РЕФЕРАТ
Данная работа является выпускной работой бакалавра специальности «Менеджмент организаций» на тему «Исследование эффективности кадровой политики предприятия». Объект исследования в дипломной работе — аккумуляторный завод «Сада», г.херсон.
Работа состоит из двух разделов — теоретического и аналитического.
Объем работы — 79 страниц основного текста. Работа содержит 8 таблиц и 4 рисунки. Для ее написания было использовано 42 литературных источника, 1 электронный — Официальный сайт аккумуляторного завода «Сада», г.херсон.
Цель данной работы — исследовать теоретические аспекты кадровой политики и ее практические реалии относительно предмета исследования — аккумуляторного завода «Сада».
Задачи работы:
1) Исследование теоретических аспектов кадровой политики предприятия.
2) Изучение кадровой политики аккумуляторного завода «Сада».
3) Разработка методов улучшения кадровой политики на предприятии.
Работа состоит из двух основных разделов. Первый — теоретический, второй — аналитический.
СОДЕРЖАНИЕ
ВСТУПЛЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Роль и задачи кадровой политики на современном этапе развития экономики Украины
1.2. Основные элементы и аспекты кадровой политики на предприятии
1.3. Взаимодействие кадровой политики и стратегии предприятия
1.4. Характеристика объекта исследования
1.5. Кадровый аудит
Выводы к разделу 1
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ «АККУМУЛЯТОРНЫЙ ЗАВОД «САДА»
2.1. Оценка состава кадров на предприятии по признакам
2.2. Оценка факторов влияния на формирование кадровой политики предприятия
2.3. Особенности формирования рациональной кадровой политики предприятия
2.4. Оценка эффективности кадровой политики
Выводы к разделу 2
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВСТУПЛЕНИЕ
Кадровая политика организации — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, согласованных с организационной стратегией, организационным и кадровым потенциалом.
Термин «кадровая политика» может рассматриваться в широком и узком смысле:
— в широком — это система принципов и норм (которые должны быть осознанными и сформулированными определенным образом), что приводят в соответствие человеческие ресурсы в стратегии организации, оговаривая все мероприятия по работе с персоналом — отбор, прием, оценку, обучение, планирование карьеры;
— в узком — это система конкретных правил, пожеланий, ограничений (часто неосознанных) во взаимосвязях работников, которые могут быть использованы для решения конкретной проблемы в сфере менеджмента персонала.
Можно различать типы кадровой политики организации в соответствии с:
— влияния, который осуществляет руководство, на проблемы в сфере менеджмента персонала. Таким образом, выделяют четыре типа кадровой политики:
— пассивная, когда руководство организации не имеет четкой программы действий в отношении персонала. Менеджмент человеческих ресурсов сводится к ликвидации негативных последствий и кадровых проблем. Такая организация отличается отсутствием процедур планирования потребностей в персонале, оценки результатов, мотивации;
— реактивная, когда руководство осуществляет контроль за проявлением негативных явлений, пытаясь выяснить причины конфликтов, кризисов и оперативно их решить. Главные недостатки такой политики — слабость процедур планирования, прогнозирования, направленных на предотвращение, недопущения негативных явлений в будущем;
— превентивная политика направлена на создание планов, прогнозов развития относительно будущих потребностей в персонале. Однако ее слабостью является отсутствие эффективных рычагов влияния на текущие проблемы и задачи, связанные с персоналом организации;
— активная политика характеризуется наличием планов и прогнозов, а также средствами воздействия на конкретные ситуации / проблемы. Руководство способно разрабатывать эффективные программы, процедуры в соответствии с перспективной стратегии развития организации в целом, успешно воплощать их в жизнь, внося при необходимости коррективы.
— ориентации организации на обеспечение деятельности собственным персоналом или на привлечение внешних специалистов. По этому критерию различают открытую и закрытую кадровую политику.
Цель данной работы — исследовать теоретические аспекты кадровой политики и ее практические реалии относительно предмета исследования — аккумуляторного завода «Сада».
