Храм знаний: » Выбор и реализация маркетинговой стратегии

Выбор и реализация маркетинговой стратегии

Дата: 21.05.2016

Международный независимый эколого-политологический университет

Факультет экономический
Кафедра Экономики

Д и п л о м н а я р а б о т а
Тема: Выбор и реализация маркетинговой
стратегии малого предприятия

Автор Елин А.А.
Руководитель работы Головнина О. А. ____________

подпись, дата

Консультанты

Рецензент

Работа допущена к защите
Заведующий кафедрой ______________________ ( _______ )

“ _______ ” _______________ 1997 г.
Содержание
стр.
Введение
3
Глава1. Процесс стратегического предприятия на предприятии
15
1. Формирование стратегических планов на предприятии
15
2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях
перехода к рыночным отношениям
18
3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом
действия различных факторов
24
4 Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии
26
4 Анализ внутренних факторов предприятия
41
5 Анализ собственной маркетинговой деятельности
46
Глава 2. Применение методики разработки маркетинговых
стратегий для малого предприятия
62
1 Применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок
малого предприятия по продаже радиотехнической продукции
62
Заключение
80
Список литературы
82

Введение.
В условиях централизованного управления народным хозяйством
стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию
управленческого аппарата предприятия. Все стратегические решения
принимались на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств. Даже
при выборе тактических решений руководители предприятия учитывали
требования и мнения вышестоящих инстанций. В рыночных условиях, а тем
более в условиях перехода к рыночным отношениям, руководитель должен
самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами,
регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также
складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать
основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом
руководитель несет полную ответственность перед самим собой,
собственниками, трудовым коллективом, перед Законом за все
экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых
стратегических решений.
Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе :
— ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему,
характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия
определять долговременные цели и их достигать;
— теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу
формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и
экономически эффективных средств их достижения;
— теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую
конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для
предприятия.
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно
экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть
средства, побуждающие всех участников производственного процесса — от
исследователей рынка до обслуживающего персонала- заинтересованно
выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.
Cтратегия — это детальный, всесторонний, комплексный план, который
разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями
управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего
предприятия на основе исследований и фактических данных.
Стратегическое управление можно определить как управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия,
ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на
предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате
позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной
перспективе [4].
Термин “стратегическое управление” был введен в конце 60-х начале- 70-
х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на
высшем уровне, от текущего [оперативного] управления на уровне
производства. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к
стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея
необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для
того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на
происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный
внешней средой.
В случае стратегического управления в каждый данный момент
фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь
желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия
жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как
бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.
Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и
целей организации, выбора специфических стратегий для определения и
получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения
эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического
планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих
решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в
достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.
Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование
которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и
неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить
взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений
предприятия, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов,
процесс планирования подлежит формализации и требует организации его
проведения.
В условиях формирования рыночных отношений стратегическое планирование
— это управленческий процесс создания поддержания стратегического
соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и
шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное
программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач,
хозяйственный портфель и принятую стратегию. Процесс стратегического
планирования, независимо от принятия в результате той или иной стратегии
при выработке программных целей предприятия и анализе ситуации
придерживается одной и той же последовательности действий. В програмном
заявлении предприятия должна быть четко указана сфера его деятельности.
В программном заявлении указывают сферу деятельности предприятия,
смысл его существования (миссию). Определителями границ сфер деятельности
могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание
нескольких факторов. Предприятия обычно характеризуют сферы своей
деятельности с точки зрения производимых товаров. Теория стратегического
планирования утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на
удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или
иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как
основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно.
Программное заявление с позиции рыночной ориентации определяет предприятие
с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп
потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.
Для каждого уровня руководства предприятия миссию разворачивают в
подробный перечень вспомогательных целей и задач. Перед каждым управляющим
должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.
Такую систему управления называют управление методом решения задач.
Например, прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта
существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе.
Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного
рынка или выходу на зарубежные рынки. Это и становится текущими задачами
предприятия в сфере маркетинга. Для решения маркетинговых задач которые
становятся основополагающими для будущего предприятия разрабатывают
соответствующие стратегии маркетинга. Далее каждую маркетинговую стратегию
подробно расписывают. Например, усиление стимулирования сбыта товара
потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того,
и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии.
Такова последовательность трансформирования программы (миссии) и
предприятия в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи
предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся
последующему замеру цели [7].
Основным звеном в процессе стратегического планирования является
анализ как хозяйственного портфеля, так и всех сторон деятельности
предприятия. Такой анализ проводят с целью выявить более или менее
рентабельные производства, более или менее конкурентные товары и принять
решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию,
безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные
производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще
прекратить вложения в слабые.
Например, подход корпорации “Дженерал электрик” [7] к анализу
хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах.
Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает
размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли,
интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а
также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях
крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими.
Прочность коммерческого производства “Дженерал электрик” оценивает по
показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его
товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся
географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными
показателями по всем этим позициям, худшими — те, у которых показатели
слабые.
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование
должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие
сферы направить свои усилия.
Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число
стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его
предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых
странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и
практиками в области стратегического планирования и управления [ Ансофф
И., Портер М. и др.] Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали
классическими в теории стратегического планирования и управления [матрица
БКГ-Бостонской консультативной группы, матрица корпорации “Дженерал
электрик “,матрица конкуренции М.Портера и матрица Ансоффа].
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития
бизнеса обычно называются базисными или эталонными [4, 18]. В целом они
отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с
изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт,
рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из
данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:
существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с
изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В
случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
— стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые
усилия;
— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже
производимого продукта;
— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет
производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже
освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии
бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых
структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если
она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения
предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий
интегрированного роста:
— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над
поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих
снабжение;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте
предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,
находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами
распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с
данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:
— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и
использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии
либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.
— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии
предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не
связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности
предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам
он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием
реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием
собственной компетентности в производстве нового продукта;
— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что
предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с
уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее
успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности
рынка, наличия необходимых финансовых средств.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию
стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких
стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо
осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно
избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные
стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев
обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития
бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести
дальнейший бизнес;
— стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда
на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия
“сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса
до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного
дохода;
— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или
продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно
из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и
тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо
же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия
бизнесов;
— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск
возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий
по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями
в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно
небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит
характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана
со снижением производственных затрат, повышением производительности,
сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько
стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие
может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий.
В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную
стратегию.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых
стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность
предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и
повысить профессионализм в области стратегического управления.
Целью дипломной работы является последовательное раскрытие этапов
стратегического планирования, которые отражает логику стратегического
анализа для целей стратегического планирования.
В дипломной работе рассмотрен процесс выработки стратегии малым
предприятием, выходящим на рынок. Логика работы изложена в соответствии с
логикой процесса принятия решения руководителем, и может быть
представлена в виде следующей схемы.

Предприятие. Его ресурсы и положение в макро-среде.

Глобальная цель экономической стратегии- создание и
и поддержание конкурентного преимущества предприятия

Экономическая стратегия- совокупность рациональных
приемов достижения долговременных целей в условиях
нестабильности внешней среды.

На примере малого предприятия рассмотрен процесс формирования маркетинговой
стратегии предприятия.

Глава 1. Процесс стратегического планирования на предприятии.
1.1. Формирование стратегических планов на предприятии.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы
всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях
учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные
планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким
владением акциями этого не может быть.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность,
индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы
работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот
план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее
сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или
услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в
течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и
постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные
корректировки неизбежными [10]. Логическая последовательность этапов в
процессе стратегического планирования приведена на рис.1.1.

Рис.1.1. Процесс стратегического планирования.
Современный тип изменения и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование представляется единственным
способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно
обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание
того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие
пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов
способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как
принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство
снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или
недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так
как оно служит для формулирования установленных целей.
Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься
формальным стратегическим планированием, то составление стратегических
планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью
высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой
работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную
связь.
Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели,
руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие
стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные
этапы процесса планирования [10].
Существует три модели формирования стратегии [3]:
— Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку
стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс,
находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с
помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на
достижение определенного положения организации в окружающей ее среде,
например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии
разрабатываются специалистами — плановиками, руководитель которых выступает
в качестве главного организатора их работы;
— Вторая модель формирования стратегии характеризуется как
предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется
полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе
глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.
Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее
решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер
видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;
— Третья модель формирования стратегии — модель обучения на опыте. Она
исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого
процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием
внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая
буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть
выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в
рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число
сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и
контроля со стороны администрации.
В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.
На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках
набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при
котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии
ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ
и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве
базового, который служит основой создания специальных и функциональных
стратегий. На рис. 1.2 приведена логическая последовательность постановки
задач предприятия в зависимости от поставленной программой цели на хорошо
понятном примере.

