Долговременная финансовая стратегия также предусматривает раскрытие приоритетов
организации в использовании возможных источников инвестиционной активности, включая:
·   
увеличение
собственного капитала за счет дополнительной эмиссии акций;
·   
выпуск
инвестиционных ценных бумаг (облигаций, конверсионных долговых обязательств);
·   
использование
прогрессивных схем финансового лизинга;
·   
применение
форм ипотечного кредитования;
·   
создание
совместных производств и венчурных предприятий;
·   
объединение
и использование временно свободных денежных средств через централизованные
фонды финансово-промышленных групп, союзов и ассоциаций.
Девятый
раздел — Риски и их прогнозирование. Отмечает наличие рисков, проблем и
сложностей и демонстрирует через их учет уверенность в успехе бизнеса, оптимизм
в достижении поставленных целей. Для этого необходимо показать потребителям
бизнес-плана, что учтены риски по всем формам его проявления, всесторонне
оценены и предусмотрены соответствующие меры по их предупреждению.
Приложения к
бизнес-плану. Они могут содержать информацию полезную при рассмотрении
бизнес-плана, но не включенную в основной текст. Кроме этого здесь может быть
конфиденциальная информация, которую нецелесообразно показывать каждому
потребителю при продвижении бизнес-плана на рынок. Приложения могут быть
оформлены отдельно от бизнес-плана и представляться по мере необходимости. 
В приложении
могут быть следующие данные:
·    
сведения
об управляющих;
·    
результаты
исследования рыночной конъюнктуры;
·    
сведения
профессионального характера;
·    
фотографии,
рисунки схемы;
·    
плакаты,
технические спецификации;
·    
генпланы
земельного участка, размещение объектов.
Характерные
ошибки при составлении разделов бизнес-плана.
1.        
Используется
производственный подход без указания конкретных потребителей предполагаемой к
выпуску продукции и обоснования возможных объемов продаж. 
2.        
Слабое
или чисто формальное знание своего сегмента рынка, его потенциальной емкости, позиции
организации и ее конкурентов в стратегической области бизнеса.
3.        
Детально
не прорабатываются вопросы по правам собственности
4.        
Недостаточное
внимание к вопросам интеллектуальной и земельной собственности.
5.        
Некорректность
осуществляемых финансовых расчетов:
§  
излишняя
детализация по годам (только первый год должен быть расписан подробно, а данные
последующих периодов приводятся в агрегированном виде);
§  
необоснованность
предлагаемых графиков освоения инвестиций (например, неравномерность
распределения затрат в течение планируемого периода, неизменность затрат и
т.д.);
§  
отсутствие
важных статей затрат (упускают из виду затраты на рекламу и экспертизу).
6.        
Отсутствие
согласованной схемы возврата заемных средств, слабая проработка прогнозного
баланса активов и пассивов.
7.        
Низкое
качество проектировок бизнес-плана в части менеджмента. Редко кому удается
хорошо подать управленческую команду предприятия, показать ее опыт, зрелость и
квалификацию.
8.        
Зачастую
из соображений конфиденциальности авторы бизнес-плана не желают указывать
владельцев организации, а также доли, которыми они располагают в уставном
капитале. Эти данные могут быть вынесены в приложение. Их целесообразно предоставлять
при проведении конкретных переговоров с кредиторами.
9.        
Недостаточно
полно рассматриваются все возможные формы проявления предпринимательского
риска, приводятся меры по его предупреждению, связанные только со страхованием.
10.     
Не
показываются трудности и проблемы, которые могут возникнуть при осуществлении
проекта, отсутствуют сведения о команде менеджеров, которая будет заниматься
управлением реализацией бизнес-плана.
11.     
Не
раскрывается механизм продвижения бизнес-плана на рынок, включая организацию презентации
и порядок ведения на его основе деловых переговоров с потенциальными
инвесторами и партнерами.
12.     
Подготовленный
бизнес-план часто рассматривается как единственная форма планирования, в то
время как он, главным образом, решает стратегические задачи и в обязательном
порядке дополняется системой рабочих (годовых и оперативных) планов.
13.     
Используются
единые подходы к оформлению бизнес-планов различных модификаций, при этом
недостаточно полно учитываются специфические требования коммерческих банков и
страховых кампаний к составу и содержанию отдельных разделов данного документа.
1.4 Взаимосвязь задач бизнес-планирования
Сущностью бизнес-планирования является
определение эффективных путей достижения поставленных целей. Для этого решается
следующий комплекс задач:
1.
Формулировка миссии и постановка целей. Дается ответ на вопрос – «Какую
реальную пользу может принести общество на рынке потребителям своей
продукции?», в т.ч. определяется желаемое экономическое состояние общества в
части направленности его деятельности на развитие или стабилизацию бизнеса.
2. Оценка экономической надежности
общества. Производится расчет рейтинга по группам экономической надежности,
выделяются имеющиеся проблемы бизнеса. 
3. Маркетинг рынка. Изучается динамика
рыночной конъюнктуры, выявляются перспективы намечаемых изменений в выбранной
области бизнеса общества.
4. Выбор проектов и источников инвестиций.
Намечаются приоритетные направления экономических и организационных
преобразований, определяются возможности привлечения кредитов и займов для
финансирования инвестиций по намеченным проектам развития бизнеса общества.
5. Предупреждение
предпринимательского риска. Вырабатываются меры, обеспечивающие снижение
вероятности возникновения риска проекта.
6. Подготовка бизнес-плана проекта.
Обобщаются результаты решения предыдущих задач, по принятым стандартам и
требованиям оформляется бизнес-план проекта.
7. Продвижение бизнес-плана на рынок.
Осуществляется экспертиза бизнес-плана проекта со стороны консалтинговых
компаний. Проводится его презентация.
8. Управление
реализацией проекта. Организуется выполнение работ согласно документации
проекта, проводится мониторинг достигаемых результатов, осуществляется регулирование
отклонений в ходе реализации проекта.
Выделенные задачи взаимосвязаны следующей
логикой: формирование бизнес-идеи (замысла) — анализ рыночной ситуации —
определение желаемых результатов бизнеса — выбор путей достижения целей –
разработка бизнес-плана проекта — управление реализацией проекта.
  