Цель работы определяет ее основные задачи:
4) Исследование теоретических аспектов кадровой политики предприятия.
5) Изучение кадровой политики аккумуляторного завода «Сада».
6) Разработка методов улучшения кадровой политики на предприятии.
Работа состоит из двух основных разделов. Первый — теоретический, второй — практический.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Роль и задачи кадровой политики на современном этапе развития экономики Украины
Кадровая политика в условиях рыночной экономики предполагает, прежде всего, подходить к работе с кадрами, рассматривая ее в неразрывной связи с сущностью проблем, решаемых на данном этапе, подбирая кадры в соответствии с новыми задачами. Решающим критерием при подборе и оценке кадров, прежде всего руководящих кадров, является их отношение к работе в условиях рынка, причем отношение не на словах, а на деле. Особое значение имеет выдвижение и поддержка инициативных людей, мыслящих, энергичных, которые могут и желают на практике активно продвигать в жизнь курс на развитие предприятия в условиях рыночной экономики.
Особое внимание уделяется использованию человеческого фактора, повышению качества и творческой отдачи интеллектуального, кадрового потенциала, улучшению подготовки и использования специалистов.
Кадровая политика — это совокупность социально-правовых, организационно-экономических и психологических мероприятий в государства по формированию. Использования и воспроизводства трудового (кадрового) потенциала [12, с.76].
Кадровая политика имеет главную цель обеспечения сегодня и в будущем каждой должности и рабочего места персоналом соответствующей квалификации.
Основными задачи кадровой политики являются:
— своевременное обеспечение предприятия (организации) персоналом требуемого качества и в достаточном количестве;
— обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
— рациональное использование трудового потенциала;
— формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Основные разновидности кадровой политики:
— политика подбора кадров;
— политика профобучение;
— политика оплаты труда;
— политика формирования недровых процедур;
— политика социальных отношений [10, с.90].
Кадровой политикой традиционно считают систему правил и норм, приводящих человеческие ресурсы организации в соответствие со стратегией компании. Поэтому методы работы с персоналом фирма (предприятие) использует в соответствии с избранной концепцией бизнеса.
Целью кадровой политики является обеспечение сбалансированности процессий обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Безусловно, что основными факторами влияния на кадровую политику фирмы является состояние внешней среды и ситуация на рынках услуг и труда.
Кадровое планирование на предприятии имеет такие разделы:
— планирование потребностей в персонале;
— планирование повышения квалификации;
— планирование карьеры;
— планирование использования работников;
— планирование потерь работников (выход на пенсию, вступление к учебных заведений, вооруженных сил и прочее);
— планирование расходов на реализацию всего комплекса кадровых задач [8, с.82].
Кадровая политика в организации может играть пассивную, превентивную и активную роль.
Пассивная роль кадровой политики сводится к ликвидации негативных последствий конфликтов, когда руководство урегулировать спор без стремление выявить ты устранить ее причину.
Рис. 1.1. Основные элементы кадровой политики фирм [6, стр. 64]
Превентивная роль базируется на диагностике персонала и прогнозировании кадровой политики на среднесрочный период.
Активная роль кадровой политики предоставляет возможность разработки целевых кадровых программ, их коррекции на основе постоянного мониторинга служебной ситуации и в соответствии с изменениями внешней среды.
Кадровая политика — один из важнейших инструментов активного действия на все процессы, происходящие в коллективе, в том числе и на развитие экономики страны, так как решение многих хозяйственных вопросов, возникающих во многом зависит от правильности использования кадров.
Работа с кадрами относится к ключевых моментов деятельности любого предприятия как элемента экономики государства.
Современный этап политического и экономического развития не может обойтись без энергичных, творчески мыслящих руководителей, умеющих анализировать ситуацию, четко формировать цели и проявлять альтернативы, владеть методами их объективной оценки, брать на себя ответственность в сложных ситуациях.
Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве подтверждается результатами исследований ведущих американских ученых. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.