1.2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях перехода к рыночным
отношениям.
Особенностью современных условий планирования для предприятия является
поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью
выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский исследователь М.
Портер, отмечает [3], что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы
могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования:
а) стратегия лидерства в снижении издержек;
б) стратегия дифференциации;
в) стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на
получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках.
Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в
частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием
однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов
деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро
переориентировать массовое производство следствие его инерционности,
привлекательностью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия
своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается
достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть
самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует
бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со
значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая
стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов
отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ
путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти
преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной
дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно
легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.
Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих
направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении.
оно испытывает нехватку инвестиций и вынуждено сокращать масштабы своей
деятельности.
Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования
предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида
маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный
маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация
товара[17].
Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как
единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя
этой стратегии предприятие выпускает один или всего лишь несколько
стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно.
Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности. так
как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму
за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие
возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не
используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен
уровень риска.
Концентрированный маркетинг включает такие характеристики, как
единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. В этом
случае предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка.
Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты на
производство товаров и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при
недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае
недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение риска.
Сегментация (позиционирование) товара включает такие характеристики, как
различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания
производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на
удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями
конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень
распределения риска.
Недостатки: значительные издержки на производство товарной единицы, большие
расходы на рекламу.
Дифференциация товара — единообразная, стандартизированная, однородная
номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предполагает
ряд характерных моментов:
— компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими
изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в
организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);
— компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области
организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство товарной
единицы невысоки ( в отличие от расходов на организацию сбыта), большая
доля охвата рынка. Недостатки: поскольку объявленные преимущества продукции
могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну
марку товара на другую, стремясь получить выгоду от обмена. Поэтому успех
этой стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что
объявляемые преимущества реальны.
Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет
разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть
сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии
коммуникации и стимулирования. Разрабатываются специалистом по
планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет
отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все
аспекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд
ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании
[8]. Стратегия — это результат долгих размышлений всех, кто имеет отношение
к товару [8]. Она подскажет:
— кто является целевой аудиторией;
— какое предложение предприятие должно ей сделать;
— какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это
предложение чего-то стоит;
— какое конечное впечатление предприятие может оставить.
Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой
стратегией обеспечения продаж пользуется фирма — стратегией проталкивания
товара или стратегией привлечения потребителей к товару [7]. Условно эти
стратегии приведены на схеме рис. 1.3.
| |Производитель|Оптовик |Розничный | |
|Стратегия | |агрессивно |торговец | |
|проталкива-ни|агрессивно |навязывает |агрессивно |Потребитель |
|я |навязывает |товар |навязывает | |
| |товар | |товар | |
| | | | | |
| |Производитель| | | |
|Стратегия |агрессивно |Оптовик |Розничный |Потребитель |
|привлечения |навязывает | |торговец | |
| |товар | | | |

Рис.1.3.Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.
Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового
персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по
каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар
оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а
розничные торговцы его покупателям.
Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие
затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования
спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут
спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы — у
оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных
точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.
Стратегии контроля над каналами распределения. Желание располагать
большей степенью контроля над каналами распределения ведет к альтернативным
вертикальным стратегиям [17], которые рассматриваются как:
-Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие — изготовитель
приобретает право собственности и контроля над дистрибьютерами.
-Интеграция назад (в направлении, обратном движению товара).
Дистрибьютеры получают контроль над поставщиками продукции.
“Продвижение” вперед — позитивная кооперация с розничной торговой
сетью, но не контроль над ней.

1.3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия
различных факторов.
При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии
используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и
оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить
их в порядке выполнения:
— диаграмма “оценка целей”;
— матрица определения проблемы;
— лист проверки воздействия;
— оценка степени зависимости от покупателей;
— оценка степени зависимости от поставщиков;
— анализ поля сил;
— и др.
Определение соответствующих целей для организации является ключом для
разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении
проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть
разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв
английских слов: (Specific — конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble
— достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed —
ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем,
кто, как предполагается, будет работать для их достижения.
Метод “Анализ поля сил” отражает идею существования в организации
сил, действующих “за” и “против” изменения. Данный метод поможет определить
силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения
поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все
силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную
величину.
Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя
новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка;
изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями
и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто
действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы — силы,
которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по
направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес;
внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед
технологией; нетерпимость к изменениям.
Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой
стратегии является диаграмма “оценка целей”. Основные вопросы, на которые
должен дать ответы менеджер (руководитель), консалтинговые группы приведены
в табл. 1.1. Диаграмма “оценка целей”.
Необходимо ясно представлять как сформулировать цели для создания
моста между настоящей и будущей реальностями. Цели являются способом
перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.
Один из методов определения проблемы — матрица определения проблемы.
Матрица определения проблемы на примере малого предприятия, приведена в
таблице 1.2.
Другой метод — лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает
в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых
можно ожидать на каждом этапе. Это
форма “запланированного предвидения”, показывающая, как запланированные
проблемы могли бы быть решены. Существует ряд очевидных выгод от
прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль
за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые
могут возникнуть. Матрица определения проблемы приведена в таблице 1.2.

1.4. Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии.
При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой
стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны
внешней окружающей среды.
При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые
могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели.
Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы
предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа
применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP —
факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов:
Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические
(Economic), Политические (Political). Это мнемоника — всего лишь простой
способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.

Диаграмма “оценка целей”.
Таблица 1.1.
Насколько легко ее достичь? Очень легко
Очень трудно

Насколько она будет популярна
среди персонала?
Популярна Непопулярна

Насколько она понравится руководству? Понравится
Не понравится

Каков ее приоритет? Низкий
Высокий
На какую часть потребителей она
будет оказывать влияние? На небольшую
На всех

Какой уровень технологии
требуется?
Низкий Высокий

Дорого ли будет ее достичь? Дешево
Дорого
Какой уровень сопротивления
встретится?
Низкий Высокий

Сколько времени займет ее
достижение?
Мало времени Много

Какой уровень кооперации потребуется
для ее достижения?
Локальный Всей организации

Как тесно связана с планами
Вашего отдела?
Очень тесно Не связана

Как тесно она связана с Вашими
основными обязанностями? Очень тесно
Не тесно

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который
характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня , в том
числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной
платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные
взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они
воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и
взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют,
казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на
экономику предприятия факторы:
— стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;
— субкультура в рамках единой культуры;
— временные изменения вторичных жизненных ценностей;
— мнение супружеских пар о размере семьи;
— отношение людей к употреблению алкогольных напитков.
Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций.
Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.
Технологические факторы.
Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются
техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу
зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается
его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными
долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть.
Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и
предприятия, и требуют учета. Ниже перечисленые товары, не существовали еще
20 лет назад:
— персональные компьютеры;
— компакт-диски;
— цифровые аудио магнитофоны;
— видеокамеры;
— факсимильные аппараты;
— промышленные роботы;
— и др.
Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике.
Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу
розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили,
что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут
вытеснены на обочину деловой жизни.
Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими
тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие
моменты при планировании деятельности предприятия:
— ускорение научно-технического прогресса;
— появление безграничных возможностей;
— рост ассигнований на НИОКР;
— повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже
существующие товары;
— ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и
безопасностью товаров.
Экономические факторы.
Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность.
Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов,
цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности
сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая
стоимость получения кредитов, а также:
обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень
инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного
предприятия — обменный курс или процентная ставка — определяется профилем
ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый
экономический цикл — период подъема или спада в экономике. Немногие
компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение
процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты
по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех
продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего
жилья.
Политические факторы.
На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в
политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений,
государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые
оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают
свободу их действий в рамках общества.
Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая
среда, правовая среда, природная среда.
Демографическая cреда.
Демография — наука, изучающая население с точки зрения его численности,
плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая cреда
представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее
существенные демографические тенденции:
— снижение рождаемости;
-старение населения;
— перемены в семье;
— миграция населения.
Природная cреда.
В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу
того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах
окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а
озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране
окружающей cреды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах,
которые фирмы производят и предлагают рынку:
— дефицит некоторых видов сырья;
— вздорожание энергии;
— рост загрязнения cреды;
— решительное вмешательство государства в процесс рационального
использования и воспроизводства природных ресурсов.
Правовая среда.
На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере
влияет правовое окружение:
— законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;
— повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за
соблюдением законов;
— рост числа групп по защите интересов общественности.
Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности
предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их
прогноз. Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения,
приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как
организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая
причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело
особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер
производства.
В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода
прогнозирования:
— изучение мнений,
— подсчет,
— экстраполяция статистических тенденций,
— поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.
Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя
среда и конкурентное окружение. Структурная схема факторов внешнего
окружения показана на рис. 1.4. Одни факторы влияют на другие и наоборот.
Но без определенных средств и методов структурирования существует
опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут
проигнорированы.
Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного
окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного
окружения.
Рынок.
Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующие:
— Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие
существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок?
Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они
изменяются?
— Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для
данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции
возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов?
— На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения
сегментации в будущем?
— Как выглядит кривая жизненного цикла и в какой точке этого цикла
находится данный товар или услуга в настоящее время?