Рисунок 1. Взаимосвязь задач
бизнес-планирования
1.5 Программное
обеспечение для создания бизнес-планов
Получившей
наибольшее распространение в России является методика Организации по
промышленному развитию ООН (так называемая методика ЮНИДО). Подход к построению
типового бизнес плана UNIDO, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяет
специалисту, создающему этот документ, не упустить существенных моментов в
описании текущей или планируемой деятельности предприятия и представить
результаты в виде, наиболее подходящим для восприятия западными финансистами.
Не являясь по сути своей догмой, данная методика выполняет роль единой базы,
некоего универсального языка, позволяющего общаться между собой специалистам в
области инвестиционного проектирования, финансового анализа, менеджерам
компаний из различных стран мира.
Большинство
известных на данный момент компьютерных систем для бизнес-планирования
опираются на методику ЮНИДО. Организация по промышленному развитию, являясь
подразделением Организации Объединенных Наций, сама ведет работу как по
совершенствованию и вопросам всемирного использования своей методики, так и ее
реализации в форме компьютерных программ. Результатом подобной деятельности
стало программное средство КОМФАР (COMFAR), созданное непосредственно ЮНИДО и
распространяемого ей же на коммерческой основе. КОМФАР может быть приобретен
любым российским физическим или юридическим лицом в московском
представительстве ЮНИДО.
КОМФАР
представляет собой программное средство для Windows. Система реализована
полностью на английском языке, выходные данные, описание и руководство
пользователя также на английском. Для исключения возможностей
несанкционированного использования применена аппаратная защита в виде ключа
(hard lock) — специальной микросхемы, подключаемой к тому же разъему
персонального компьютера, что и принтер.
Стоимость
программного продукта COMFAR III Expert — 4400 долларов США, при этом стоимость
собственно версии программы — $ 4000, и еще $ 400 — стоимость ключа. Для каждой
следующей инсталляции необходимо приобретать только ключ, поэтому при покупке
более одной программы каждая следующая обходится всего в $ 400.
КОМФАР
является, по всей видимости, наиболее универсальным средством проведения
расчетов в области инвестиционного проектирования. Предполагается, что он
адаптирован к широкому спектру задач, которые могут встретиться пользователям
по всему миру. Однако эта особенность является одновременно и слабой стороной
этой системы, поскольку приводит к сознательному «отсечению» разработчиком
целого ряда возможностей, редко встречающихся в мировой инвестиционной практике
или переусложняющих систему расчетов. Парадокс состоит в том, что именно не
учтенные разработчиком нюансы могут оказаться теми факторами, которые ключевым
образом влияют на финансовые показатели вашего бизнеса. В этом случае можно
столкнуться с тем, что, даже обладая универсальным программным средством
бизнес-планирования, Вы не получите реальной картины развития предприятия для
вашего конкретного случая, то есть основная задача планирования останется
невыполненной.
Естественно,
в подобной ситуации пользователь ищет альтернативные системы, которые пусть и
не обладают «глобальной приспосабливаемостью», но точно отражают
положение вещей применительно к конкретному предприятию. В ста процентах
случаев эти программные средства — разработки местных специализированных
компаний по созданию компьютерного программного обеспечения.
Слово
«специализированных» в данном контексте означает не просто работу над
компьютерными программами как профиль деятельности фирмы, но направленность
именно на разработку средств финансового анализа и бизнес-планирования. Учет
местной специфики, широкие возможности по доработке программ и сервисной
поддержке, индивидуальная работа с клиентом позволили российским компаниям
выйти на первые роли как в качестве производителей программного обеспечения для
бизнес-планирования, так и в сфере консультирования по его использованию.
Сложившаяся
на отечественном рынке конкурентная ситуация характеризуется противостоянием
двух идеологий, двух подходов к созданию программных систем для
бизнес-планирования. Первый подход — так называемая «закрытая
система«. Она представляет собой »черный ящик» (в математическом
смысле), в который пользователь закладывает исходные данные, а на выходе получает
результаты. Пользователь не может вмешаться в процесс расчетов, алгоритм
вычислений известен ему только в общих чертах, конкретные формулы
«закрыты» внутри расчетного блока и не подлежат корректировке
пользователем.
Самым ярким
представителем идеологии «закрытых систем» (идеологии, в которой,
кстати, реализован и КОМФАР), является программа «Project Expert»
московской фирмы Pro-Invest Consulting. Широко рекламируемая в специальных
изданиях, обладающая мощной сервисной поддержкой, имеющая развитые возможности
по обновлению версий (upgrade), данная система представляет наиболее полный
набор возможностей как профессионалам в области создания бизнес планов, так и
неспециалистам.
Project
Expert считается головной системой в семействе программ фирмы Pro-Invest
Consulting: на рынке также представлены продукты «Forecast Expert» —
система прогнозирования, «Marketing Expert» — система построения
маркетинговой стратегии, «Audit Expert» — система анализа финансового
состояния предприятия, «Project Questionnaire & Risk» — система
анализа рисков. Все указанные программы реализованы для оболочек Windows и
Windows’95. Как и КОМФАР, Project Expert использует аппаратную защиту от
незарегистрированных пользователей. Ключ входит в комплект поставки каждой программы
и отдельно не приобретается. При этом стоимость Project Expert Professional
последней версии 5.0, в котором реализованы возможности многопользовательской
эксплуатации в локальной сети, составляет 2450 долларов США, что ниже стоимости
программы КОМФАР.
Программа
«Альт-Инвест» реализована в среде электронных таблиц «Microsoft
Excel 5.0″. Это означает, что для работы с системой вам необходимо
предварительно установить себе на компьютер «Excel», что, впрочем,
нельзя отнести к недостаткам «Альт-Инвеста», так как указанный тип
электронных таблиц распространен практически повсеместно.
«Открытая
система» характерна, в частности, тем, что пользователь имеет возможность
отслеживать процедуру вычислений путем внесения изменений в конкретные
расчетные формулы. «Альт-Инвест» представляет собой файл
Excel-формата, поэтому как исходные данные, так и массивы результатов представляют
собой просто набор таблиц.
Каждое поле
такой таблицы либо служит для ввода начальных числовых данных, либо содержит
расчетную формулу, которую пользователь может редактировать. Данная особенность
«открытых систем» вызывает огромное количество нареканий. В самом
деле, каждое изменение, вносимое пользователем, теоретически может содержать
ошибку.
Пользователь,
совершенно не владеющий синтаксисом языка, встроенного в «Excel 5.0»,
естественно, формулы редактировать не сможет, однако при наличии минимальной
квалификации возможно внесение в программу любых изменений. И в этой ситуации
для обнаружения возникших в вычислительных алгоритмах ошибок необходимо обладать
очень серьезным опытом работы с подобными системами и четко представлять себе
методику и логику расчетов. С другой стороны, на протяжении общения с
программой можно прийти к выводу — вполне закономерному, что практически любой
бизнес-план можно выполнить с помощью Excel. 
1.6
Особенности бизнес-планирования на действующем предприятии
При оценке
эффективности проектов, реализуемых на действующем предприятии, необходимо
учитывать следующие обстоятельства.
1.      Реализация
проекта может повлиять на технико-экономические и финансовые показатели
предприятия в целом. Наоборот, какие-либо “сбои” в основной деятельности
предприятия могут оказать существенное влияние на реализацию проекта (поэтому в
расчетах следует учитывать риски, связанные со всей деятельностью предприятия).
2.      Для
реализации проекта могут быть использованы основные средства, материальные
запасы и трудовые ресурсы, уже имеющиеся на предприятии.
3.      Для
финансирования проекта может быть использована амортизация основных средств и
прибыль всего предприятия. Наоборот, амортизация и прибыль по проекту могут
быть использованы для финансирования операционной и инвестиционной деятельности
предприятия.
4.      Налоговые
платежи и соответствующие льготы, а также возможные графики возврата кредитов,
как правило, могут быть точно вычислены только по предприятию в целом, а не по
данному проекту.
5.      Условия
прекращения реализации проекта на действующем предприятии должны дополнительно согласовываться
с финансовыми показателями предприятия в целом.
Оценка
эффективности проекта, реализуемого на действующем предприятии, производится
путем сопоставления ситуаций “с проектом” и “без проекта”. Такая оценка может
производиться двумя методами: приростным и путем расчета по предприятию в
целом.
Основная идея
приростного метода состоит в том, чтобы рассматривать денежные потоки данного
проекта так, как будто бы они относились к проекту, реализуемому на вновь
создаваемом предприятии, и соответственно использовать для оценки его
эффективности общие показатели эффективности инвестиционных проектов. 
Во многих
случаях применение такого приема дает правильный результат.
Например,
если проект, реализуемый нефтяной компанией, предполагает разработку нового
нефтяного месторождения, то представляется соверешенно естественным считать, что
результатами такого проекта будет нефть, добытая из этого месторождения, а
затраты по проекту будут включать все затраты на бурение скважин, создание
необходимой инфраструктуры и на, собственно, добычу нефти из этого
месторождения. Поэтому подобный проект, казалось бы, можно оценить так же, как
и проект разработки данного месторождения новой компанией. Однако,
эффективность проекта в данной ситуации оценивается с точки зрения реализации
его действующего, а не какого-то абстрактного нового предприятия. Поэтому при
использовании указанного приема:
1)      изменяется
как характер, так и наименования рассчитываемых денежных потоков;
2)      появляются
специфические особенности в расчете некоторых денежных потоков;
3)      изменяется
процедура оценки финансовой реализуемости проекта.
Рассмотрим
эти обстоятельства подробнее.
1. В
приведенном выше примере добытая из месторождения нефть действительно будет
результатом данного проекта, однако с точки зрения нефтяной компании это будет
прирост объема добычи, обусловленный разработкой данного месторождения.
Аналогично, затраты на бурение скважин на данном месторождении будут приростом
общих затрат фирмы на буровые работы. В общем же случае, все денежные потоки,
на основе которых должна оцениваться эффективность проекта, становятся приростными
(incremental) и отражают приросты соответствующих денежных поступлений и
расходов предприятия, обусловленные его участием в реализации проекта. Это
должно отражаться и в наименованиях соответствующих показателей в расчетных
таблицах. Так, вместо названий “выручка от реализации продукции”, “оплата труда
персонала”, “дебиторская задолженность” и т.п. в таблицах следует указывать
“изменение выручки от реализации продукции”, “изменение расходов на оплату
труда персонала”, “изменение дебиторской задолженности” и т.п. Слово
“изменение” лучше употреблять, потому что реализация проекта может привести не
только к росту, но и к уменьшению отдельных показателей.
Проект,
разработанный для мясокомбината, предусматривал значительное увеличение
производства колбас высшего сорта и уменьшение производства колбас первого
сорта. Отражаемые в расчетных таблицах изменения объемов производства (в
натуральном и в стоимостном выражении) при этом оказывались соответственно
положительными и отрицательными. Между тем, проект нового мясокомбината никогда
не будет предусматривать отрицательных объемов производства колбас первого
сорта.
2. Приросты
некоторых показателей рассчитываются иначе, чем аналогичные показатели на
самостоятельном предприятии. Приведем ряд важных примеров: 
•        в
составе затрат на производство продукции имеются и накладные (общезаводские)
расходы. Некоторые их составляющие (например, расходы на содержание аппарата
управления) практически не зависят от того, будет ли реализован данный проект
или нет. Поэтому такие составляющие не должны учитываться при определении
прироста накладных расходов, обусловленного реализацией проекта;
•        если
проект предусматривает постоянное использование каких-либо основных средств
предприятия (например, его производственных площадей), в приростных денежных
потоках это должно рассматриваться как вложение в проект собственного имущества
предприятия. Такие вложения должны учитываться по альтернативной стоимости
вкладываемого имущества. Аналогично, при временном (на некоторых шагах расчетного
периода) использовании в проекте имущества предприятия оно должно учитываться в
составе денежных оттоков предприятия по альтернативной стоимости аренды;
•        если
реализация проекта в одном подразделении (например, цехе) предприятия изменяет,
например, затраты на производство (другой) продукции в других подразделениях,
такие изменения следует дополнительно включить в соответствующие приростные
денежные потоки;
•        изменение
налогов, обусловленное реализацией проекта, рассчитывается в соответствии с
обусловленными этой реализацией изменениями выручки, расходов на сырье и оплату
труда, стоимости имущества и т.п. При этом в отдельных случаях реализация
проекта может привести к уменьшению суммы уплачиваемых налогов (например, если
проект предусматривает капитальное строительство, то в момент возмещения
предприятию уплаченного подрядчикам НДС общий размер уплаты НДС по предприятию
уменьшится). Это значит, что в соответствующих строках расчетных таблиц могут
появиться отрицательные величины. 
3. При
проверке финансовой реализуемости проекта необходимо учесть, что источниками
его финансирования являются как заемные, так и собственные средства. Однако в
данном случае собственными будут средства предприятия, а не проекта, и заем
получает и погашает предприятие, а не проект. Поэтому оценить финансовую
реализуемость проекта можно только, располагая подробной информацией о
финансовом положении и возможностях предприятия на момент расчета и дальнейшую
перспективу. При отсутствии такой информации следует ограничиться лишь оценкой
потребности в финансировании проекта (вопрос о финансовой реализуемости проекта
будет решаться менеджментом предприятия на основе этой оценки). Чаще, однако,
некоторая информация о финансировании проекта имеется. Укажем две типичных
ситуации.
1.      При
разработке проекта заранее указывается, какой объем собственных средств может
вложить предприятие в реализацию проекта, причем остальная потребность должна
быть покрыта за счет заемных средств. В этом случае в ходе оценки финансовой
реализуемости следует определить (исходя из имеющихся на рынке процентных
ставок) необходимый для реализации проекта объем заимствования и рациональный
график погашения займа.
2.      При
разработке проекта заранее указывается, какой объем заемных средств может
получить предприятие и на каких условиях, причем остальная потребность должна
быть покрыта за счет собственных средств. В этом случае в ходе оценки
финансовой реализуемости следует определить необходимый для реализации проекта
объем вложений собственных средств и их распределение во времени.
Изложенные
выше соображения показывают, что в полном объеме реализовать принцип сравнения
“с проектом” и “без проекта” при использовании данного метода иногда может
оказаться затруднительно. В подобных ситуациях данный метод следует рассматривать
как приближенный, а для более точных расчетов использовать излагаемый ниже
метод расчета по предприятию в целом.
Расчет по
предприятию в целом рекомендуется производить, сопоставляя варианты проекта
развития предприятия в целом «с проектом» и «без проекта»
(далее соответственно «основной» и «нулевой» варианты).
Формирование «основного» варианта производится путем внесения
соответствующих корректировок в показатели «нулевого» варианта.
Исходная
информация по “нулевому” варианту в конечном счете сводится к прогнозу денежных
потоков по предприятию в целом в условиях, когда оцениваемый проект не будет
реализован. При этом состав прогнозируемых денежных потоков должен наиболее
полно отражать те виды денежных поступлений и расходов, на которые проект оказывает
существенное влияние. Например, если два подразделения предприятия относительно
автономны, а проект оказывает существенное влияние только на одно из них, то
показатели второго могут быть указаны укрупненно. 
В частности,
в исходной информации о действующем предприятии должны быть отражены следующие
показатели по предприятию в целом:
•        отчетный
баланс предприятия за последние отчетные периоды и обобщающие финансовые
показатели предприятия, исчисляемые на основе этих балансов;
•        объемы
продаж и выручки от реализации;
•        операционные
издержки, в том числе прямые материальные затраты, расходы на оплату труда
производственного персонала, расходы по сбыту, расходы по управлению
производством, амортизация, а также налоги;
•        балансовая
и остаточная стоимость основных производственных фондов;
•        объемы
капитальных вложений, намечаемых к осуществлению за счет собственных средств
независимо от того, будет или не будет реализовываться оцениваемый проект;
•        объем
и структура текущих активов и текущих пассивов, сведения об основных условиях
взаиморасчетов с контрагентами за поставляемую продукцию и приобретаемые товары
и услуги;
•        сведения
о задолженности по ранее полученным долгосрочным займам и условиях их
погашения.
В
соответствии с принципом субоптимизации, “нулевой” вариант должен отражать
рациональное (желательно — наилучшее) развитие предприятия и предусматривать
рациональные технические, технологические и финансовые решения. 
“Базовый”
вариант также должен предусматривать рациональное развитие предприятия и
рациональные технические, технологические и финансовые решения при условии
участия предприятия в реализации оцениваемого проекта. 
Процедура
перехода от “нулевого” к “базовому” варианту предусматривает внесение связанных
с реализуемым проектом корректировок в различные технико-экономические
показатели предприятия. Некоторые из таких корректировок очевидны (например, к
объемам производимой продукции добавляются объемы продукции, производство
которой предусмотрено проектом). В других случаях внесение необходимых корректировок
сопряжено с определенными трудностями (и именно из-за этого могут возникнуть
ошибки при оценке проекта приростным методом):
•        реализация
проекта в одном из подразделений предприятия может изменить производственную
программу и затраты других подразделений. Соответствующие разделы “нулевого”
варианта должны быть при этом пересчитаны полностью;
•        некоторые
показатели предприятия, даже те, которые были стабильными в течение длительного
периода, могут существенно измениться. Так, если реализация проекта изменяет
длительность производственного цикла, то за счет этого изменится объем
незавершенного производства по предприятию в целом и размер его текущих
активов. Если реализация проекта изменяет потребность предприятия в сырье,
материалах или комплектующих изделиях, то это скажется не только на прямых
материальных затратах на производство продукции, но и на размерах материальных
запасов и счетов к оплате;
•        изменение
денежных потоков предприятия при реализации проекта может потребовать как
привлечения дополнительных займов[1], так и,
наоборот, создать условия для более раннего погашения ранее взятых займов.
Соответственно, финансовая политика предприятия в “базовом” варианте может
измениться. К тому же изменение расходов на уплату процентов по займам повлечет
за собой изменение учитываемых при налогообложении расходов и скажется на сумме
уплачиваемого налога на прибыль.
Результатом
данного этапа являются денежные потоки и основные финансовые показатели
предприятия по “базовому” варианту его развития. 
Далее
рекомендуется сопоставить “нулевой” и “базовый” варианты по основным
производственным и финансовым показателям (объемы производства, прибыль,
структура капитала и др.). Во многих случаях такое сопоставление уже будет
давать убедительные доводы в пользу реализации проекта. Особо следует провести
сопоставление вариантов вначале по тем финансовым показателям, которые
учитываются при принятии решения о начале процедуры банкротства. О явных
преимуществах проекта можно говорить, если его реализация обеспечивает
достаточную финансовую устойчивость предприятия, а отказ от проекта в конечном
счете ведет предприятие к банкротству. По этой причине данный метод
рекомендуется применять по отношению к инвестиционным проектам, предлагаемым в
целях финансового оздоровления предприятия, находящегося на грани банкротства
или проходящего процедуру санации. Если соответствующий проект действительно
приводит к финансовому оздоровлению предприятия, то расчеты его эффективности
проекта носят, скорее, иллюстративный характер и отходят на второй план.
Наоборот, эти расчеты занимают центральное место, если предприятие оказывается
финансово устойчивым в длительной перспективе как “с проектом”, так и “без
проекта”.
Собственно
расчеты эффективности проекта производятся на основе приростного денежного
потока. Однако теперь его элементы определяются путем вычитания из чистых
денежных притоков “базового” варианта соответствующих чистых денежных притоков
“нулевого” варианта. В исчисленном приростном потоке влияние проекта на
экономику предприятия будет отражено достаточно полно и всесторонне. Основным
показателем эффективности при этом по прежнему будет ЧДД, рассчитываемый по
приростному денежному потоку в соответствии с настоящими Рекомендациями.
Обратим
внимание на то, что имущество предприятия, вкладываемое в оцениваемый проект,
при расчете приростным методом рекомендовалось учитывать по альтернативной
стоимости, тогда как при расчете по предприятию в целом такой рекомендации не
дается. Это объясняется следующим образом. Оценивая эффективность проекта по
предприятию в целом, сравним денежные потоки по “базовому” и “нулевому”
вариантам в части, относящейся к вкладываемому имуществу. В “базовом” варианте
мы увидим денежные потоки от использования этого имущества в проекте.
Естественно, что никаких расходов, возникающих у предприятия при вложении
имущества в проект, в этом потоке не будет. С другой стороны, в “нулевом”
варианте, где имущество в проект не вкладывается, оно должно использоваться
как-то иначе. Более того, в соответствии с принципом субоптимизации, здесь
необходимо предусмотреть наилучшее, наиболее эффективное использование данного
имущества (например, его продажу), которому будет отвечать другой денежный
поток, отражающий денежные поступления и расходы предприятия от указанного
альтернативного использования имущества (их желательно особо выделить, формируя
“нулевой” вариант). Поэтому связанная с данным имуществом составляющая
приростного денежного потока будет представлять собой разницу между денежным
потоком от использования имущества в проекте и потоком от его альтернативного
использования. В этом случае та часть ЧДД проекта, которая связана с данным
имуществом, будет включать не только сумму дисконтированных чистых денежных
притоков от использования имущества в проекте, но и (со знаком “минус”) сумму
дисконтированных чистых денежных притоков от его альтернативного использования.
Последняя сумма отразит упущенную выгоду предприятия от альтернативного
использования имущества. Она и будет той самой альтернативной стоимостью
имущества, которую необходимо включить в расчеты, если оценивать проект
приростным методом. Только в этом случае расчеты эффективности обоими методами
дадут одинаковый результат. Аналогично объясняется, почему при использовании
приростного метода временно вкладываемое имущество следует учитывать по
альтернативной стоимости аренды.
Другое дело,
что при оценке данного проекта не всегда находится время и возможность
определить наилучший способ использования данного имущества “без проекта”. В
таких ситуациях альтернативную стоимость имущества можно оценить приближенно,
ориентируясь на его рыночную стоимость (или рыночную стоимость аренды такого
имущества). Это связано с тем, что рыночная стоимость по определению отражает
дисконтированную сумму чистых денежных притоков от наилучшего его
использования. По мере развития оценочной деятельности в стране для установления
альтернативной стоимости имущества можно будет использовать результаты оценки
рыночной стоимости квалифицированными оценщиками (более того, переход
предприятий на МСФО предполагает, что любое имущество будет отражаться на
балансах предприятий по стоимости, близкой к рыночной — в этих условиях
альтернативная стоимость будет примерно совпадать с балансовой).
2. Анализ
положения дел в отрасли
2.1 Общее
состояние авиапромышленности в России
В 2001-2010
годах средние годовые темпы роста перевозок российских авиакомпаний составляли
10,7% по пассажирообороту и 6,5% по грузообороту. Хотя экономический кризис
2009 года внес негативные корректировки в работу воздушного транспорта, уже в
2010 году рынок авиаперевозок вырос более чем на 30%, и восстановил прежнюю
тенденцию роста. По итогам 2010 года объем пассажирских авиаперевозок составил
147 млрд. пкм[2], а грузовых –
4,7 млрд. ткм[3], превысив на
20% по пассажирообороту и на 28% по грузообороту итоги докризисного 2008 года.
Наглядно рост
рынка авиаперевозок показан на рисунке 2:
  