Кадровая политика приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентной способности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, и подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по подавляющем форме организации (органическая, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции — попытки кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до пенсионной выплаты вознаграждения.
Большое значение имеет разработка подходов к оценке работы служащих и управленческого аппарата. Целью акции по решении этой проблемы является не сокращение рабочих мест, а рационализация труда путем оценки всех операций, которые проводятся. Финалом является определение идеальной схемы функционирования административной звена предприятия. Для этого конкретными действиями являются: переподготовка персонала, переориентация и даже реорганизация некоторых подразделений.
1.2. Основные элементы и аспекты кадровой политики на предприятии
Основными элементами кадровой политики (рис. 1.1) является отбор и наем персонала, подготовка работников к работе и их .подальше периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирования служебного роста.
Кадровая работа — это прежде всего работа по подбору, расстановке, воспитанию и обучению кадров [12, с. 124]. На аккумуляторном заводе «Сада» ее ведет отдел кадров, управляемый начальником отдела кадров, инспекторы по кадрах рабочих и инспекторы по кадрам инженерно-технических работников. Отдел кадров подчиняется непосредственно генеральному директору. Руководствуясь рыночными принципами подбора и расстановки кадров он организует работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих, инженерно-технических работников и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планом по труду и заработной плате.
В основе организации кадровой работы лежит плановость, научность и комплексность. На аккумуляторном заводе «Сада» создана система кадровой работы, которая призвана обеспечивать научно обоснованный подбор, обучение и воспитание кадров. Эта система формируется с учетом конкретных условий производства, требований научно-технического прогресса, задач повышения эффективности производства и качества труда. Она исходит из необходимости повышения творческой инициативы и всестороннего развития личности каждого члена трудового коллектива предприятия, наиболее полного использования человеческого фактора с целью ускорения экономического и социального развития трудового коллектива предприятия.
Одной из важных задач кадровой работы на аккумуляторном заводе «Сада» является формирование стабильного трудового коллектива, способного в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать больших конечных результатов. Эта работа направлена на обеспечение соответствия кадров возрастающим требованиям современного производства, развитие у работников ответственности за решение задач предприятия, воспитание кадров на лучших трудовых традициях, а также на повышение заинтересованности работников в наибольшей производительности труда. Кадровая работа на предприятии направлена на достижение такого состояния, при котором бы каждый работник дорожил своим рабочим местом.
Работа с кадрами — одна из составных частей управленческой работы по руководству данным предприятием. Она, как и вся работа руководителя, требует прежде всего планомерности и обдуманности действий, умение противопоставить калейдоскопа дел, которые ежедневно окружают нас, твердый, предварительно подготовленный план.
Планирование работы с кадрами отражает основные аспекты управления кадрами: производственно-экономический, политический, социальный, психологический, административно-правовой.
Политический аспект управления кадрами — это максимум демократизма, при котором человек чувствовал бы себя хозяином и творцом, это настройки кадров на работу, необходимость революционных преобразований в условиях рыночной экономики.
Таблица 1.1
Содержательная характеристика элементов системы кадровой политики на предприятии [17, с.89]
| Элементы системы управления персоналом | Содержание элементов | Содержание элементов при классическом подходе в управлении | Состав элементов при акценте в управлении на персонал | ||
| Ресурсы предприятия | Физический и денежный персонал | Физический капитал, человеческие ресурсы, денежный капитал | |||
| Расходы на персонал | Прямые расходы | Долгосрочные инвестиции | |||
| Привлечение персонала на предприятие | Денежный стимул | Активный поиск, реклама, социальные льготы | |||
| Расходы на обучение | Минимальные | Определяется по критерию “затраты-выгода” | |||
| Формы обучения | На рабочем месте | Все формы, требуя общее образование | |||
| Социальная инфраструктура | Отсутствует | Формируются отдельные компоненты по критерию “затраты-выгода” | |||
| Стиль руководства | Авторитарный | Определяется ситуацией | |||
| Организация труда | Индивидуальная | Индивидуальная, групповая | |||
| Регламентация исполнителя | Жесткая | Разная степень свободы в организации труда | |||
| Мотивация к труду | Индивидуальная | Сочетание экономических и морально-психологических стимулов использования различных мотивов деятельности | |||
| Горизонт планирования | Краткосрочный | Период жизненного цикла человеческих ресурсов | |||
| Функции кадровых служб | Преимущественно учетные | Преимущественно аналитические и организационные | |||
Социальный аспект управления кадрами направлен на активизацию участия производством, на улучшение условий, влияющих на процессы труда (жилых, культурно-бытовых, здравоохранения, повышения уровня образования и квалификации и т.д.).