СТЭП — факторы.
Рис. 1.4. Внешнее окружение организации.

Рис. 1.5. Пять сил, влияющих на прибыльность.

— Какой дополнительный анализ рынка нужно провести? Этот анализ должен
ответить на вопрос: “Чего мы не знаем из того, что должны знать?”
Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.
По мнению американского ученого [7] Майкла Портера, ключевым аспектом
внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и
существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его
финансовые результаты (прибыльность), что отражено на рис. 1.5.
Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от
следующих факторов:
а) интенсивность конкуренции;
б) давления со стороны потенциальных конкурентов — новичков в данной сфере
производства;
в) давление со стороны покупателей;
г) давление со стороны поставщиков;
д) давление со стороны заменителей товаров-субститутов.
а) Интенсивность конкуренции.
Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов:
— наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга
конкурентов;
— наличие роста рынка. Если общий размер рынка не растет, компании
вынуждены делить рынок с другими для собственного роста;
— похожие товары или группы товаров, что позволяет потребителю легко и
свободно перемещаться от одной марки товара к другой;
— высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем
производства;
— барьеры — экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие
компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую
или отрицательную прибыльность.
б) Угроза со стороны новичков.
Вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий
со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими
барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером
являются масштабы производства (барьер №1). Следствием больших масштабов
производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У
новичков имеется две возможности:
— выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на
продукцию, соответствующей среднерыночной;
— более вероятный путь — выйти на рынок с существенно более низкими, чем у
основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на
продукцию. Более высокая цена — своеобразный налог, который приходится
платить за выход на новый рынок.
Барьер N2 — абсолютный стоимостной барьер.
Абсолютный стоимостной барьер — начальные расходы, которые новичок должен
понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.
Вот некоторые примеры:
— патенты;
— секреты производства или рецепты “ноу-хау”;
— удобный доступ к сырью;
— удобное расположение;
— правительственные субсидии или контракты.
Барьер N3 — политика правительства.
Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо
ограничить ее рост во многих сферах экономики.
Барьер N4 — дифференциация: реальное или воображаемое различие между
товарами и услугами.
Дифференциация создает барьер для новичков, принуждая их тратить
существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному
товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и
умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера.
Дифференциация таким образом — палка о двух концах.
Барьер N5 — затраты на смену поставщика.
Барьер N6 — доступ к каналам распределения.
Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения,
когда производство и розничная торговля находятся в одних руках.
в) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках
является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от
покупателей
Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями.
Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице
1.3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей.

г) Зависимость от поставщиков.
Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками
по схеме, приведенной в табл.1.4. Чем больше ответов “Да”, тем более
сильной является зависимость предприятия от поставщиков.
Цены.
Заключительный фактор конкурентного окружения — это цена, которая
обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами
производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.
Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара.
Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей
предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся
невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так
называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что
чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их.
Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше
менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить
единица продукции.
Третий путь снижения цены единицы продукции — скидки при крупных оптовых
закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий,
часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и
комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем
и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в
себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по
торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже
магазины.
Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются
устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и
развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности
привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и
местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют
органы антимонопольного управления.
Оценка степени зависимости от покупателей.
Таблица 1.3.

ДА НЕТ
Большую часть Вашей продукции покупают определенные
покупатели?
Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть
средств, которые расходует покупатель на закупки?
Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги
других поставщиков?
Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу
организацию на другого поставщика, низки?
Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под
финансовым давлением?
Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги,
которые поставляет Ваша организация?
Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги,
на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем?
Ваши покупатели имеют полную информацию об уровне
спроса и ценах на Ваш товар/услугу?
Оценка степени зависимости от поставщиков.
Таблица 1.4

ДА НЕТ
Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной
сфере производства, чем Ваша собственная?
Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей?
Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж
Вашего поставщика?
Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у
поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес?
Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если
попытаетесь сменить поставщика?

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в
условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является
прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент
не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается
в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать
изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого
используют:
— прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;
— получение прогнозов извне;
— оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.
Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:
1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой
всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и
бюджетов.
2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров
предприятия.
3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их
влияния на деятельность предприятия.
4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.
Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня
продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с
позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий
спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе
используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный
список для маркетинговой проверки.
1. Анализ окружающей cреды:
— СТЭП-факторы;
— договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.
2. Внешняя рыночная среда:
— каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы
перспективы каждого из сегментов рынка?
— кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и
поведении потребителей?
— кто является конкурентами и каково их положение на рынке?
3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой
деятельности:
— объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;
— организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в
функционировании и отчетности;
— маркетинговая смесь ( четыре “P”+S ) в своем диапазоне, рассмотрение
эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.
4. Анализ плана маркетинга:
— оценка текущего плана маркетинга — цели, стратегии и перечень
мероприятий;
— оценка систем маркетинга — методы планирования и контроля, роль
маркетинговой функции;
— анализ расходов на маркетинг и их контроль.

1.5. Анализ внутренних факторов предприятия.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное
воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет
несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый
фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие
менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка
результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между
работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя:
коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,
процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В
производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение
складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление
исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды
предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией
продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия
продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением
эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В
частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание
инвестиционных возможностей и т.п.
После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс
соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена
из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness),
возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT — анализ является довольно
широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее —
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации. Для установления
связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6.)
[4].
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и
возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и
возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно
предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную
сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
| | Возможности | Угрозы |
| |1. |1. |
| |2. |2. |
| |3. |3. |
| Сильные стороны | | |
|1. |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
|2. |“СИВ” |“СИУ” |
|3. | | |
| Слабые стороны | | |
|1. |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
|2. |“СЛВ” |“СЛУ” |
|3. | | |

Рис. 1.6. Матрица SWOT.
Для успешного применения методологии SWOT — анализа окружения
организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и
попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации
является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и
возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.7). Данная матрица
строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния
возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное
влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что
организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность,
средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять
полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,
попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для
организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”,
практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей,
попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение
об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
| |Влияние |возможностей | |
| |на |организацию | |
| | | | |
| |Сильное |Умеренное |Малое |
| |влияние |влияние |влияние |
|Вероят- | | | |
|ность |ПОЛЕ “ВС” |ПОЛЕ “ВУ” |ПОЛЕ “ВМ” |
|Высокая | | | |
|исполь- | | | |
| |ПОЛЕ “СС” |ПОЛЕ “СУ” |ПОЛЕ “СМ” |
|зования | | | |
|Средняя | | | |
|возмож- | | | |
|ностей |ПОЛЕ “НС” |ПОЛЕ “НУ” |ПОЛЕ “НМ” |
|Низкая | | | |

Рис. 1.7. Матрица возможностей.
Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд
методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ) [19]. При котором
каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на
рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени
важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких
основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной
предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. В этом случае
таблица для анализа выглядит следующим образом: табл. 1.5.
Основные не зависящие от предприятия факторы, которые оказывают
значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно
расположить в виде таблицы 1.6.

Анализ сил и слабостей.
Таблица 1.5.
|КФУ |Вес |Предприятие |Конкурент А |Конкурент Б |Конкурент В |
|1 | | | | | |
|2 | | | | | |
|3 | | | | | |
|Взве-шен| | | | | |
|ная | | | | | |
|оценка | | | | | |

Возможности и угрозы.
Таблица 1.6.
|№ |Возможности |Угрозы |
|1 | | |
|2 | | |
|3 | | |

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных
оценок SWOT — анализа необходимо обеспечить возможность проведения
количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом
сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего
прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:
Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i

Затраты сегмента i
Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. чтобы решить,
какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое
внимание.