Рисунок 2.
Темпы роста рынка авиаперевозок
Российские
авиакомпании в целом успешно конкурируют с западными авиакомпаниями. Доля
западных авиакомпаний в международных перевозках через российские аэропорты
по-прежнему остается существенно ниже 50%. Во многом это обеспечивается широким
использованием российскими авиакомпаниями системы нерегулярных (чартерных)
перевозок. Тем не менее, в последние годы наметилась тенденция к увеличению
доли западных авиакомпаний в международных перевозках через российские
аэропорты. На рисунках 3-4 представлено положение России в системе
международных авиаперевозок:
  
Рисунок 3. Международные
отправки пассажиров из аэропортов России
  
Рисунок 4.
Международные отправки грузов из аэропортов России
Стабильный
рост объёмов авиаперевозок ведёт к усилению конкуренции со стороны иностранных
авиаперевозчиков и обострению ряда других проблем, которые необходимо решать
российским авиакомпаниям и отрасли в целом. В этой связи можно выделить семь
ключевых проблем, сдерживающих на данном этапе развитие российского воздушного
транспорта (рисунок 5):
  
Рисунок 5.
Основные проблемы российского воздушного транспорта
Особенно
остро стоит проблема устаревания основных фондов – парка воздушных судов на
фоне отсутствия новых отечественных воздушных судов, отвечающих современным
требованиям. В начале 90-х годов прошлого века в мире произошёл технологический
скачок в развитии авиапромышленности, который предопределил обновление парка
воздушных судов подавляющим числом авиакомпаний мира. Российской авиационной
промышленностью в период перехода к рыночной экономике этот этап был упущен. С
2006 г. на Западе уже активно вводилось новое поколение воздушных судов, в то
время как в России только начато неспешное внедрение самолётов предыдущего поколения.
Ниже представлена неутешительная структура пассажирооборота российских
авиакомпаний:
  
Рисунок 6.
Структура пассажирооборота российских авиакомпаний
Таким
образом, сегодня российская авиационная промышленность еще не вполне способна
конкурировать с мировой. Россия серьезно отстала в технологиях. Необходимы
кардинальные изменения в технологиях подготовки производства, конструирования,
в использовании новых материалов. Максимально точно по этому поводу высказался Виктор
Ермоленко, генеральный директор ООО «Фирма МВЕН»: «Нынешнее состояние
авиационной промышленности соответствует общему состоянию плановой экономики,
брошенной на откуп мировой рыночной экономике. Восстановление авиапрома требует
четких программных действий со стороны государственных чиновников, которые для
этого должны быть настроены патриотично. А в целом я оптимист и считаю, что
российский авиапром находится на определенном этапе осмысления своего состояния
и условия открытого рынка позволяют ему создать новую конкурентоспособную
авиационную технику»[4].
2.2 Прогнозируемые перспективы развития отрасли
Сохранение стратегических инновационных
приоритетов развития экономики России обуславливает стабильность долговременных
целей развития воздушного транспорта. Согласно докладу Шапкина В.С.[5],
генерального директора ФГУП ГосНИИ ГА, пассажирооборот российских авиакомпаний
может составить 290-360 млрд. пкм в 2020 году, а к 2030 году достигнуть 510-625
млрд. пкм, в том числе за счет выхода российских авиакомпаний на новый рынок
транзитных через территорию России авиаперевозок. Оптимистический вариант
прогноза предполагает сохранение в ближайшие годы высоких темпов роста спроса
на авиаперевозки (на уровне 7-10%).
  
Рисунок 7.
Долгосрочный прогноз пассажирских перевозок
Грузовые
перевозки имеют значительный потенциал роста за счет дальнейшего расширения
участия российских авиакомпаний в мировом рынке перевозок транзитных и
уникальных грузов. Росту спроса на грузовые авиаперевозки также будет
способствовать переход российской экономики на инновационный путь развития. В
целом ожидается рост грузооборота российских авиакомпаний к 2020 году до 7-10
млрд. ткм, а к 2030 году до 12-18 млрд. ткм.
  