Психологический аспект управления кадрами отражает действие на каждую отдельную личность с учетом его психологических и психофизиологических качеств, интересов, возможностей с целью стимулирования высокой производительности и качества труда.
Административно-правовой аспект управления кадрами направлен на решение задач координации деятельности рабочих в процессе решения конкретной производственной задачи, расстановки кадров по рабочим местам с учетом их профессионального и квалификационного уровня.
Производственно-экономический аспект управления кадрами непосредственно связан с организацией и стимулированием труда в новых условиях хозяйствования. Он решает задачу эффективности производства за счет наиболее полного удовлетворения экономических интересов трудовых коллективов. Наряду с другими аспектами управления кадрами производственно-экономический направлен на установление полного соответствия между целями и задачами производства — с одной стороны, интересами работников — с другой стороны.
Любое предприятие — это организм, который живет по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели.
Очень важными закономерностями его существования является:
Стремление к выживанию;
Постоянные изменения, развитие, направленные на приспособление к внешней среде;
Создание и совершенствование своих “органов”;
Поддержание благоприятной внутренней среды;
Наличие целостности, единого применения для всех его частей;
С учетом квалификации и интересов производства на предприятии происходят перемещения работников. Для этого отделом кадров организована подготовка и переподготовка кадров. Отдел кадров беспокоится о том, чтобы на предприятии были созданы необходимые условия для совмещения учебы с работой и соблюдали льготы, предусмотренные действующим законодательством. Аккумуляторный завод «Сада» направляет работников с их согласия на обучение в средние специальные и высшие учебные заведения. Предприятие также поддерживает учебные заведения в подготовке молодежи к труду, к формированию профессиональных интересов.
До задач кадровой работы на предприятии входит проведение аттестации руководящих работников, специалистов и служащих, результаты которой используются с целью обеспечения соответствия кадров к растущих требований.
В последние годы во внутрифирменном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала, интервьюеры (психологи, которые проводят собеседования с претендентами на получение работы), методисты и інструментатори, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. Средний размер кадровой службы — один специалист на 135 занятых на фирме, не считая контрольных работников.
В настоящее время много кадровых функций для организаций выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, которые предоставляют временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. Рядом с консультативными важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.
Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обобщение функций подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый вид инфраструктурных организаций. Больших масштабов достигла почти неизвестная ранее сфера услуг, связанная с новой формой организаций и использования трудовых ресурсов путем заключения контрактов между фирмой-наймальником и фирмами, которые имеют потребность во временных работниках для выполнения срочных работниках заказов и разовых работ. Такие контракты заключаются с целью экономии на штатном расписании (иначе фирма вынуждена держать резерв рабочей силы на случаи болезней, отпусков и т.п.). Основные категории работников, предоставляемых этими фирмами: секретари, учетчики, а также операторы ЭВМ, инженеры, контролеры качества, высококвалифицированные бухгалтерские работники.
Склонность фирм к активной кадровой политики, рассчитанной на высокий уровень заинтересованности персонала в работе проявляется как в значительных затратах на обучение работников, так и через активное вовлечение их в управленческую деятельность и участие в собственности. В этом случае кадровая политика включает в себя как правило и добровольные обязательства фирм по введению дополнительного социального страхования, созданию комфортных условий труда, обеспечению разнообразных льгот для персонала и др.