1.6. Анализ собственной маркетинговой деятельности.
Анализ собственной маркетинговой деятельности играет важную роль в
управленческом обследовании предприятия. После выбора основных
стратегических направлений действий предприятия необходимо их
конкретизировать через планирование программы маркетинга, которая
традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга). и является
одной из важных управленческих маркетинговых стратегий на предприятии.
Маркетинг микс может быть сведен к определению:
— товара или услуг;
— цены и структуры прибыли;
— каналов и методов сбыта товаров и услуг;
— способов продвижения товара на рынок и организации продаж;
— направлений сервисного обслуживания товаров и покупателей.
Это пять основных видов деятельности, связанных с товаром (product),
ценой (price), сбытом (place), продвижением товара на рынок (promotion) и
сервисом (service), — которые фирма может контролировать. Эти пять видов
деятельности известны как маркетинг микс или маркетинг 4Рs + S.
Грамотная организация работы по указанным направлениям — залог успеха на
рынке. Перераспределяя усилия между пятью составляющими маркетинга микс,
предприятие может учесть возможность каждой из них для разных рынков.
Решающее значение имеет то, какое внимание уделяется каждой из
составляющих, но не то какие при этом затрачиваются ресурсы, а то
значение, которое предприятие придает всем этим пяти составляющим.
Маркетинг микс объединяет теорию и практику. Предприятие может
количественно оценить важность продвижения товара на рынок в соответствии с
размером денежной суммы, которую решено затратить на эти цели. Можно в
некоторой степени оценить важность ценовой составляющей, устанавливая
высокие или низкие цены, чтобы определить их воздействие на прибыль, но не
придется выделять для этого средства. Невозможно количественно оценить
важность товара, сбыта, сервиса, просто выделяя средства на эти
составляющие маркетинг микс.
Не существует каких-либо определенных правил или технических приемов,
позволяющих определить комбинацию пяти основных видов маркетинговой
деятельности, которая явилась бы единственной для данного рынка. Можно
вывести товар на рынок, основной упор сделав на политику цены,
определив важность цены на уровне 75% . Конкурент, выводя на рынок
аналогичный товар, может сделать основной упор на продвижение товара на
рынок, определив важность этого вида деятельности также в 75% . Оба
предприятия могут достичь на рынке одинакового успеха: одно продает,
используя привлекательные цены, конкурент — создавая известность товару и
фирме.
Товары и услуги.
Товары и услуги, предлагаемые фирмой, определяют возможность продаж и
получения прибыли. Без товаров и услуг фирме нечего предложить на рынке.
Однако необходимо не просто выпускать товары: они должны быть
предназначены для конкретного рынка и соответствовать общим целям фирмы.
Покупатели захотят приобрести товары или услуги в том случае, если
последние будут представлять для них большую ценность, чем аналогичная
продукция других фирм.
Малые предприятия имеют первоклассную возможность преуспеть в
маркетинге, так как могут заниматься им с самого начала. Например,
существует ряд направлений, занимающихся более детальным изучением
товаров и услуг. При трехуровневом анализе товара (рис.1.9.) различают:
сущность товара, фактический товар и добавленный товар.

добавленный товар или услуга
фактический товар
или услуга
сущность товара
или услуги

Рис. 1.9. Трехуровневый анализ.
Сущность товара или услуги. Потребитель приобретает не товары или
услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний.
Конечно же, предприятие может попытаться вызвать желания, запросы путем
привлечения внимания потребителей к ее идеям.
Фактический товар или услуга. Более подробная форма, которую принимает
товар или услуга:
— оформление и дизайн;
— размер упаковки;
— качество компонентов;
— компетентность персонала;
— отношение персонала к потребителям;
— марочное название и марочный знак;
— рынок сбыта;
— информация о товаре;
— репутация производителя.
Необходимо описать товар более подробно.
Добавленный товар или услуга. Добавленный товар или услуга включают в
себя все, что предприятие может предложить покупателям помимо основного
товара. Они могут включать в себя пред- и послепродажное обслуживание,
гарантии, страховку, телефон для информации и консультаций.
Однако следует принимать во внимание, что на разработку и производство
товара расходуется 80% выделенных на товар ресурсов, соответственно 20%
этих ресурсов тратится на создание окружения товара. Выбор же потребителей
на 80% предопределен окружением товара и лишь на 20% — его основными
характеристиками.
Жизненный цикл товара.
Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он
вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода
на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере
зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт.
Хотя и существуют разные виды жизненных циклов, большинство товаров
характеризует замедленный рост в период выведения их на рынок, затем
быстрый рост, период стабильности, а в конце — период спада. Основная
трудность в использовании жизненного цикла как планового ориентира — помимо
возникающих иногда отклонений от традиционной кривой жизненного цикла
товара — состоит в том, что предприятие иногда не знает, сколько времени
пройдет с момента окончания роста до начала спада. Спад может наступить
через 1 — 2 месяца или через много лет. Только в отраслях высокой
технологии, где перспективы развития производства и научных исследований
широко известны, продолжительность жизненного цикла может быть оценена с
известной степенью точности. Некоторые товары очень быстро, просто
стремительно, проходят стадию роста, а затем так же быстро наступает спад.
Некоторые варианты тактики в отношении товара, цены, сбыта, продвижения
товара и сервиса, соответствующие типичной S — образной кривой жизненного
цикла товара, приведены в таблице 1.7.
По общему правилу не следует выходить на рынок с товаром, находящемся
на стадии спада. Определение стадии жизненного цикла товара в конкретный
момент времени — это очень полезная практика.

Анализ ассортимента выпускаемой продукции.
Если фирма производит более одного товара, то следует знать, какие
товары обеспечивают определенный уровень товарооборота, а какие — прибыли.
Товары располагаются в порядке уменьшения товарооборота. При заполнении
графы, содержащей информацию о доле товарооборота каждого товара в общем
товарообороте фирмы, одновременно фиксируется в последней графе накопленные
доли товарооборота (таблица 1.8.).
Анализ товарооборота по видам продукции.
Таблица 1.8.
|Товар |Объем продаж |Доля в общем |Накопленная доля|
| |( в стоимостном |товарообороте% |в общем |
| |выражении) | |товарообороте |
|1 | — — — — — — — |- — — — — — — |- — — — — — — |
|2 |- — — — — — |- — — — — — |- — — — — — |

Этот же образец таблиц можно использовать для анализа прибыли по
товарам предприятия, видоизменив его.
Когда будут заполнены обе таблицы, будет видно, обеспечивают ли товары с
максимальной долей в товарообороте такую же долю прибыли.
Очень часто со всей очевидностью проявляется действие так называемого
закона Парето, когда 80% товарооборота обеспечивает 20% товаров.
Модификация товара и снятие его с производства.
Рано или поздно предприятию придется модифицировать, изменять,
улучшать товар или снимать его с производства. При этом необходимо
учитывать состояние системы товар — рынок и ответить на пять основных
вопросов:
— Следует ли изменить ассортимент выпускаемой продукции?
— Независимо от того, следует ли изменять ассортимент, надо ли менять
рыночные сегменты?
— Независимо от прочих изменений, есть ли необходимость менять маркетинг
микс?
— Если следует изменить ассортимент выпускаемой продукции, то как это
делать: путем модификации товара, его репозиционирования, снятия с
производства части продукции и разработки новых товаров?
— Для освоения новых рыночных сегментов и новых товаров объединится ли
предприятие с другим или будет это осуществлять самостоятельно?
На первом этапе формулируются критерии, характеризующие данный бизнес,
затем присваивается каждому из них вес. Веса будут одинаковыми для всех
товаров, но должны пересматриваться примерно каждые шесть месяцев. Рейтинг
отдельных товаров оценивается по каждому критерию по бальной шкале и этот
бал умножается на вес соответствующего критерия .
Все взвешенные оценки складываются и получают значение общего рейтинга
W * R. Для удобства расчетов сумма весов должна быть целым числом. Товар,
набравший минимальную сумму оценок, — кандидат на снятие с производства.
Предприятие должно решить, какие использовать критерии, и определить
пороговое значение оценки для снятия товара с производства. Пример в
таблице. 1.9.
Цена.
Цена обеспечивает прибыль, а прибыль необходима не только для оплаты
сегодняшних расходов, но и для создания резерва на будущее, когда,
возможно, бизнес будет не настолько доходным. Прибыль — это показатель
успеха фирмы в поиске, удовлетворении и сохранении покупателей.
Методика расчета исходной цены.
1. Постановка задач ценообразования.
2. Оценка издержек.
3. Определение спроса.
Определение рейтинга товара для целей решения вопроса о снятии его с
производства или его модификации.
Таблица 1.9.
| |Вес (W) |Рейтинг (R) |W * R |
| | | | |
|1. Товар обеспечивает поступление | | 1 |—- |
|значительной |10 |10 | |
|части прибыли | |низкий высокий| |
|2. Товар, доля которого в общем |9 | 1 |—- |
|обороте высока | |10 | |
| | |низкий высокий | |
|3. Товар на стадии спада |8 | 1 |—- |
| | |10 | |
| | |да | |
| | |нет | |
|4. Товар со сложным процессом |7 | 1 |—- |
|производства | |10 | |
| | |да | |
| | |нет | |
|5. Товар на стадии зрелости |6 | 1 |—- |
| | |10 | |
| | |да | |
| | |нет | |
|6. Если товар снят с производства, | | | |
|освободившиеся мощности можно |5 |1 | |
|переориентиро- | |10 |—- |
|вать на выпуск другого товара | |да | |
| | |нет | |
|7. Конкуренты снижают цены |5 | 1 | |
| | |10 часто |—- |
| | |редко | |
|8. Рост конкуренции |4 | 1 | |
| | |10 |—- |
| | |слабый сильный| |
|9. Снятие с производства ряда |3 | 1 | |
|товаров | |10 |—- |
| | |нет | |
| | |да | |
|10. В последнее время произведены | | | |
|значительные капиталовложения в | | | |
|производство товара |3 |1 | |
| | |10 | |
| | |незначи- |—- |
| | |значи- | |
| | |тельные | |
| | |тельные | |
| | | | |
| | |Общий рейтинг |W * R |
| | | |—- |