Рисунок 8.
Долгосрочный прогноз грузовых перевозок
Рост объемов
авиаперевозок определяет потребность в увеличении провозной мощности парка
воздушных судов. Хотя темпы роста численности действующего парка самолетов
будут уступать темпам роста объемов авиаперевозок вследствие изменения
структуры парка и повышения его производительности по мере обновления на основе
современных более эффективных самолетов. Развитие грузового парка будет
происходить в основном за счет самолетов большой грузоподъемности. В пассажирском
парке также заметно вырастет доля широкофюзеляжных самолетов, но лидерами по
численности по-прежнему останутся узкофюзеляжные магистральные самолеты.
Учитывая
списание устаревших типов воздушных судов в связи с отработкой ресурсов и
потерей ими конкурентоспособности, потребность в поставках пассажирских
самолетов российским авиакомпаниям оценивается в 1000-1300 ВС в период до 2020
года. Ожидается спрос на самолеты различных классов пассажировместимости,
который будет удовлетворяться за счет самолетов как отечественного, так и
зарубежного производства. Предложение отечественных самолетов планируется в
наиболее массовых классах воздушных судов.
Иными
словами, российский авиатранспортный рынок в долгосрочной перспективе останется
одним из наиболее динамично развивающихся сегментов мирового рынка.
К 2025 году
доля российских авиакомпаний в пассажирообороте мировой гражданской авиации
может возрасти до 4-4,5%, а их потребность в поставках самолетов оценивается в
6-7% от мировой емкости рынка пассажирских самолетов.
Успешное
продвижение на рынок ВС российского производства возможно только в том случае,
если их приобретение и эксплуатация будут экономически выгодны для авиакомпаний
по сравнению с эксплуатацией зарубежных аналогов. Это не только проблема
авиапромышленности, но и вопрос государственной политики.
Продукция
российского авиапрома имеет потенциальную возможность занять значительную долю
российского рынка самолетов и вертолетов. Но ограниченность типоразмерного ряда
производимых ВС и отличия в уровне их конкурентоспособности пока определяют
сохранение потребности в массовых поставках ВС зарубежного производства.
2.3
Контингент заказчиков и парк авиационной техники
Основными
заказчиками Внуковского авиаремонтного завода являются следующие авиакомпании:
1.
Авиакомпания «Донавиа» («Donavia»).
Парк
самолетов представлен моделями Боинг — 737-500, Боинг — 737-400. 
2.
Авиакомпания «Москва» («Moscow Airlines»).
Авиапарк
состоит из самолетов Боинг — 737-300, Боинг — 737-800, EMB — 120 Brasilia, Ил — 86,
Ту — 154.
3. «Нордавиа
– региональные авиалинии» («Nordavia – Regional Airlines»)
Самолетный
парк: Боинг — 737-300, Боинг — 737-500, Ан — 24, Ан — 26.
4.
«Оренбургские авиалинии» («Orenair»).
Парк
самолетов представлен моделями Боинг — 737-400, Боинг — 737-500, Боинг — 737-800,
Ан — 24, Ту — 134, Ту — 154, Ту — 204-100.
5.
Авиакомпания «Якутия» («Yakutia Airlines»).
Авиапарк
состоит из самолетов Боинг — 737-700, Боинг — 757-200, Ан — 140, Ан — 24, Ан — 26,
Ту — 154.
6.
Авиакомпания «Россия» («Rossiya Airlines»).
Самолетный
парк: Airbus A319, Airbus A320, Боинг — 737-300, Боинг — 767-400, Ан — 148, Ту — 134,
Ту — 154.
7. Авиакомпания
«Ред Вингз» («Red Wings»).
Авиапарк
состоит из самолетов Ту — 204-100.
8. «Авианова»
(«Avianova»).
Парк
самолетов представлен моделью Airbus A320.
9.
«Владивосток Авиа» («Vladivostok Air»).
Самолетный
парк: Airbus A320, Airbus A330-300, Ту — 154, Ту — 204-300, Як — 40.
10.
Авиакомпания
«ЮТэйр»
(«UTair»).
Авиапарк
состоит из самолетов ATR 42, ATR 72, Боинг — 737-400, Боинг — 737-500,
Боинг — 757-200, Bombardier CRJ — 100/200, Ан — 2/Ан — 3, Ан — 24, Ту — 134, Ту — 154, Як — 40.
11.
Авиакомпания «Скай Экспресс» («Sky Express»).
Парк
самолетов представлен моделями Боинг — 737-300, Боинг — 737-500. 
2.4 Конкуренция
на рынке ремонта авиатехники
Всего в
России около 20 крупных авиаремонтных заводов, однако конкуренция среди авиаремонтных
предприятий растет во многом за счет того, что авиапроизводители сами стремятся
осуществлять ремонт своих изделий.
«На
рынке ремонта авиатехники стремятся закрепиться многие военные и гражданские
предприятия. Многие производители авиатехники не выпускают новых самолетов, а
старые тем временем устаревают. Естественно, авиазаводы пытаются компенсировать
потери за счет ремонта. При этом авиакомпании стремятся ремонтировать самолеты
и вертолеты на заводах, где они их приобрели, так как это более надежно»,
— считает Владимир Инюшин, директор петербургского филиала ОАО «НПО
«Сатурн» (производитель двигателей для гражданской и транспортной
авиации)[6].
Авиаремонтные
заводы недовольны таким проникновением на свой рынок и воспринимают его как
серьезную угрозу своему бизнесу. Кроме того, они не без оснований подозревают
некоторых производителей авиационного оборудования в отказе снабжать их нужными
деталями и компонентами, чтобы удалить их в конечном итоге с авиаремонтного
рынка.
В нынешней
экономической ситуации каждое ремонтное предприятие стремится удержать как
можно больший объем работы. Работы, выполняемые по контрактам на стороне,
обходятся дороже и часто приводят к неприемлемым задержкам, за которые завод
несет ответственность. Поэтому он старается везде, где только можно, выполнять
работу полностью у себя.
Авиаремонтная
отрасль испытывает серьезное давление со стороны заказчиков, требующих лучшего
ремонта в более короткие сроки. Конкуренция на сужающемся рынке нарастает и, по
мнению заказчиков, высокое качество работ при этом, само собой разумеется.
Кроме того, появление и развитие лицензионных процессов добавило
«бумажной» работы, а надзор и контроль со стороны авиационных властей
приумножили финансовое бремя.
Исходя из
вышесказанного видно, что ситуация на рынке ремонта авиатехники сложилась
непростая, однако следует отметить, что ОАО «ВАРЗ — 400» имеет ряд конкурентных
преимуществ.
Во-первых,
это удобное расположение завода: ОАО «ВАРЗ — 400» размещается в 14 км от МКАД на
территории более 100 га, прилегающей к аэропорту «Внуково». Предприятие
располагает:
• рулежной
дорожкой с выходом на летное поле аэропорта Внуково; 
•
автодорогами, выходящими на Киевское, Минское и Боровское шоссе.
Во-вторых, завод
имеет широкие производственные возможности:
• резерв
производственных мощностей для выполнения ремонта и технического обслуживания
воздушных судов и авиационных двигателей; 
• кадры
рабочих и специалистов высшей квалификации; 
• собственный
таможенный склад; 
• право на
осуществление экспортно-импортной деятельности; 
• стоянки для
размещения воздушных судов всех типов и ангарные стоянки для самолетов
бизнес-авиации.
В-третьих,
ОАО «ВАРЗ — 400» предлагает широкий выбор услуг и форм сотрудничества, от ремонта
и технического обслуживания авиационной техники до предоставления в аренду
стоянок для воздушных судов и услуг таможенного склада.
Таким
образом, ОАО «ВАРЗ — 400» занимает прочное положение на рынке и обладает рядом
конкурентных преимуществ перед другими предприятиями отрасли.
3. Описание
бизнеса общества
3.1 Вид
деятельности и концепция бизнес-стратегии общества
В настоящее
время ОАО «ВАРЗ — 400» – это современное технически хорошо вооруженное
авиаремонтное производство, располагающее всеми необходимыми средствами
ремонта, высококвалифицированным персоналом.
Завод
способен выполнить работы по ремонту комплектующих агрегатов, изготовлению
запасных частей, в том числе всю номенклатуру резинотехнических изделий.
Предприятие также имеет большой опыт в покраске различных типов самолетов
акриловыми эмалями.
Масштаб
решаемых на ОАО «ВАРЗ — 400» задач вполне соизмерим со сложностью
автоматизированных комплексов. Например, введены в строй и успешно
функционируют стенды комплексной настройки и ремонта: многофункционального
прицельно-навигационного пилотажного комплекса (ПНПК “КУПОЛ — 76”), систем
подготовки наведения и пуска крылатых ракет, астро-инерциальных навигационных
систем (ИНС) самолетов.
По договорам
и заявкам эксплуатационных предприятий завод оказывает следующий перечень
услуг:
ü  
выполнение
работ и оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию авиационной
техники; 
ü  
участие
в совместной производственной деятельности и кооперированном выполнении
непрофильных работ и услуг; 
ü  
предоставление
изделий авиационной техники в аренду и лизинг; 
ü  
оперативное
обеспечение эксплуатантов запасными частями; 
ü  
сервисное
обслуживание авиатехники в процессе эксплуатации; 
ü  
техническое
обслуживание воздушных судов за рубежом; 
ü  
авиационные
перевозки пассажиров и грузов; 
ü  
продажу
бортового и специализированного маркированного инструмента; 
ü  
предоставление
в аренду стоянок для размещения воздушных судов, помещений и оборудования, а
также предоставление стоянок для периодического и разового размещения воздушных
судов; 
ü  
предоставление
услуг таможенного склада; 
ü  
проведение
на базе ОАО ВАРЗ — 400 обучения и стажировки рабочих и специалистов,
производственной практики студентов высших и средних учебных заведений России,
стран СНГ и зарубежных государств.
ü  
капитальный,
частичный ремонт и техническое обслуживание самолетов, двигателей,
комплектующих изделий; 
ü  
замену
двигателей и вспомогательных силовых установок; 
ü  
восстановление
и замену агрегатов в процессе выполнения технического обслуживания; 
ü  
оценку
технического состояния самолетов и двигателей при продлении ресурсов; 
ü  
перекомпановку
салонов под сокращенное число пассажирских мест; 
ü  
ремонт
пассажирских кресел различных модификаций;
ü  
установку
светящейся дорожки аварийного покидания самолетов.
Миссия ОАО «ВАРЗ — 400»
звучит следующим образом: «Наша цель – создание современной системы
интегрированной логистической поддержки авиатехники российского производства,
которая позволит снизить стоимость жизненного цикла авиатехники».
В целях
дальнейшего развития производственных возможностей на заводе расширяется
номенклатура восстанавливаемых деталей методом плазменного напыления и методом
твердого анодирования, номенклатура деталей и запасных частей, разрешенных для
изготовления своими силами, а также номенклатура поверяемых средств измерений.
ВАРЗ — 400
практически постоянно находится в режиме освоения ремонта новой авиационной
техники. Успешное решение задач освоения с одновременным выполнением серийного
ремонта самолетов, оснащенных сложнейшими комплексами (навигационного,
радиоэлектронного и другого оборудования), говорит о том, что возможности
завода огромны. 
Перспективы
развития предприятия видятся в привлечении новых заказчиков, представляющих
различные министерства и ведомства, развитии материальной базы завода с
внедрением новых технологических процессов, дальнейшем повышении качества
продукции за счет введения в действие систем управления производством и
качеством в соответствии с требованиями Федеральной Службы Воздушного
Транспорта РФ, а также в ликвидации или реорганизации нерентабельных
производств.
3.2 Положение
общества в отрасли
Свою
ремонтную деятельность завод осуществляет на собственной
производственно-технической базе, состоящей из отдельных производственных и
административно-управленческих зданий. Общая территория предприятия, состоящая
из двух промышленных площадок, составляет 26,68 га.
На долю Общества в ремонте и обслуживании
авиатехники приходится 25% от общего объема авиационной техники, принадлежащей
Российским заказчикам. Вместе с тем, 40% ремонта самолетной техники,
производимого заводом, приходится на выполнение контрактов иностранных
заказчиков, в том числе и на территории заказчика (выездной ремонт). Качество
ремонта и технического обслуживания высоко ценится не только российскими
эксплуатантами, но и заказчиками из многих зарубежных стран таких, как
Казахстан, Узбекистан, Ливия, ОАЭ, Судан, Перу и т.д. 
Для ремонта
всех компонентов самолетов завод освоил изготовление стендов. Данная продукция
является уникальной не только в России, но и за рубежом. В настоящее время
предприятие выполняет заказы по изготовлению стендов для Республик Судан и
Венесуэла.
3.3
Организация маркетинга
В связи со спецификой целевой аудитории, маркетинговая
политика компании делает акцент на клиентоориентированность и ценообразование.
Реклама в классическом ее понимании в отрасли техобслуживания и ремонта
авиатехники не эффективна в связи с ограниченным количеством заказчиков. 
На ОАО «ВАРЗ — 400» идут процессы, направленные на
кардинальное изменение положения предприятия на рынке в сторону улучшения.
Недавно частично произошла смена менеджмента, в первую очередь был усилен блок
маркетинга, возглавил его Виталий Терещенко[7]. И, что
характерно, при смене топ менеджмента акционеры сделали ставку на
руководителей, пришедших из авиакомпаний. 
В планах Терещенко сделать ВАРЗ — 400
клиентоориентированным, современным предприятием, отвечающим всем западным
стандартам качества, построить систему управления производством с применение
самых современных методов и технологий, включая внедрение программного
обеспечения, тем самым повысить эффективность предприятия.
Сервис
оказываемых услуг постоянно повышается. Если нет какого-то компонента или
оборудования, расходных материалов, или специалистов по конкретному виду работ,
завод самостоятельно решает эту проблему – ищет на рынке, привлекает
необходимых специалистов. 
Одним из
условий клиентоориентированности является жесткое соблюдение сроков
технического обслуживания, которые прописаны в договоре и штрафные санкции, за
нарушение сроков техобслуживания по вине провайдера[8]. Заказчик знает,
что если он не получает самолет из ремонта в срок по причине задержки со
стороны технической организации, то последняя заплатит компенсацию в размере,
как минимум сопоставимой с лизинговыми платежами авиакомпании за данный
самолет. Эти санкции мотивируют провайдера решать все проблемы, делать все
возможное, чтобы закончить в срок работы на самолете.  
Для
поддержания имиджа завода, топ-менеджеры «ВАРЗ — 400» ежегодно принимают участие
на тематических международных конференциях, таких как «ТОиР авиационной
техники в России и СНГ«, »ТОиР: перспективы российского рынка».
3.4
Финансовое состояние общества
За первое
полугодие 2010 года отремонтировано и передано заказчикам самолетов Боинг — 7
ед., двигателей отремонтировано 63 ед. Выполнялись различные формы технического
обслуживания на 46 ед. самолетов на сумму 35192 тыс. руб., выполнена окраска 14
ед. самолетов на сумму 4914 тыс. руб., отремонтировано агрегатов для
эксплуатационных подразделений на сумму 11826 тыс. руб. Выручка за полгода
составила 133761 тыс. руб.
Таблица 1.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности.


































Наименование показателя

2009, 6 мес. 
тыс. руб.


2010, 6 мес. 
тыс. руб.



Выручка
98 465
133 761


Валовая прибыль
76 868
96 997


Чистая прибыль (нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
22 068
 — 21 530


Рентабельность собственного
капитала, %
16.4
0


Рентабельность активов, %
0.28
0


Коэффициент чистой прибыльности, %
22.4
0


Рентабельность продукции (продаж),
%
78.1
72.5


Оборачиваемость капитала
0.017
0.015


Сумма непокрытого убытка на
отчетную дату
0
0


Соотношение непокрытого убытка на
отчетную дату и валюты баланса
0
0



Увеличение
размера выручки в отчетном квартале произошло за счет ввода в эксплуатацию
новых основных средств, поэтому наблюдается отрицательная чистая прибыль
(непокрытый убыток).
Основной
целью финансовой политики предприятия является получение прибыли для
обеспечения источниками самофинансирования его производственного и социального
развития.
На текущий
момент завод испытывает недостаток оборотных средств. Поэтому в данных условиях
были определены основные принципы финансовой политики. Это поддержка жизненно
важных и экономически выгодных для предприятия направлений стратегического
развития; консолидация и рациональное распределение финансовых ресурсов в
интересах решения проблем завода на основе долгосрочного прогноза и целевых
программ.
3.5
Характеристика сложившейся системы управления персоналом
Для развития
приоритетных направлений ВАРЗ — 400 необходимы грамотные, высококвалифицированные
кадры. Существует ряд факторов, препятствующих на сегодняшний день выполнению
данного условия, одним из них является возраст работающих. Так, количество
работающих пенсионеров на 1 января 2010 года составило 54,8 % от общего числа
работников Общества.
Таблица 2.
Качественный и количественный состав персонала завода













Возраст
Количество
Доля


От 18 до 24 лет
54
9,4 %


От 25 до 49 лет
206
35,8 %


От 50 лет и выше
316
54,8 %



Вторым немаловажным
фактором является уникальность и узкая специализация производства. В связи с
этим проводится работа по привлечению и обучению молодых специалистов для
работы на предприятии:
ü  
разработано
Положение о молодых специалистах;
ü  
осуществляется
«техническое» сопровождение и консультации студентов МАИ, обучающихся по
специальности «Самолето — вертолетостроение» и «Системы жизнеобеспечения»;
ü  
осуществляется
прохождение практики специалистов редких профессий таких как:
сборщик-клепальщик, слесарь-сборщик летательных аппаратов, слесарь по ремонту
агрегатов.
На
рисунке 9 представлена действующая схема управления персоналом в компании:
  
Рисунок 9.
Система управления персоналом в ОАО «ВАРЗ — 400»
4. Сущность
проекта
4.1 Суть
проекта
В былые
времена ремонт самолетов Ту — 154 и Ил — 86 приносил основной доход заводу. С
середины 2000-х годов авиакомпании начали постепенный вывод Ту — 154 из
эксплуатации. Основной причиной отказа от этого типа самолета является не
столько выработка ресурса (большинство использующихся в настоящее время Ту — 154
произведены в конце 80-х и в 90-е годы и могут летать еще по меньшей мере до
2015 года; лишь отдельные экземпляры перешагнули 30-летний рубеж или близки к
нему), сколько его низкая топливная эффективность. В условиях рынка этот фактор
является во многом определяющим. Разразившийся в конце 2008 года экономический
кризис многократно ускорил процесс вывода самолета-ветерана «на пенсию».
Массовое списание и вывод из эксплуатации авиалайнеров Ил — 86 началось с 2001
года. Последним регулярным рейсом, выполнявшимся на Ил — 86, был рейс «Уральских
авиалиний» Екатеринбург-Москва (2009 год).
Сейчас же
предприятие более интенсивно осваивает ремонт зарубежных самолетов. В рамках
данного инвестиционного проекта этот цех планируется закрыть, а на его месте
открыть Центр Подготовки Персонала – учебный центр, занимающийся повышением
квалификации и переподготовкой кадров авиационной промышленности.
Второй целью
данного инвестиционного проекта является освоение ремонта и техобслуживания
планера Boeing 737 Next Generation. Необходимые мощности для выполнения нового
вида услуг уже имеются в цехе по ремонту и техобслуживанию планеров Boeing.
Проектом
предусматривается:
1. Возведение
дополнительных перегородок.
2.
Перепланировка подведения коммуникаций (электричества, водоснабжения,
канализации, теплосети, телефонной сети).
3. Отделка
комнат.
4. Закупка мебели
и оборудования.
5. Установка
мебели и монтаж оборудования.
6. Ввод
помещений в эксплуатацию.
7. Наём инструкторов.
8.
Переквалификация специалистов
На рисунке 10
представлен план завода:
  
Рисунок 10.
План завода.
1 –
Слесарно-механический участок
2 – Цех по
ремонту и техобслуживанию планеров Boeing
3 – Цех ремонта
агрегатов самолетов и двигателей
4 – Цех по
ремонту и техобслуживанию планеров Airbus
5 – Механический
цех
6 – Цех по
ремонту и техобслуживанию планеров ТУ — 204, ТУ — 214, ИЛ — 76
7 – Цех
ремонта элементов планера
Реконструируемый
цех – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров ТУ — 154, ИЛ — 86
Проектом
предусматривается перепланировка помещения, в результате которой помещение
примет следующий вид (рисунок 11):
  
Рисунок 11.
План помещения после реконструкции.
4.2 SWOT-анализ
проекта
В таблице 3
представлен SWOT-матрица проекта, а в таблице 4 – сценарная матрица
стратегических действий.
Таблица 3.
SWOT-матрица проекта.






Сильные стороны:
1. Развитая инфраструктура предприятия,
интегрированная с инфраструктурой аэропорта Внуково
2. Сильный топ-менеджмент, имеющий
большой опыт в реализации инвестиционных проектов


Слабые стороны:
1. Высокая зависимость деятельности
завода от политики государства в области авиации.
2. Высокие накладные расходы на
содержание всей инфраструктуры




Возможности:
1. Повышение привлекательности компании
как работодателя.
2. Расширение диапазона специальностей.


Угрозы:
1. Повышение квалификации сотрудника уведет
его из компании.
2. Сложности в лицензировании учебных
программ




Таблица 4.
Сценарная матрица стратегических действий.



























Возможности
Угрозы


Повышение привлекательности компании как работодателя
Расширение диапазона специальностей
Повышение квалификации сотрудника уведет его из компании
Сложности в лицензировании учебных программ


Сильные стороны
Привлечение высококвалифицированных специалистов за меньшее
вознаграждение
Развитие учебного центра как дополнительного источника доходов
Повышение качества условий труда
Помощь со стороны авторитетной «материнской» компании –
аэропорта Внуково


Развитая инфраструктура предприятия,
интегрированная с инфраструктурой аэропорта Внуково


Сильный топ-менеджмент, имеющий большой опыт в реализации
инвестиционных проектов
—
—
Дополнительная нефинансовая мотивация персонала
Применение опыта и связей топ-менеджмента компании


Слабые стороны
—
Разработка учебных программ по межотраслевым специальностям
(бухучет, ИТ)
—


Высокая зависимость деятельности завода
от политики государства в области авиации.


Высокие накладные расходы на содержание всей инфраструктуры.
Компенсация расходов дополнительными источниками доходов
—
—



5. План
маркетинга
5.1
Особенности планирования маркетинговой деятельности на авиаремонтном
предприятии
Особенности
авиаремонтного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка.
Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные
внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой
системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он
выступает как неотъемлемая часть более общей системы авиационной отрасли.
В качестве
товара, предлагаемого авиаремонтными заводами на рынке, выступает
предоставление услуг по техническому обслуживанию и ремонту авиационной
техники, а также отдельных ее частей. В силу этого величина предложения здесь
может быть оценена в виде объемов обслуживания парка воздушных судов в рамках
ассортимента типов ремонта и техобслуживания – в этом заключается главная
особенность авиационного ремонта и связанных с ним различных сфер экономики,
например маркетинг ремонта авиатехники.
План
маркетинга включает в себя несколько разделов: планы продаж (сбыта), рекламных
мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.
Данный
инвестиционный проект преследует двойную цель: создание центра подготовки
персонала и введение новой услуги – ремонт и техническое обслуживание нового
для завода планера. В этой связи маркетинговый план также носит двойной
характер.
5.2
Маркетинговый план услуг по ремонту и техническому обслуживанию самолета Boeing 737 Next Generation
Семейство
планеров 737 Next Generation включает в себя модели —600, —700, —800 и —900. По
состоянию на конец октября 2010 г. компания «Boeing» получила заказы на 1940
самолетов Boeing 737 Next Generation и поставила 70-ти заказчикам из разных
стран мира 1067 лайнеров этой модификации. 
Аэропорт
«Внуково» обслуживает множество российских и зарубежных авиакомпаний. Ввиду
географических причин наиболее реальным является привлечение клиентов из числа
авиакомпаний аэропорта. Таким образом, целевая аудитория новой услуги заметно
сужается. Это российские авиакомпании, использующие аэропорт Внуково и имеющие
в своем парке авиатехники самолеты Boeing 737 Next Generation. Список таких
авиакомпаний и количество рассматриваемых планеров в их парке авиатехники
представлен в таблице 5.
Таблица 5.
Целевая аудитория новой услуги

