4. Анализ цен и товаров конкурентов.
5. Выбор метода ценообразования.
6. Установление окончательной цены.
Ценообразование — это гибкий рыночный инструмент, настолько гибкий,
что часто его используют необдуманно: объемы продаж растут, а прибыль
сокращается. Если фирма собирается использовать ценовую конкуренцию, то
должна быть готова к неизбежным ответным действиям конкурентов. Фирма
может использовать политику высоких или низких цен. Существует два основных
способа установления цены товара: исходя из издержек производства и сбыта и
из возможностей рынка (покупательная способность). Первый способ называется
ценообразование по издержкам, второй — ценообразование по спросу.
Ценообразование по издержкам.
Этот способ довольно широко распространен, поскольку он очень
несложный . При нем определяется стоимость изготовления, закупок
материалов для производства, добавляются другие издержки и величина
прибыли. Результатом этих вычислений и является цена. Розничная торговля —
типичный пример ценообразования по издержкам.
Ценообразование по спросу.
Суть данного подхода состоит в том, что надо установить цену, по
которой покупатель готов приобрести товар. Советником здесь должен стать
уровень цен на аналогичные товары и услуги, но необходимо убедиться, что
они сопоставимые. Лучше назначать высокую цену и делать скидку, чем
продавать по нормальной цене.
Анализ цен и товаров конкурентов.
Хотя максимальная цена может определяться спросом, а минимальная —
издержками, на установление предприятием среднего диапазона цен влияют цены
конкурентов и их рыночные реакции. Предприятию необходимо знать цены и
качество товаров своих конкурентов. Добиться этого можно несколькими
способами. Предприятие может поручить своим представителям произвести
сравнительные покупки, чтобы сопоставить цены и сами товары между собой.
Она может заполучить прейскуранты конкурентов, закупить их оборудование и
разобрать его. Она может также попросить покупателей высказаться по поводу
того, как они воспринимают цены и качество товаров конкурентов.
Выбор метода ценообразования.
Зная график спроса, расчетную сумму издержек и цены конкурентов,
предприятие готово к выбору цены собственного товара.
Цена эта будет где-то в промежутке между слишком низкой, не обеспечивающей
прибыли, и слишком высокой, препятствующей формированию спроса. Выбор
оптимальной цены приведен на рис. 1.10.

Рис. 1.10. Основные соображения при назначении цены.
Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции,
максимальная — наличием каких-то уникальных достоинств в товаре
предприятия. Цены товаров конкурентов и товаров-заменителей дают средний
уровень, которого фирме и следует придерживаться при назначении цены.
Установление окончательной цены.
Перед назначением окончательной цены предприятие должно рассмотреть
ряд дополнительных соображений:
Психология ценовосприятия. Многие потребители смотрят на цену как на
показатель качества. Политика цен предприятия. Предполагаемую цену следует
проверить на соответствие установкам практикуемой политики цен:
предоставление скидок с цены и принятие соответствующих мер в ответ на
ценовую деятельность конкурентов. Влияние цены на других участников
рыночной деятельности. Руководство должно учитывать реакцию на
предполагаемую цену со стороны других участников рыночной деятельности.
Как отнесутся к этой цене дистрибьюторы и дилеры? Как отреагируют на нее
конкуренты? Узнав об установленной предприятием цене, не поднимут ли свои
цены поставщики? Не вмешаются ли государственные органы? В последнем случае
деятелю рынка необходимо знать законы, касающиеся установления цен, и быть
убежденным в “обороноспособности” своей политики ценообразования. Например,
девять вариантов стратегии маркетинга применительно к показателям цены и
качества приведены на рис.1.11.
| | | | | |
| | | |Ц е н а | |
| | |высокая |средняя |низкая |
| | |1. Стратегия |2. Стратегия |3. Стратегия |
| |высокое |премиальных |глубокого |повышенной |
| | |наценок |проникновения |ценностной |
|Качество | | |на рынок |значимости |
|товара | |4. Стратегия |5. Стратегия |6. Стратегия |
| |среднее |завышенной цены|среднего уровня|доброка- |
| | | | |чественности |
| | |7. Стратегия |8. Стратегия |9. Стратегия |
| |низкое |ограбления |показного |низкой |
| | | |блеска |ценностной |
| | | | |значимости |

Рис.1.11 Девять вариантов стратегии маркетинга применительно к показателям
цены и качества.
Распределение товаров.
Время, в течение которого продукция просто лежит без движения стоит
больших денег. Сюда входит стоимость сырья и комплектующих, затраченных
для ее производства, стоимость рабочей силы и обслуживания, места на
складе. Итак, продукция должна быть реализована, а услуга оказана.
Два основных способа распределения товаров.
Предприятие может продавать товар или услугу непосредственно
потребителю, либо реализовывать его через посредников. Реализация через
посредника означает, что предприятие фактически продает свой товар уже не
одному, а сразу нескольким покупателям.
Обычно между производителем и конечным потребителем стоят два вида
посредников: на рынке потребительских товаров это оптовые и розничные
торговцы. Однако попытки сбыта через кого-либо из них не имеют смысла, если
предприятие способно производить лишь одну единицу продукции в день. Если
выпуск продукции ограничен, необходимо тщательно проанализировать ситуацию,
прежде чем обращаться к посредникам. Существует опасность вызвать интерес и
спрос, который предприятие не в состоянии удовлетворить, и тем самым
открыть дорогу конкурентам.
При формировании канала распределения приходится постоянно увязывать
желаемое с доступным. Выбор лучших каналов едва ли окажется делом сложным.
Сложность будет, вероятно, заключаться в том, чтобы убедить посредников
заняться работой с новым товаром. На выбор канала распределения влияют
прежде всего два основных фактора: производственные возможности и
финансовые ресурсы. Третьим фактором является то, что конкуренты также
пытаются реализовать свой товар на конкретном рынке. Методы, которые они
используют, являются уже опробованными и проверенными, и хотя было бы
неразумно учитывать сложившуюся практику, часто можно получить
преимущество, применив какой-либо иной метод распределения или более гибкую
стратегию.
Издержки распределения.
Текущие расходы будут определяться следующими условиями:
— складскими помещениями;
— упаковочными материалами;
— отоплением, освещением и электроэнергией;
— оплатой труда всего персонала, занятого сбытом;
— зарплатой водителей и оплатой бензина;
— почтовыми сборами;
— и т.д.
Распределение: что следует делать, а что — нет.
— Постоянно иметь самую свежую информацию о количестве потенциальных точек
сбыта в данном сегменте.
— Классифицировать сбытовые точки по размеру и потенциалу и ежегодно
уточнять эту информацию.
— Пересматривать свою политику распределения по меньшей мере каждый год.
— Иметь уверенность, что покупатели не испытывают недостатка в товаре
предприятия.
— Поддержание уровня снабжения покупателей товаром должно быть сравнимым с
тем, что предлагают конкуренты.
— Периодически проводить опросы покупателей, чтобы выявить степень их
удовлетворения послепродажным обслуживанием: доставкой, установкой,
поставкой запчастей, ремонтом, формой оплаты и т.д.
Продвижение товара на рынок.
Продвижение продукта на рынок подразумевает установление эффективных
контактов с уже имеющимися или потенциальными покупателями. Основной целью
таких контактов является создание у потребителя благоприятного
представления (имиджа) о компании и ее продукции. Успешное продвижение
продукта на рынок приводит к стабилизации объема продаж или к его
увеличению.
Личный контакт представителей предприятия — производителя чаще всего
используется в маркетинге продукции производственно-технического
назначения, где число потенциальных покупателей, как правило, ограниченно.
Например: индивидуальная торговля, персонализированная торговля,
организация торговых выставок, ярмарок.
Все другие средства продвижения товара носят неличностный характер.
Важнейшими из них являются: реклама, организация демонстрационных стендов,
предоставление торговых скидок, передача товара для его апробирования во
временное пользование, торговля в кредит и т.п.
Кроме того, существуют так называемые вторичные средства коммуникаций,
не контролируемые и не оплачиваемые компанией: “народная молва”,
“презентация” через средства массовой информации при выступлениях
представителей общественности.
В настоящее время большое внимание уделяют такому направлению
деятельности как паблик рилейшнз (public relations), или паблисити.
Считается, что это и наука, и профессия, и стиль работы, а самое главное —
образ мышления. В основе паблик рилейншз лежит умение наладить кон

План маркетинга
Задачи компании:
— развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем
для различных его сегментов;
— развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и
обслуживанию систем;
— развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;
— сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок
государственных, в том числе оборонных заказов;
— завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств за три года.
Объем продаж изделий и услуг в 1999 году должен составить не менее 20% от
всего объема рынка.
Обзор рынка

Сегменты рынка на которых работает компания:
— владельцы коттеджей и загородных домов;
— владельцы престижных квартир;
— престижные магазины и салоны;
— малые производственные предприятия;
— офисы компаний;
— банки, финансовые компании;
— крупные промышленные предприятия.
Результаты SWOT — анализа (для сегментов рынка)
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Таблица 2.2.
|№ п/п |Наименование КФУ |Вес КФУ, % |
|1 |Разнообразие и налаженность каналов сбыта |30 |
|2 |Качество товаров |20 |
|3 |Качество обслуживания |15 |
|4 |Привлекательность ценовой политики |15 |
|5 |Репутация |20 |
| |Всего: |100 |

На всех сегментах рынка интеллектуальных средств видеоконтроля фирма
имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов фирмы — “Электроник”,
“Безопасность”.
Прогнозируемые результаты SWOT — анализа через 1 год
Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.
Таблица 2.3.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |9 |5 |1 |
|КФУ 2 |20% |8 |8 |6 |
|КФУ 3 |15% |9 |8 |5 |
|КФУ 4 |15% |7 |8 |2 |
|КФУ 5 |20% |3 |8 |7 |
| | |7,30 |7,10 |3,95 |

Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.
Таблица 2.4.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |6 |7 |3 |
|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |9 |8 |5 |
|КФУ 4 |15% |7 |8 |2 |
|КФУ 5 |20% |3 |8 |7 |
| | |6,40 |7,70 |4,95 |

Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.
Таблица 2.5.

|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |5 |8 |2 |
|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |
|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |
|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |
| | |6,40 |7,85 |5,30 |

Сегмент 4. Малые производственные предприятия.
Таблица 2.6.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |6 |8 |2 |
|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |
|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |
|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |
| | |6,10 |7,85 |5,30 |

Сегмент 5. Офисы компаний.
Таблица 2.7.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |6 |8 |2 |
|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |
|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |
|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |
| | |6,10 |7,85 |5,30 |

Сегмент 6. Банки, финансовые компании.
Таблица 2.8.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |6 |8 |2 |
|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |
|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |
|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |
| | |6,10 |7,85 |5,30 |

Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.
Таблица 2.9.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |6 |7 |5 |
|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |9 |8 |5 |
|КФУ 4 |15% |8 |8 |2 |
|КФУ 5 |20% |4 |8 |7 |
| | |6,75 |7,70 |5,55 |

Прогнозируемые результаты SWOT — анализа через 5 лет
Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.
Таблица 2.10.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |10 |5 |1 |
|КФУ 2 |20% |9 |8 |6 |
|КФУ 3 |15% |10 |8 |5 |
|КФУ 4 |15% |9 |8 |2 |
|КФУ 5 |20% |10 |8 |7 |
| | |9,65 |7,10 |3,95 |

Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.
Таблица 2.11.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |10 |7 |3 |
|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |10 |8 |5 |
|КФУ 4 |15% |9 |8 |2 |
|КФУ 5 |20% |10 |8 |7 |
| | |9,65 |7,70 |4,95 |

Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.
Таблица 2.12.

|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |10 |8 |2 |
|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |10 |7 |7 |
|КФУ 4 |15% |9 |8 |3 |
|КФУ 5 |20% |10 |8 |8 |
| | |9,65 |7,85 |5,30 |

Сегмент 4. Малые производственные предприятия.
Таблица 2. 13.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |9 |8 |2 |
|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |10 |7 |7 |
|КФУ 4 |15% |9 |8 |3 |
|КФУ 5 |20% |9 |8 |8 |
| | |9,15 |7,85 |5,30 |

Сегмент 5. Офисы компаний.
Таблица 2.14.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |9 |8 |2 |
|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |
|КФУ 3 |15% |10 |7 |7 |
|КФУ 4 |15% |9 |8 |3 |
|КФУ 5 |20% |9 |8 |8 |
| | |9,15 |7,85 |5,30 |

Сегмент 6. Банки, финансовые компании.
Таблица 2.15.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность” |
|КФУ 1 |30% |8 |9 |8 |
|КФУ 2 |20% |10 |9 |8 |
| | | | | |
|КФУ 3 |15 |10 |9 |8 |
|КФУ 4 |15 |8 |8 |7 |
|КФУ 5 |20 |8 |8 |8 |
| | |8,70 |8,65 |7,85 |

Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.
Таблица 2.16.
|КФУ сегмента |Вес КФУ |“Волна” |“Электроник” |“Безопасность|
| | | | |” |
|КФУ 1 |30% |8 |9 |8 |
|КФУ 2 |20% |10 |9 |8 |
|КФУ 3 |15% |10 |9 |8 |
|КФУ 4 |15% |8 |8 |7 |
|КФУ 5 |20% |8 |8 |8 |
| | |8,70 |8,65 |7,85 |

Привлекательность сегментов рынка (год первый)
Критерии привлекательности оценены по 10-бальной шкале.
Таблица 2.17
|№ |Критерии |Вес |Номера секторов рынка |
| |привлекательности | |1 2 3 4 |
| | | |5 6 7 |
|1 |Потенциал роста |15% |10 10 8 10 9|
| | | |2 2 |
|2 |Размер рынка |15% |10 10 8 10 9|
| | | |6 9 |
|3 |Прибыльность |30% | 8 7 6 5 |
| | | |5 5 7 |
|4 |Отсутствие конкуренции|10% | 8 8 6 6 |
| | | |5 3 5 |
|5 |Используемость данной | | |
| |технологии |10% |10 10 9 9 |
| | | |10 10 10 |
|6 |Нечувствительность к | | |
| |ценам |10% |8 8 5 5 |
| | | |6 7 5 |
|7 |Устойчивость спроса |10% | 9 10 7 |
| | | |9 7 7 4 |
| | | | 8,9 8,7 6,9 7,4|
| | | |7,0 5,4 6,15 |

Привлекательность сегментов рынка (год пятый)
Критерии привлекательности оценены по 10-бальной шкале.
Таблица 2.18.
|№ |Критерии |Вес |Номера секторов рынка |
| |привлекательности | |1 2 3 4 |
| | | |5 6 7 |
|1 |Потенциал роста |15% |7 6 4 9 |
| | | |7 1 3 |
|2 |Размер рынка |15% | 10 8 5 10 |
| | | |5 4 9 |
|3 |Прибыльность |30% |6 6 5 6 |
| | | |5 5 5 |
|4 |Отсутствие конкуренции|10% |5 5 5 5 |
| | | |5 3 5 |
|5 |Используемость данной | | |
| |технологии |10% |10 10 9 9 |
| | | |10 10 10 |
|6 |Нечувствительность к | | |
| |ценам |10% |5 5 5 5 |
| | | |5 6 4 |
|7 |Устойчивость спроса |10% |7 7 6 7 |
| | | |6 6 5 |
| | | | 7,05 6,6 5,35 7,25 |
| | | |5,9 4,75 5,7 |

Результаты сегментного анализа
Таблица 2.19.

|№ | | |Объем |продаж | | |
|сегмента | | | | | |Итого |
| |Год 1 |Год 2 |Год 3 |Год 4 |Год 5 | |
|1 |187 500 |625 000 |1 250 000|1 625 000|1 750 000|5 437 500|
|2 |125 000 |500 000 |750 000 |1 000 000|1 250 000|3 625 000|
|3 |75 000 |250 000 |500 000 |625 000 |750 000 |2 200 000|
|4 |50 000 |125 000 |250 000 |375 000 |500 000 |1 300 000|
|5 |75 000 |250 000 |500 000 |625 000 |750 000 |2 200 000|
|6 |75 000 |250 000 |375 000 |450 000 |500 000 |1 650 000|
|7 |250 000 |625 000 |750 000 |825 000 |875 000 |3 200 000|
|Итого |837 500 |2 625 000|5 125 000|6 325 000|7 200 000|22 812 |
| | | | | | |500 |

Тактический план маркетинга
Учитывая специфику продукта и основываясь на проведенном анализе,
принято решение сосредоточить основные усилия на прямом маркетинге.
Такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов, однако
нуждается в хорошей координации работ.
Реклама.
Основной упор будет делаться на прямую почтовую рассылку предложений
потенциальным клиентам. Сотрудники компании будут регулярно посещать
коттеджные поселки, расположенные в окрестностях города и предлагать
потенциальным клиентам ознакомиться с системой.
Система распределения.
В течение первого года большинство продаж будет осуществляться
непосредственно сотрудниками фирмы. Однако потенциальными и действующими
дилерами систем являются фирмы, осуществляющие монтаж и наладку систем
безопасности, соответствующие подразделения МВД, объем продаж через которых
будет возрастать.
Стимулирование спроса.
Одним из наиболее сильных стимулирующих факторов является возможность
предложения клиенту базовой комплектации системы с широким набором
дополнительных опций. Таким образом система может быть предложена клиенту в
минимальной комплектации с возможностью последующего расширения функций.
Принимая во внимание достаточно высокую стоимость систем, фирма будет
активно предлагать клиентам возможность временной, бесплатной установки
системы на срок до трех дней для тестирования и принятия решения о покупке.
Данная стратегия будет косвенным образом обеспечивать рекламу системы
соседям потенциальных клиентов.
Развитие маркетинга.
По мере развития проекта и создания дистрибьюторской сети в объеме
продаж будет возрастать доля процессорных блоков данной системы. Это
потребует перехода на более широкую и агрессивную рекламу в различных
средствах массовой информации.
Физический объем сбыта
Таблица 2.20.
|Продукт |06.9|07.9|08.9|09.9|10.9|11.9|12.9|01.9|02.9|03.9|04.9|05.9|
| |6 |6 |6 |6 |6 |6 |6 |7 |7 |7 |7 |7 |
|ОС 1 |0 |2 |6 |10 |14 |18 |22 |26 |30 |34 |39 |43 |
|ОС 2 |0 |1 |2 |3 |5 |6 |7 |9 |10 |11 |13 |15 |
|ОС 3 |0 |1 |1 |1 |3 |3 |3 |5 |5 |5 |7 |7 |
|ОС -PR |0 |0 |0 |1 |2 |2 |3 |4 |5 |6 |6 |7 |