№ п/п
Авиакомпания- эксплуатант

Количество планеров
Boeing 737 Next Generation



1
«Москва» («Moscow Airlines»)
6


2
«Оренбургские авиалинии» («Orenair»)
10


3
«Якутия» («Yakutia Airlines»)
4


4
«Сибирь» («S7 Airlines»)
11


5
«Трансаэро» («Transaero»)
6


6
«Аэросвит» («Aerosvit»)
2


7
«Газпромавиа» («Gazpromavia»)
4



Первые три
компании из таблицы 5 уже являются постоянными долгосрочными клиентами ОАО
«ВАРЗ — 400». По прогнозам маркетологов завода, данные авиакомпании будут
ремонтировать свои планеры Boeing 737 Next Generation, если ОАО «ВАРЗ — 400»
применит такой метод стимулирования сбыта услуг, как личный контакт
топ-менеджмента. 
Осуществление
личного контакта топ-менеджеров завода также планируется и для остальных
авиакомпаний из таблицы 5. Ввиду специфики рынка такой услуги – узкость – это
наиболее эффективный и наименее затратный метод продвижения. 
Не исключено,
что данная услуга будет востребована и в неучтенных авиакомпаниях. В условиях
неопределенности потенциальных потребителей планируется следующий перечень
мероприятий:
1.        
Презентация
новой услуги на международных конференциях и выставках, таких как «ТОиР
авиационной техники в России и СНГ», «Инфраструктура гражданской авиации»,
«Крылья России» и других.
2.        
Добавление
информации о новой услуге на веб-сайт «ВАРЗ — 400», а также на другие авиационные
сайты: http://www.ato.ru/, http://www.aex.ru/, http://www.avia.ru/ и т.д.
3.        
Публикации
в отраслевой прессе.
Тарифная
политика завода не предусматривает установку жестких цен на услуги. В компании
применяют индивидуальный подход к клиенту при ценообразовании, однако
существует ценовой коридор: цена не может быть меньше себестоимости. Верхняя
граница цены зависит только от спроса. Для сложного изделия, такого как
летательный аппарат, имеющего длительный срок использования (10-20 лет),
затраты на постпроизводственных стадиях жизненного цикла, связанные с
поддержанием изделия в работоспособном состоянии (состоянии готовности к
использованию), могут быть равны или даже превышать затраты на приобретение.
На ОАО
«ВАРЗ — 400» цена на тот или иной вид услуг варьируется в зависимости от
суммарных объемов оказываемых услуг данному клиенту, долгосрочности отношений и
других факторов: 
— Средняя
продолжительность технического обслуживания (ремонта).
— Средняя
трудоемкость технического обслуживания (ремонта).
— Средняя
стоимость единицы времени (трудоемкости) технического обслуживания (ремонта).
— Средняя
суммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов).
— Средняя
суммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).
— Средняя
суммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).
— Удельная
суммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов) (относительно
времени использования изделия по назначению).
— Удельная
суммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).
— Удельная
суммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).
— Коэффициент
готовности.
— Коэффициент
технического использования.
Значения
данных показателей определяются в процессе определения цены на услугу.
5.3
Маркетинговый план Центра Подготовки Персонала
Центр
Подготовки Персонала, который планируется открыть на месте реконструируемого
цеха, будет обслуживать как сотрудников ОАО «ВАРЗ — 400», так и внешних слушателей.
Для привлечения слушателей со стороны в рамках настоящего инвестиционного
проекта разработан план маркетинга для Центра Подготовки Персонала.
В результате
маркетинговых исследований рынка образовательных услуг для авиационного
персонала выявлены следующие актуальные и перспективные направления для
повышения квалификации и переподготовки:
·    
Специализированный
авиационный английский язык для инженерно-технического персонала комплекса технического
обслуживания и ремонта.
·    
Специализированная
терминология двигателей CFM56 для инженерно-технического персонала комплекса
ремонта двигателей.
·    
Переподготовка
бортоператоров по летной эксплуатации, инженерно-технической подготовке и по
техническому обслуживанию планеров и двигателей, авиационного и радиоэлектронного
оборудования воздушных судов Boeing 737 Next Generation.
Целевая
аудитория данной образовательной услуги – сотрудники авиационных ремонтных
заводов, не имеющих собственных корпоративных учебных центров, либо чьи учебные
центры не имеют вышеперечисленных программ обучения. Как показывает практика,
территориальный фактор в данном случае играет небольшую роль, однако первое
время завод рассчитывает проводить курсы только для российских слушателей. Маркетологами
ОАО «ВАРЗ» были выявлены следующие основные авиаремонтные заводы, которые
являются потенциальными потребителями новой услуги:
 — 360
авиационный ремонтный завод, г. Рязань
 — 123
Авиационный ремонтный завод, г. Великий Новгород
 — 356
Авиационный ремонтный завод, Саратовская обл.
— Быковский
авиаремонтный завод, Московская обл.
 — 150
Авиационный ремонтный завод, Калининградская обл.
Планируется
провести следующие мероприятия для стимулирования сбыта учебных курсов:
1.        
Информационная
рассылка потенциальной аудитории по предлагаемому перечню программ.
2.        
Добавление
информации о новой услуге на веб-сайт «ВАРЗ — 400», а также на другие авиационные
сайты: http://www.ato.ru/, http://www.aex.ru/, http://www.avia.ru/ и т.д.
3.        
Публикации
в отраслевой прессе.
Тарифная политика
завода в проведении учебных курсов предусматривает применение рыночного метода
потребительской оценки в сочетании с системой дифференцированных скидок. Данный
метод дает возможность осуществлять стратегию высоких цен (премиального
ценообразования или «снятия сливок»), которая используется фирмой, как правило,
если имеется весьма высокий и возрастающий текущий спрос со стороны достаточно
большого числа покупателей. Согласно исследованиям маркетологов завода
программы подготовки, по которым будет вестись обучение в Центра Подготовки
Персонала, действительно актуальны в данный момент. С другой стороны, высокая
начальная цена будет позволять устанавливать различные виды скидок потребителям
услуги, что позволит максимизировать продажи услуги. 
6.
Производственный план
6.1 Расчетная
производственная мощность
Данный проект
предполагает, что после реализации данного инвестиционного проекта
производственная мощность завода по основной деятельности упадет незначительно
в связи с нерентабельностью реконструируемого цеха. Однако за счет создания
дополнительной сферы деятельности, а также в связи с усилением мотивации
персонала, ожидается небольшое увеличение объемов производства. Данное
увеличение в перспективе планируется также и за счет расширения линейки
обслуживаемой авиатехники. Персонал, занятый ранее на ремонте ТУ — 154 и ИЛ — 86,
планируется переквалифицировать для ремонта Boeing 737 Next Generation –
наиболее перспективного по объемам заказов. 
Выход на
проектные мощности предполагается на 3 год реализации проекта. Планируемые
объемы выпуска по типам самолетов на каждый год представлены в таблице 6:
Таблица 6.
Объемы производства, руб.

























































Тип самолета/Годы
2010
2011
2012
…
20..


Boeing 737 Classic
31 694 000
31 600 000
32 000 000
32 300 000


Boeing 757-200
16 681 052
16 700 000
17 500 000
18 200 000


Boeing 737 Next Generation
0
13 000 000
18 000 000
25 000 000


Airbus 320 Family
36 698 315
37 000 000
37 600 000
38 000 000


Ту — 154
8 340 526
0
0
0


Ту — 204
20 017 263
20 000 000
20 500 000
20 700 000


Ту — 214
23 353 473
23 000 000
23 500 000
23 600 000


Ил — 76
25 021 579
25 000 000
26 000 000
26 200 000


Ил — 86
5 004 316
0
0
0


ИТОГО:
166 810 524
166 300 000
175 100 000
184 000 000



Объемы
производства приведены в денежном выражении, так как ассортимент услуг для
каждого типа планера имеет около десятка позиций. Прогноз по такому широкому
перечню будет заведомо иметь большую суммарную погрешность, поэтому производственные
мощности были классифицированы по типу авиатехники.
6.2 Имеющаяся
производственная база (состояние основных фондов)
Завод имеет 8
основных производственных цехов вспомогательные подразделения. Общая площадь
завода составляет примерно 103 га, резервная площадь – 34 га. Приведем их
краткую характеристику.
Слесарно-механический
участок предназначен для изготовления, испытания и доводки приспособлений,
оснастки, нестандартного оборудования для основных цехов по ремонту и
техобслуживанию самолетов. Участок оснащен универсально-фрезерным,
токарно-винторезным, настольно-сверлильным станками, стеллажом для материалов и
деталей, инструментальной тумбочкой, верстаком, слесарным столом и другим
оборудованием.
4 цеха по
ремонту и техобслуживанию планеров.
Данные цеха
являются одними из основных подразделений завода. На заводе производятся
техническое обслуживание и ремонт планеров Boeing 737 Classic, Boeing 757-200,
Airbus 320 Family, Ту — 154, Ту — 204, Ту — 214, Ил — 76, Ил — 86 и планируется освоение
самолета Boeing
737 Next Generation
К сфере
деятельности цехов по ремонту и техобслуживанию относится следующее: 
— входной
контроль и демонтаж сьемных узлов и агрегатов АТ; 
— ремонт
несъемного оборудования; 
— монтаж,
отладка, испытание и сдача проведение наземных и летных испытаний самолёта; 
— выполнение
доработок по бюллетеням промышленности и указаниям ГИ ВВС; 
— выполнение
работ по всем формам обслуживания авиатехники; 
—
переоборудование и модернизация.
В результате
реализации данного инвестиционного проекта останется 3 цеха по ремонту и
техническому обслуживанию планеров. 
Цех ремонта
агрегатов самолетов и двигателей.
В настоящее
время цех освоил ремонт современной техники нового поколения. Эта техника
характеризуется тем, что на ней установлены сложные навигационно-пилотажные и
инерциальные комплексы. В ряде комплексов применяются системы, которые коренным
образом отличаются от конструкций, применяемых ранее в летательных аппаратах. К
ним относятся инерциальные системы высокой точности и цифровые электронно-вычислительные
машины.
Механический
цех.
В состав цеха
входят следующие производственные участки: 
— Ремонта
агрегатов шасси; 
— Ремонта
управления; 
— Ремонта и
изготовления трубопроводов; 
— Слесарный; 
—
Токарно-фрезерный; 
—
Гальванических покрытий; 
—
Вулканизации (изготовления резинотехнических изделий).
Цех ремонта
элементов планера.
В цехе
производится кузовной ремонт самолетов и ремонт деталей, не требующий высокой
технологичности.
Вспомогательные
подразделения
— станция
наземных и летных испытаний;
—
производственно-диспетчерский отдел
— технический
отдел
— отдел
технического контроля
—
энергомеханический отдел
— служба
материально-технического обеспечения
—
финансово-экономическая служба
— отдел
кадров
— отдел
маркетинга
— отдел
автоматизированных систем управления производством
— центральная
заводская лаборатория
— группа
экологической безопасности
— медицинский
пункт
— бюро охраны
труда и техники безопасности[9]
— служба
безопасности режима
Энергоресурсами
и водой завод обеспечен полностью.
6.3
Планируемое число работников и основные требования к их квалификации.
Для развития
приоритетных направлений Общества необходимы грамотные, высококвалифицированные
кадры. Существует ряд факторов, препятствующих на сегодняшний день выполнению
данного условия, одним из них является возраст работающих. Так, количество
работающих пенсионеров на 1 января 2011 года составило 54,8 % от общего
количества работников Общества.
Таблица 7.
Возрастной состав персонала предприятия













Возраст
Количество
Доля


От 18 до 24 лет
54
9,4 %


От 25 до 49 лет
206
35,8 %


От 50 лет и выше
316
54,8 %



Вторым
немаловажным фактором является уникальность и узкая специализация производства.
В связи с этим проводится работа по привлечению и обучению молодых специалистов
для работы на предприятии:
•        разработано
Положение о молодых специалистах;
•        осуществляется
«техническое» сопровождение и консультации студентов МАИ, обучающихся по
специальности «Самолето — вертолетостроение» и «Двигатели летательных
аппаратов»;
•        осуществляется
обучение на рабочем месте редким профессиям таким как: сборщик-клепальщик,
слесарь-сборщик летательных аппаратов, слесарь по ремонту агрегатов по
специально разработанным программам.
Таблица 8.
Основные показатели качества труда













Показатель
2010 год


ФОТ (тыс. руб.)
133 360


Численность всего (чел.)
586


Среднемесячная заработная плата (руб.)              
18 965


Производительность труда (тыс. руб./
чел.)
879


Производство продукции на 1 рубль
зарплаты
3,9



В результате
реализации проекта планируется привлечь дополнительный персонал и
переквалифицировать старый. В новый центр подготовки персонала требуется 6
инструкторов, 2 менеджера по организации учебного процесса и 1 руководитель
подразделения. В связи с тем, что рабочие, обслуживавшие реконструируемый цех,
будут переквалифицированы и переведены в другие цеха, численность основного персонала
не изменится. Таким образом, численность персонала на производстве составит 586
чел. Структура и основные показатели качества труда изменятся незначительно.
6.4 Необходимое
переоборудование и ремонт нового помещения
Проект
предусматривает переоборудование цеха в три учебные аудитории на 20, 22 и 14
человек соответственно. В них будут проходить лекционные занятия, а
практические – непосредственно в цехах завода.
Для
переоборудования цеха планируется привлечь подрядчика — ЗАО «Акционерная
компания «Геострой», который специализируется на проектировании и строительстве
транспортных, производственных и гражданских объектов.
Для
полноценного учебного процесса в аудитории потребуется оборудование,
представленное в таблице 9.
Таблица 9.
Оборудование и поставщики.














































№ п/п
Наименование
Кол-во
Общая сумма, тыс. руб.
Поставщик


1.
Кинопроектор + экран
3
44
«М-Видео»


2.
Компьютер и комплектующие
34
340
«М-Видео»


3.
Мебель:
«ИКЕА»


— большой стол
3
45


— стулья
60
50


— компьютерный стол
35
48


— шкаф
5
14


4.
Оргтехника (ксерокс, факс, принтер)
3
45
«М-Видео»


5.
Учебная литература
28
«Библио Глобус»


6.
 Прочее
86
 —


Итого:
700



7.
Организационный план
7.1
Организационная структура общества. Краткие биографические справки на руководителей,
их опыт работы
Организационная
структура завода носит линейный характер, как это видно из рисунка 12:
  
Рисунок 12.
Организационная структура завода.
МИХЛИН Кирилл
Семенович, генеральный директор.
Год
рождения: 1972 
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2000 — 2001 
Организация:
ОАО «Северо-Западное пароходство» 
Сфера
деятельности: транспорт 
Должность:
начальник отдела в управлении имущественного комплекса 
Период:
2001 — 2002 
Организация:
ОАО «Северо-Западное пароходство» 
Сфера
деятельности: транспорт 
Должность:
начальник управления перспективного развития портов 
Период:
2002 — 2005 
Организация:
ОАО «Северо-Западное пароходство» 
Сфера
деятельности: транспорт 
Должность:
заместитель генерального директора 
Период:
2005 — 2008 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
заместитель генерального директора 
Период:
2008 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
генеральный директор 
CОЛОВЬЕВ
Николай Георгиевич, первый заместитель генерального директора.
Год
рождения: 1957 
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2001 — 2004 
Организация:
ОАО « МОСВТОРМЕТ» 
Сфера
деятельности: переработка лома и отходов черных металлов 
Должность:
заместитель генерального директора 
Период:
2004 — 2007 
Организация:
ОАО « МОСВТОРМЕТ» 
Сфера
деятельности: переработка лома и отходов черных металлов
Должность:
генеральный директор 
Период:
2007 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
первый заместитель генерального директора
ТЕРЕЩЕНКО
Виталий Дмитриевич, заместитель генерального директора по маркетингу и
продажам.
Год
рождения: 1967
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2002 — 2007 
Организация:
ОАО «Скай Экспресс» 
Сфера
деятельности: авиационный транспорт
Должность:
исполнительный директор 
Период:
2007 — 2010 
Организация:
ОАО « Домодедовские авиалинии» 
Сфера
деятельности: авиационный транспорт
Должность:
заместитель генерального директора по производству 
Период:
2010 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
заместитель генерального директора по маркетингу и продажам.
БУРЕЙЧЕНКО
Дмитрий Иванович, заместитель генерального директора по стратегическому
развитию и планированию.
Год
рождения: 1963
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2002 — 2006 
Организация:
ОАО «Банк «Единство»» 
Сфера
деятельности: финансы
Должность:
стратегический директор 
Период:
2006 — 2009 
Организация:
ОАО «Банк «Единство»» 
Сфера
деятельности: финансы
Должность:
председатель правления 
Период:
2009 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
заместитель генерального директора по стратегическому развитию и планированию.
БОДРОВА
Татьяна Анберовна, заместитель генерального директора по экономике и финансам.
Год
рождения: 1972
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2005 — 2008 
Организация:
ОАО «Скай Экспресс»
Сфера
деятельности: авиационный транспорт
Должность:
главный бухгалтер
Период:
2008 — 2009 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сфера
деятельности: авиационный ремонт
Должность:
главный бухгалтер
Период:
2009 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
заместитель генерального директора по экономике и финансам
ЛЕВУНЕЦ
Вячеслав Владимирович, заместитель генерального директора по качеству.
Год
рождения: 1973
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2001 — 2004 
Организация:
ОАО «Авиакор – авиационный завод»
Сфера
деятельности: авиационный ремонт
Должность:
ведущий специалист
Период:
2004 — 2010 
Организация:
ОАО «Авиакор – авиационный завод»
Сфера
деятельности: 
Должность:
начальник отдела обеспечения качества
Период:
2009 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
заместитель генерального директора по качеству
ЖУКОВ Сергей
Юрьевич, заместитель генерального директора по административным вопросам 
Год
рождения: 1963
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2001 — 2004 
Организация:
ОАО «Кирскабель»
Сфера
деятельности: кабельное производство
Должность:
главный механик
Период:
2004 — 2006
Организация:
ОАО «Кирскабель»
Сфера
деятельности: кабельное производство
Должность:
заместитель технического директора
Период:
2006 — 2010
Организация:
ОАО «Кирсинский кабельный завод»
Сфера
деятельности: кабельное производство
Должность:
заместитель технического директора по оборудованию
Период:
2010 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
заместитель генерального директора по административным вопросам
ХВОЙНИЦКАЯ
Ирина Генриховна, директор по персоналу.
Год
рождения: 1966
Предыдущий
опыт работы:
Период:
2001 — 2007 
Организация:
ОАО «Быковский авиаремонтный завод»
Сфера
деятельности: авиационный ремонт
Должность:
специалист отдела кадров
Период:
2007 — 2010
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод»
Сфера
деятельности: авиационный ремонт
Должность:
руководитель отдела кадров
Период:
2010 – настоящее время 
Организация:
ОАО «Внуковский авиаремонтный завод» 
Сфера
деятельности: авиационный ремонт 
Должность:
заместитель генерального директора по персоналу
7.2 Состав
команды внедрения проекта
Для внедрения
инвестиционного проекта планируется использование собственных человеческих
ресурсов, а также привлечение специалиста в области авиационного образования –
Логачева Владимира Петровича – на время внедрения проекта.
Состав
команды проекта выглядит следующим образом:
1.     
Жуков
Сергей Юрьевич, заместитель генерального директора по административным вопросам
– менеджер проекта.
2.     
Терещенко
Виталий Дмитриевич, заместитель генерального директора по маркетингу и
продажам.
3.     
Бодрова
Татьяна Анберовна, заместитель генерального директора по экономике и финансам.
4.     
Хвойницкая
Ирина Генриховна, директор по персоналу.
5.     
Логачев
В. П., Московский государственный технический университет гражданской авиации,
начальник учебно-методического управления.
8. Финансовый
план
авиаремонтный
бизнес план маркетинг инвестиция
8.1 Изменение
операционной деятельности в рамках инвестиционного проекта
Ликвидация
неэффективных производств освободит ресурсы для увеличения объемов других
услуг, а также для нового учебного центра. Планируемое изменение операционных
расходов в связи с реализацией данного инвестиционного проекта представлено в
таблице 10.
Таблица 10.
Операционные расходы, руб.























































Статья
2010 г.
2011 г.
2012 г.
…
20..


1. Годовые затраты на материалы и
ресурсы
83 405 262
83 150 000
87 550 000
…
92 000 000


2. Коммунальные услуги
2 185 300
2 698 600
3 234 200
…
3 234 200


3. Затраты на персонал
133 360
133 500
133 640
…
133 640


4.Амортизация, в т.ч.
1 853 300
1 858 000
1 858 000
…
1 858 000


-здания
149 100
149 100
149 100
…
149 100


— оборудование
1 501 900
1 506 600
1 506 600
…
1 506 600


— инфраструктура
202 300
202 300
202 300
…
202 300


Итого:
89 430 522
89 698 100
94 633 840
…
99 083 840



Таким
образом, себестоимость предоставляемых услуг будет меняться следующим образом:
Таблица 11.
Себестоимость реализуемых работ и услуг, руб.











2010 г.
2011 г.
2012 г.
20..


Себестоимость реализуемых работ и услуг
89 430 522
89 698 100
94 633 840
…
99 083 840



Устанавливая
норму прибыли на предоставляемые услуги, узнаем цену реализации:
Таблица 12.
Расчет продажной цены.



























Годы реализации
 проекта


Себестоимость, 
тыс. руб.


Норма 
прибыли


Цена реализации, 
тыс. руб.


Цена реализации с 
НДС, тыс. руб.



2010
89 430 522
50%
134 145 783
158 292 024


2011
89 698 100
50%
134 547 150
158 765 637


2012
94 633 840
50%
141 950 760
167 501 897


20..
99 083 840
50%
148 625 760
175 378 397



Норма прибыли
50% — усредненная норма прибыли авиаремонтных предприятий.
Данным
инвестиционным проектом допускаются и иные (непредвиденные) расходы в размере
10% от суммы учтенных расходов.
Для упрощения
расчетов налогов допустим, что предприятие занимается только авиационным
ремонтом и образовательной деятельностью. В случае, если данное авиационное
имущество является транспортным средством (частью транспортного средства), то
такие операции облагаются НДС по ставке в размере 0%. В случае осуществления
ремонта иного авиационного имущества работы по его ремонту подлежат
налогообложению НДС на основании норм Налогового кодекса РФ по ставке в размере
18%. Налоговая база в этих случаях определяется как стоимость выполненных работ
(письмо Минфина России от 28.11.2008 № 03-07-13/1/06). 
Оказание
услуг в сфере образования по проведению учебно-производственного (по
направлениям основного и дополнительного образования, указанным в лицензии) или
воспитательного процесса освобождается от обложения НДС (подп. 14 п. 2 ст. 149
Налогового кодекса РФ).
Из вышесказанного
следует, что деятельность ОАО «ВАРЗ» в рамках данного инвестиционного проекта
НДС не облагается.
Налог на
имущество относится к региональным налогам и обязателен к уплате на территории
соответствующего субъекта Российской Федерации. В Московской области
установлена ставка 2,2%. Налоговая база определяется как среднегодовая
стоимость имущества, признаваемого объектом налогообложения. Расчет налога на
имущество приведен в таблице 13:
Таблица 13.
Налог на имущество, тыс. руб.


















2010
2011
2012
…
20…


Среднегодовая стоимость имущества
455 495
604 244
670 295
…
757 844


Налог на имущество
10 021
13 293
14 747
…
16 673



Налог на
прибыль — прямой налог, взимаемый с прибыли организации за минусом суммы
установленных вычетов и скидок. Базовая ставка составляет 24%. Прибыль для
российских организаций — полученные доходы, уменьшенные на величину
произведенных расходов.
Таким
образом, операционная деятельность предприятия может быть представлена в виде:
Таблица 14.
Операционная деятельность, руб.




































































Показатели
Период, год


2010
2011
2012
…
20…


Операционная деятельность
38 615 740
42 022 488
43 456 883
…
36 887 067


Выручка:
158 292 024
158 765 637
167 501 897
…
175 378 397


Операционные расходы:
94 296 314
85 982 100
90 917 840
…
104 904 624


Персонал
133 360
133 500
133 640
…
133 640


Материалы
83 405 262
83 150 000
87 550 000
…
92 000 000


Коммунальные расходы
2 185 300
2 698 600
3 234 200
…
3 234 200


Иные расходы
8 572 392
8 598 210
9 091 784
…
9 536 784


Налоги:
25 379 970
30 761 049
33 127 174
…
33 586 706


Налог на имущество
10 021 000
13 293 000
14 747 000
…
16 673 000


Налог на прибыль
15 358 970
17 468 049
18 380 174
…
16 913 706



Инвестиции в
проект составят 6 000 000 руб. Предусматривается финансирование проекта с
использованием собственных средств – 2 000 000 руб. и привлечением кредита на 3
года на сумму 4 000 000 руб. под 18% годовых. 
Собственные
средства будут вливаться в проект в первый год реализации, а кредитные – в 2012
году.
Таблица 15.
Расчет процентов по кредиту.































Годы
Долг на начало, руб.