Физический объем сбыта
Таблица 2.21.
|Продукт |06.97-05.98 |06.98-05.99 |06.99-05.2000 |06.2000-05.200|
| | | | |1 |
|ОС 1 |828 |1411 |1792 |1800 |
|ОС 2 |276 |470 |597 |600 |
|ОС 3 |137 |236 |299 |300 |
|ОС-PR |151 |268 |355 |360 |

Прямые издержки
Таблица 2.22.
|Наименование |Сумма, $ US |
|ОС 1 |2005 |
|ОС 2 |3344 |
|ОС 3 |7018 |
|ОС-PR |1100 |

Капитал
Кредиты
Таблица 2.28.
|Наименование |$ US |Дата |Срок |
|Кредит в банке |200 000 |01.06.96 |36 |

Акционерный капитал
Таблица 2.29
|Наименование |$ US |Дата |
|KNOW-HOW |400 000 |01.06.96 |

Планирование движения денежных средств ( $ US )
июнь 96 — март 97
Таблица 2.30.
|Наимено-в|06.96|07.96|08.96|09.96|10.96|11.96|12.96|01.97|02.97|03.97|
|ание | | | | | | | | | | |
|статьи | | | | | | | | | | |
|Поступле-|0 |16882|38680|60000|10236|13323|15456|19692|22908|25104|
|ния от | | | | |1 |8 |0 |1 |0 |0 |
|сбыта | | | | | | | | | | |
|продукции| | | | | | | | | | |
|Прямые |5464 |16911|28541|50741|72745|83824|10602|12803|14049|16263|
|произв. | | | | | | |6 |7 |6 |3 |
|издержки | | | | | | | | | | |
|Затраты |1103 |3045 |4735 |7748 |10697|12335|15348|18298|19935|23105|
|на | | | | | | | | | | |
|сдельн. | | | | | | | | | | |
|зарплату | | | | | | | | | | |
|Общие |20400|39000|39000|39000|39000|39000|39000|39000|39000|39000|
|(постоян.| | | | | | | | | | |
|) | | | | | | | | | | |
|издержки | | | | | | | | | | |
|Налоги |0 |83833|2383 |450 |983 |6056 |10035|10569|15641|19604|
|Кэш-фло |-2696|41759|-3121|-3793|-2106|-7977|-1584|1017 |14008|6698 |
|от |7 | |3 |9 |4 | |9 | | | |
|операт. | | | | | | | | | | |
|деятельн.| | | | | | | | | | |
|Другие |49345|2750 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |
|издержки |0 | | | | | | | | | |
|подготов.| | | | | | | | | | |
|периода | | | | | | | | | | |
|Кэш-фло |-493 |-2750|0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |
|от |450 | | | | | | | | | |
|инвестиц.| | | | | | | | | | |
|деятельн.| | | | | | | | | | |
|Собствен.|40000|0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |
|акцион. |0 | | | | | | | | | |
|капитал | | | | | | | | | | |
|Займы |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |
|Кэш-фло |60000|0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |
|от фин. |0 | | | | | | | | | |
|деятельн.| | | | | | | | | | |
|Баланс |0 |79583|11859|87379|49440|28376|20399|4550 |5567 |19575|
|наличн. | | |2 | | | | | | | |
|на начало| | | | | | | | | | |
|периода | | | | | | | | | | |
|Баланс |79583|11859|87397|49440|28376|20399|4550 |5567 |19575|26273|
|наличн. | |2 | | | | | | | | |
|на конец | | | | | | | | | | |
|периода | | | | | | | | | | |

Планируемое движение денежных средств ( $ US )
апрель 97 — январь 98
Таблица 2.31.
|Наименова|04.97|05.97|06.97|07.97|08.97|09.97|10.97|11.97|12.97|01.98|
|ние | | | | | | | | | | |
|Поступле |29435|33140|35116|39131|42788|44764|48652|52244|54220|58235|
|ния от |9 |0 |1 |9 |0 |1 |0 |0 |1 |9 |
|сбыта | | | | | | | | | | |
|продукции| | | | | | | | | | |
|Прямые |18712|19961|21987|24369|25622|27648|29891|31150|33177|35558|
|произв. |0 |3 |7 |7 |2 |2 |1 |6 |2 |5 |
|издержки | | | | | | | | | | |
|Затраты |26468|28085|30835|34061|35685|38435|41660|43285|46035|49260|
|на | | | | | | | | | | |
|сдельн. | | | | | | | | | | |
|зарплату | | | | | | | | | | |
|Общие |39000|39000|39000|39000|39000|39000|39000|39000|39000|39000|
|(постоян.| | | | | | | | | | |
|) | | | | | | | | | | |
|Налоги |20255|25193|30165|30561|34964|39849|40246|44669|49435|68107|
|Выплаты %|0 |0 |47942|3333 |3333 |3333 |3333 |3333 |3333 |3333 |
|по займам| | | | | | | | | | |
|Кэш-фло |0 |0 |-4794|-3333|-3333|-3333|-3333|-3333|-3333|-3333|
|от фин. | | |2 | | | | | | | |
|деятельн.| | | | | | | | | | |
|Баланс |26273|47789|87298|70640|11130|16998|22052|28389|36454|43716|
|наличн. | | | | |7 |3 |5 |5 |2 |8 |
|на начало| | | | | | | | | | |
|периода | | | | | | | | | | |
|Баланс |47789|87298|70640|11130|16998|22052|28389|36454|43716|50424|
|наличн. | | | |7 |3 |5 |5 |2 |8 |2 |
|на конец | | | | | | | | | | |
|периода | | | | | | | | | | |

Отчет о движении денежных средств ( $ US )
февраль 98 — май 2001
Таблица 2.32.
|Наименование|02.98|03.98|04.98|05.98|06.98 — |06.99-05.20|06.2000-05.20|
|статьи | | | | |05.99 |00 |01 |
|Поступления |61891|64540|68092|71348|11061039 |14203198 |14299200 |
|от сбыта |9 |1 |1 |0 | | | |
|Прямые |37186|39064|41068|42715|6616734 |8340775 |8201055 |
|производств.|2 |1 |8 |1 | | | |
|издержки | | | | | | | |
|Затраты на |51410|54135|56835|59010|9114491137|1092500 |0 |
|сдельную | | | | |258 | | |
|зарплату | | | | | | | |
|Общие |39000|39000|39000|39000|468000 |468000 |468000 |
|(пост.) | | | | | | | |
|издержки | | | | | | | |
|Налоги |89417|96167|10017|10743|1744294 |2391382 |2428632 |
| | | |9 |1 | | | |
|Выплаты в |0 |0 |0 |0 |0 |200000 |0 |
|погашение | | | | | | | |
|займов | | | | | | | |
|Выплаты % по|3333 |3333 |3333 |3333 |39996 |0 |0 |
|займам | | | | | | | |

Прибыли и убытки ( $ US )
Таблица 2.33.
|Наименование |06.96-05.9|06.97-05.98|06.98-05.9|06.99-05.200|06.2000-05.20|
|статьи |7 | |9 |0 |01 |
|Валовой объем |1601800 |5448000 |9324600 |11859100 |11916000 |
|продаж | | | | | |
|Потери и налоги|0 |0 |0 |0 |0 |
|с продаж | | | | | |
|Чистый объем |1601800 |5448000 |9324600 |11859100 |11916000 |
|продаж | | | | | |
|Сырье и |0 |0 |0 |0 |0 |
|материалы | | | | | |
|Комплектующие |935566 |3187250 |5457483 |6943110 |6976800 |
|изделия | | | | | |
|Другие прямые |0 |0 |0 |0 |0 |
|издержки | | | | | |
|Суммарные |1152846 |3920010 |6709503 |8532250 |8572800 |
|прямые издержки| | | | | |
|Валовая прибыль|448954 |1527990 |2615097 |3326850 |8572800 |
|Налоги с дохода|0 |0 |0 |0 |0 |
|и на активы | | | | | |
|Оперативные |135240 |138240 |138240 |138240 |138240 |
|издержки | | | | | |
|Торговые |106720 |114240 |114240 |114240 |114240 |
|издержки | | | | | |
|Административ |176400 |182400 |182400 |182400 |182400 |
|ные издержки | | | | | |
|Суммарные |418360 |434880 |434880 |434880 |434880 |
|постоянные | | | | | |
|издержки | | | | | |
|Амортизация |0 |0 |0 |0 |0 |
|Проценты по |0 |84605 |39996 |0 |0 |
|кредитам | | | | | |
|Суммарные |0 |84605 |39996 |0 |0 |
|калькуляцион. | | | | | |
|издержки | | | | | |
|Другие доходы |0 |0 |0 |0 |0 |
|Другие затраты |413500 |0 |0 |0 |0 |
|Прибыль до |-382906 |1008505 |2140221 |2891970 |2908320 |
|выплаты налога | | | | | |
|Налог на |0 |218958 |749071 |1012188 |1017912 |
|прибыль | | | | | |
|Чистая прибыль |-382906 |789541 |1391139 |1879780 |1890408 |