Аннуитет[10]

% погашенные
Кредит погашенный
Долг на конец


2
4 000 000
1 839 695
720 000
1 119 695
2 880 305


3
2 880 305
1 839 695
518 455
1 321 241
1 559 064


4
1 559 064
1 839 695
280 632
1 559 064
0


Итого
—
—
1 519 086
4 000 000
—



Расчет
денежных потоков проекта, представлен в таблице 16. Единица измерения – руб.
Таблица 16.
Расчет денежных потоков проекта.






















































































Показатель
Годы


2010
2011
2012
2013
2014


Инвестиционная деятельность
—
 — 2 000 000
 — 4 000 000
—
—


Операционная деятельность:
38 615 740
42 022 488
43 456 883
36 887 067
36 887 067


Выручка
158 292 024
158 765 637
167 501 897
175 378 397
175 378 397


Операционные расходы
94 296 314
85 982 100
90 917 840
104 904 624
104 904 624


Налоги
25 379 970
30 761 049
33 127 174
33 586 706
33 586 706


Финансовая деятельность:
—
2 000 000
2 160 305
 — 1 839 695
 — 1 839 695


Собственные средства
—
2 000 000
—
—
—


Заемные средства
—
—
4 000 000
—
—


Возврат кредита
—
—
1 839 695
1 839 695
1 839 695


в том числе проценты
—
—
720 000
518 455
280 632


Денежный поток за период
38 615 740
42 022 488
41 617 188
35 047 372
35 047 372



Дисконтированный денежный 
поток за период 

31 913 835
28 701 925
23 491 818
16 349 858
13 512 279



Дисконтный множитель при 
ставке дисконтирования 21%

0,826
0,683
0,564
0,467
0,386



8.2 Основные
показатели эффективности проекта
Чтобы оценить
показатели эффективности до осуществления проекта, рассчитаем операционную
деятельность завода без учета реализации данного инвестиционного проекта
методом расчета по предприятию в целом. Сопоставим варианты проекта развития
предприятия в целом «с проектом» и «без проекта».
На основе
экономических отчетов предприятия оценим операционную деятельность завода «без
проекта».
Таблица 17.
Расчет денежных потоков организации.
































Показатель
Годы


2010
2011
2012
2013
2014


Операционная деятельность:
38 615 740
41 487 488
34 145 883
19 519 067
19 379 067


Выручка
158 292 024
158 230 637
158 190 897
158 010 397
157 870 397


Операционные расходы
94 296 314
85 982 100
90 917 840
104 904 624
104 904 624


Налоги
25 379 970
30 761 049
33 127 174
33 586 706
33 586 706



  ,где
ОД – операционная
деятельность, И – инвестиции, n – период осуществления операционной
деятельности, t – период осуществления инвестиционной деятельности, Е – ставка
дисконтирования. 
   
116 283 500 рублей.
  = 136 671 635 рублей.
Разница ЧДД
составляет 23 388 135 рублей.
ЧДД больше
нуля, значит, данный инвестиционный проект эффективен.
Рассчитаем
внутреннюю норму доходности:
ВНД =  
Е  = 21%;
Примем Е  = 60%;
ЧДД (Е1) «без
проекта» = 116 283 500 рублей.
ЧДД (Е1) «с
проектом» = 136 671 635 рублей.
ЧДД (Е2) «без
проекта» = 116 279 685 рублей.
ЧДД (Е2) «с
проектом» = — 59 524 578 рублей.
Разница ЧДД
(Е1) составляет 23 388 135 рублей.
Разница ЧДД
(Е2) составляет — 175 804 263 рублей.
ВНД = 0,21 +  = 0,26 = 26%.
  
  
ИД больше 1,
поэтому проект эффективен.
Срок
окупаемости, при котором ЧДД положителен и стабилен, 4 года.
9. Риски
проекта
Риски проекта
заложены в ставку дисконта. В данном проекте ставка дисконта определяется по
методу средневзвешенной стоимости капитала (WACC). 
Стоимость
капитала – это та ставка доходности, которую рассчитывают получить инвесторы или
кредиторы, предоставляя корпорации средства на долевой или долговой основе.
Средневзвешенная
стоимость капитала — это средняя норма дохода на инвестированный капитал,
которую приходится выплачивать за его использование. 
Средневзвешенная
стоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital, WACC) является
показателем, характеризующим стоимость капитала так же, как ставка банковского
процента характеризует стоимость привлечения кредита. Отличие WACC от
банковской ставки заключается в том, что этот показатель не подразумевает
равномерных выплат, вместо этого требуется, чтобы суммарный приведенный доход
инвестора был таким же, какой обеспечила бы равномерная выплата процентов по
ставке, равной WACC. 
WACC широко
используется в инвестиционном анализе, его значение используется для
дисконтирования ожидаемых доходов от инвестиций, расчета окупаемости проектов,
в оценке бизнеса и других приложениях. 
Дисконтирование
будущих денежных потоков со ставкой, равной WACC, характеризует обесценивание
будущих доходов с точки зрения конкретного инвестора и с учетом его требований
к доходности инвестированного капитала.
Средневзвешенная
величина капитала определяется по формуле:
  , где
  – доля
определенного капитала (удельный вес) i-го вида в общей рыночной оценке,
   – требуемая
доходность i-го участника проекта. 
В проекте
имеются 2 вида финансирования – собственными и заемными средствами. В виде
заемных средств предусматривается банковский кредит в размере 4 000 000 руб. по
ставке 18% годовых. Для расчета WACC необходимо определить уровень доходности
собственных средств. Для оценки стоимости собственного капитала используем
метод кумулятивного построения, так как объект оценки представляет собой
имущественный комплекс, а не предприятие, акции которого котируются на
свободном рынке, из-за чего модель оценки капитальных активов не может быть
использована. 
При
построении ставки дисконта по данному методу за основу берется безрисковая
норма доходности, а затем к ней добавляется норма доходности за риск
инвестирования в данную компанию. Безрисковая ставка дохода определяется обычно
исходя из ставки доходов по долгосрочным правительственным облигациям. В
качестве безрисковой ставки использована средняя ставка по долгосрочным
валютным депозитам пяти крупнейших российских банков, включая Сбербанк РФ. Она
составляет приблизительно 8,5% и формируется в основном под воздействием
внутренних рыночных факторов.
Для
определения дополнительной премии за риск инвестирования в определенную
компанию учитываются следующие наиболее важные факторы.
Таблица 18.
Определение значений факторов риска



























Фактор
Значе-ние
Комментарии


Размер компании
3%
Предел 0 –3%. Рассматриваемое
предприятие довольно крупное, объемы производства в масштабах страны.


Финансовая структура
2%
Предел 0 – 5 %. Данный показатель
зависит от коэффициента концентрации собственного капитала и от показателя
текущей ликвидности.


Производственная и территориальная
диверсификация
1,5%
Предел 0–3%. Производственная
диверсификация практически отсутствует (единственное направление деятельности
– авиационный ремонт, образовательная деятельность влияет незначительно).
Территориальная диверсификация средняя (предприятие ремонтирует авиационную
технику для России и ближнего зарубежья).


Диверсификация клиентуры
3%
Предел 0–4%. Чем меньше зависимость
доходов компании от одного или нескольких крупнейших клиентов, тем при прочих
равных условиях она стабильнее. Потребителями авиационного ремонта являются практически
все авиакомпании аэропорта Внуково и некоторые – других аэропортов, т. е.
клиенты немногочисленны и весомы.


Рентабельность предприятия и
прогнозируемость его доходов.
2%
Предел 0–4%. Рентабельность и
стабильность доходов в данном бизнесе высокие, но зависят от политики
государства.


Качество управления
1%
Качество управления отражается на всех
сферах существования компании, т. е. текущее состояние компании и перспективы
ее развития во многом предопределены качеством управления. Данный фактор
риска определяем как среднюю величину факторов, кроме факторов, зависящих от
величины компании и прогнозируемости доходов.


Прочие собственные риски
3%
Предел 0 – 5 %. Учитывает вероятность
влияния на получение прогнозируемых доходов других специфических рисков,
присущих оцениваемой компании. Принимая во внимание специфику ведения бизнеса
в России, необходимо предусмотреть в ставке дисконта величину данного фактора
на уровне середины диапазона.


Итого:
15,5%



Согласно
произведенной оценке, величина ставки дисконта денежного потока для
собственного капитала составляет – 8,5% + 15,5% = 24%
Отсюда WACC:
  =  = 0,2086 =
21%.
Заключение
В дипломном
проекте был рассмотрен инвестиционный проект реконструкции производственного
цеха авиаремонтного завода, которая заключалась в переоборудовании цеха в Центр
подготовки персонала. Это позволило избавиться от нерентабельного вида ремонта,
повысить мотивацию персонала и незначительно диверсифицировать деятельность
завода. Составлен подробный бизнес-план осуществления проекта. 
Для
определения эффективности проекта рассчитан чистый дисконтированный доход,
составивший 23 388 135 рублей, определяющий доход инвестора от вложения своих
средств в проект. Рассчитана внутренняя норма доходности, составившая 26%. Это
та максимально приемлемая ставка дисконта, при которой можно инвестировать
средства без каких-либо потерь для собственника.
В результате
дипломного проектирования была изучена методика составления бизнес-плана,
построения модели инвестиционного процесса и определения эффективности проекта,
изучены существующие факторы риска для данной области производства и отнесение
их на разные этапы осуществления проекта, проведена разработка различных
вариантов осуществления проекта.
Список
литературы
1.   Налоговый кодекс
Российской Федерации;
2.   Методические рекомендации
по оценке эффективности инвестиционных проектов (третья редакция). ОАО «НПО
«Издательство «Экономика», 2008.
3.     
Коммерческая
оценка инвестиций под ред. Есипова В. Е. — СПб.: Питер, 2004.
4.     
Маркетинг
в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие под ред. д.э.н., проф. НА.
Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2007.
5.   Бочаров В.В.
Инвестиционный менеджмент: Краткий курс. — СПб, 2002.
6.   Моисеенко Н. А.
Инвестирование реконструкции действующих предприятий. Монография. Москва, 2004;
7.   Николаева С. Особенности
учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: теория и практика. —
М.: Финансы и статистика, 2001.
8.  
Поршнев
А.Г., Разу М.Л., Якутин Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал. – М.: Экономика и
жизнь, 1997. 
9.   Савицкая Г.В. Экономический
анализ: Учеб./Г.В.Савицкая.– 9-е изд., испр.– М.: Новое издание, 2004.
10.    Серов В.М. Инвестиционный
менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2000;
11.    Трояновский В.М.
«Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002.
12.    Хрипач В.Я, Суша Г.З. «Экономика
предприятия», Минск, 2002.
13.    Чернов В.А. Инвестиционный
анализ. – М.: Юнити, 2008;
14.    Костромина Е.В.
Авиатранспортный маркетинг. НОУ «Высш.Коммер.Шк. «Авиабизнес».– М.: НОУ ВКШ
«Авиабизнес»,2003;
15.    Костромина Е.В. Экономика
авиакомпании в условиях рынка: 5-е испр. и доп. изд.,/д-р эк.наук, профессор
Е.В. Костромина; НОУ «Высш.Коммер.Шк.«Авиабизнес»,-М.:НОУ ВКШ
«Авиабизнес»,2005;
16.    Гулькин П. «Как
подготовить бизнес-план? Точка зрения инвестора». Журнал «Рынок Ценных
Бумаг», № 7 за 2008 год, стр. 10-14.
17.    Иванова М. «Обучение во
время ремонта». Журнал «Авиатранспортное обозрение», №118 за 2011 год, стр.
7-8.
18.    Кристин МЭЙДЖОР «ТОиР: технологии
будущего». Журнал «Авиатранспортное обозрение», №116 за 2011 год, стр. 23-26.
19.    Информация с официального
сайта ОАО «ВАРЗ — 400»: http://www.varz — 400.ru
20.    Информация с сайта: http://www.aviationweek.com
21.    Информация с сайта: http://airspot.ru/library
22.    Информация с сайта: www.sparcavia.com
Приложение А
Бухгалтерский
баланс ОАО «ВАРЗ — 400» по состоянию на 31 декабря 2009 года
  
Приложение Б
Отчет о
прибылях и убытках ОАО «ВАРЗ — 400» за 2009 год
  
Приложение В
Отчет о
движении денежных средств ОАО «ВАРЗ — 400» за 2009 год