Баланс ($ US )
Таблица 2.34.
|Наименование |06.96-05.9|06.97-05.98|06.98-05.99|06.99-05.200|06.2000-05.2|
|статьи |7 | | |0 |001 |
|Средства на |87298 |778701 |2059267 |3725050 |5834063 |
|счете | | | | | |
|Счета к |94699 |200832 |307898 |330999 |330999 |
|получению | | | | | |
|Товарно- |9640 |20486 |31421 |33796 | 33796 |
|материальные | | | | | |
|запасы | | | | | |
|Предоплачен. |55618 |120096 |182769 |190088 |0 |
|расходы | | | | | |
|Ценные бумаги |0 |0 |0 |0 |0 |
|Суммарные |247255 |1120115 |2581355 |4279933 |6198858 |
|текущие активы | | | | | |
|Земля |0 |0 |0 |0 |0 |
|Здания и |0 |0 |0 |0 |0 |
|сооружения | | | | | |
|Оборудование |0 |0 |0 |0 |0 |
|Другие активы |0 |0 |0 |0 |0 |
|Незавершенное |0 |0 |0 |0 |0 |
|производство | | | | | |
|(инвестиции) | | | | | |
|Суммарный актив|247255 |1120115 |2581355 |4279933 |6198858 |
|Отсроченные |30165 |113483 |183588 |202386 |230904 |
|налоговые | | | | | |
|платежи | | | | | |
|Счета к оплате |0 |0 |0 |0 |0 |
|Краткосрочные |0 |0 |200000 |0 |0 |
|кредиты | | | | | |
|Полученные |0 |0 |0 |0 |0 |
|авансы | | | | | |
|Суммарные |30165 |113483 |383588 |202386 |230904 |
|краткосрочные | | | | | |
|обязательства | | | | | |
|Долгосрочные |200000 |200000 |0 |0 |0 |
|займы | | | | | |
|Акционерный |400000 |400000 |400000 |400000 |400000 |
|капитал | | | | | |
|Нераспределен. |-382906 |406641 |1797784 |3677564 |5567972 |
|прибыль | | | | | |
|Суммарный |17094 |806641 |2197784 |4077564 |5967972 |
|собственный | | | | | |
|капитал | | | | | |
|Суммарный |247255 |1120115 |2581355 |4279933 |6198858 |
|пассив | | | | | |

Финансовые результаты
Таблица 2.35.
|Наименование |06.96-05.9|06.97-05.9|06.98-05.9|06.99-05.20|06.2000-05.20|
|статьи |7 |8 |9 |00 |01 |

Прибыльность
|Рентабельность |-154,86 |75,40 |55 |43,92 |30,5 |
|активов (ROA),% | | | | | |
|Рентабельность |-2240 |97,88 |63,3 |46,1 |31,68 |
|собственного | | | | | |
|капитала (ROE),% | | | | | |
|Рентабельность |-176,38 |84 |64,48 |46,1 |31,68 |
|инвестиций | | | | | |
|(ROI),% | | | | | |
|Рентабельность |-176,38 |83,9 |59,1 |46,1 |32 |
|инвест. капитала | | | | | |
|(ROIC),% | | | | | |
|Рентабельность |-23,9 |14 |14,92 |16 |15,86 |
|продаж (ROS),% | | | | | |
|Коэффициент |353,52 |352,78 |353 |353 |353 |
|оборачиваемости | | | | | |
|запасов (IT) | | | | | |
|Прирост |17094 |789547 |1391143 |1879780 |1890408 |
|собственного | | | | | |
|капитала, $ US | | | | | |
|Валовая прибыль/ |28,03 |28,05 |28,05 |28,05 |28,05 |
|продажи (GPM),% | | | | | |
|Операционная |1,91 |20,06 |23,38 |24,39 |24,41 |
|прибыль | | | | | |
|(продажи),% | | | | | |

Финансовое состояние
|Суммарная |93,09 |27,99 |14,86 |4,73 |3,72 |
|задолженность, | | | | | |
|суммарный актив | | | | | |
|(DR1),% | | | | | |
|Долгосрочные |92,13 |19,87 |0 |0 |0 |
|займы (суммарный | | | | | |
|капитал) (DR2),% | | | | | |
|Индекс покрытия |0 |19,88 |83,86 |0 |0 |
|по кредитам | | | | | |
|(TIE),% | | | | | |
|Текущая |8,20 |9,87 |6,73 |21,15 |26,85 |
|ликвидность | | | | | |
|(Current ratio) | | | | | |
|Коэффициент |4,37 |8,20 |6,04 |20,03 |26,70 |
|“критической | | | | | |
|оценки” (Quick | | | | | |
|ratio) | | | | | |
|Чистый оборотный |217090 |1006632 |2197767 |4077547 |5967954 |
|капитал (NWC), $ | | | | | |
|US | | | | | |
|Коэффициент |36 |36 |36 |36 |36 |
|оборачиваемости | | | | | |
|поступлений (RT) | | | | | |
|Период оплаты за |10 |10 |10 |10 |10 |
|продукцию | | | | | |
|(CP),дн. | | | | | |

Начисленные налоги
Таблица 2.36.

|Наименование |06.96-05.9|06.97-05.9|06.98-05.99|06.99-05.20|06.2000-05.2|
|статьи |7 |8 | |00 |001 |
|Налог на прибыль |0 |218959 |749078 |1012190 |1017912 |
|Налог с дохода и |0 |0 |0 |0 |0 |
|на активы | | | | | |
|Налог с оборота |0 |0 |0 |0 |0 |
|НДС |40305 |354509 |675921 |912270 |951558 |
|Налоги на |93040 |241040 |389400 |485720 |487680 |
|зарплату и другие| | | | | |
|ВСЕГО |52735 |814508 |1814399 |2410180 |2457150 |

Заключение
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой,
сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений,
повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних
факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей
(потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии
маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование,
позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их
достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки
программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа
хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую
очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и
укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие
стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов
предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими
позволит реализовать стратегические цели.
В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном
управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать,
как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки,
разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять
претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть
стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный
инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей
потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с
помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное
маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней
среде.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие,
поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные
требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных
условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в
то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность,
рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.
Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели
предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными
целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического
подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению
риска банкротства.
Наиболее важной для вывода предприятия из кризиса является
маркетинговая стратегия маркетинг микс. Эта стратегия как целостный процесс
представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной
экономикой на микроуровне. Она затрагивает такие аспекты как цена, методы
продвижения, способы распределения, отличительные свойства продукта и
степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическое планирование
непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий
маркетинга. В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия
“4Ps+S” должна быть определена для каждого сегмента рынка. Грамотный выбор
стратегий по всем компонентам стратегии маркетинг микс создает для
предприятия дополнительные преимущества на рынке.
Для реализации любой из выбранных стратегий предприятием
предпринимаются коммуникационные стратегии.

Список литературы.
1. Анклис М., Белл Дж., Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими
потребителями. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.
2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия
менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995.
3. Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 1996.
4. Виханский В. Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.
5. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: выбор лучшего
решения. М.: Экономика, 1993.
6. Грейсон Дж. О`Делл К., Американский менеджмент на пороге 21 века. М.:
Экономика, 1991.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.
8. Кромптон А., Мастерская рекламного текста. Лондон: 1995.
9. Маркова В. Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-
дайджест. М.: 1996.
11. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя.
Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.
12. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней
среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.
13. Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
14. Румянцева З. П., Саломатина Н. А., Менеджмент организации. Учебное
пособие. М.: Инфра-М, 1996.
15. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2,
ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 1992.
16. Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование
хороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.
17. Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.:
Международные отношения, 1993.
18. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное
пособие. С-Пб.: Специальная литература, 1995 г.
19. Идрисов А.Б.. Картышев С.В.. Постников А.В. Стратегическое планирование
и анализ эффективности инвестиций — М.: Информационно-издательский дом
“ФИЛИНЪ”, 1996.

Метки:
Автор:

Опубликовать комментарий