1.3. Взаимодействие кадровой политики и стратегии предприятия
Повышение роли персонала и изменения отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с глубокими изменениями в производстве. Научно — технический прогресс в последние десятилетия стал причиной больших изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно предоставляет место гибким производственным комплексам, робототехнике, научном производству, примененному на компьютерной технике и современных средствах связи, био — и лазерной технологии. В результате их выдворение сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с выступающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности. Меняется и состав трудовой деятельности. В целом предоставляет роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устная и письменная коммуникация.
Об эффективности кадровой политики, ее влияние на общее состояние компании можно говорить, если в организации имеются:
— планирование ресурсов (оценка имеющихся трудовых ресурсов, определения будущей потребности в кадрах и способов поиска кандидатов на вакантные должности, оценки результативности прошлого набора);
— отбор и адаптация персонала (оценка результативности отборочных процедур и адаптационных мероприятий);
— система стимулирования (аттестация, персонификация заработков, мониторинг уровня оплаты на рынке труда);
— ротация персонала (система кадрового мониторинга, определенный социально-психологический климат, внутренние коммуникации, оценка результативности методов планирования карьеры) [19, с.240].
По результатам обучения и практической работы кандидата в резерв на выдвижение ежегодно оцениваются. Систематическая оценка кадров, не только выдвинутых в резерв, но и всех руководителей и специалистов, имеет огромное значение для развития их творческой активности, результатов их работы.
Оценка работников управления на аккумуляторном заводе «Сада» имеет целью:
определение оптимальной пригодности работника, его перспектив развития и продвижения по службе;
определение основных недостатков, требующих исправления;
определение содержания повышения квалификации;
определение оптимальной пригодности работника для разработки и использования системы оплаты и стимулирования труда [21, с.112].
Объективной оценке руководителей и специалистов в значительной мере способствуют периодически проводжувані аттестации, определяющие качества работника и устанавливают степень соответствия уровня его квалификации требованиям занимаемой им должности. Аттестация дает анализ трудовой, общественной деятельности и поведения личности в коллективе. В Положении о порядке проведения аттестации указано, что она осуществляется с целью наиболее рационального использования руководителей и специалистов, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное им дело и должна способствовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров, повышения их деловой квалификации и политического уровня.
Перечень аттестованных должностей определяется соответствующим министерством, ведомством.
Проводится аттестация не реже одного раза в три года во всех подразделениях предприятия в соответствии с термином и графиком, утвержденным руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза. Сроки и графики аттестации доводятся до сведения работников, аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации.
Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, которая заключается в дальнейшем совершенствовании структуры управления аккумуляторного завода «Сада», его подразделениями на основе улучшения организации труда, внедрения научно обоснованных норм и нормативов численности.
Одним из важнейших этапов аттестации является подготовка к аттестации отзывов (характеристик), которые составляются на каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем. В такой характеристике на работника, что аттестуется, выносятся вопросы:
— личного вклада в выполнение планов работы предприятия, его подразделения;
— конкретный вклад в ускорение научно-технического прогресса;
— повышение эффективности производства и качества продукции;
— совершенствование организации труда и производственного процесса;
— проявления инициативы и творчества;
— соблюдение трудовой дисциплины, уровня квалификации и выполнению должностных обязанностей;
— участия в общественной жизни [21, с.76].
Характеристика объективно отражает все сильные и слабые стороны работника в соответствии с требованиями, предъявляемыми к занимаемой должности или должности, на которую он рекомендуется. В ней отражается, как работник выполнил рекомендации предыдущей аттестации, а также имеющие место недостатки в его работе.
Присущий метода аттестации демократизм позволяет повысить объективность оценок, дать необходимые рекомендации по дальнейшему использованию, а в необходимых случаях — по улучшению деятельности работников аттестуемых, повышению их деловой квалификации и другие рекомендации.
Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:
— соответствует занимаемой должности;
— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
— не соответствует занимаемой должности [12, с.24].
Кроме того, аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении отдельных работников по работе или других заохоченнях за достигнутые ими успехи, о переходе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности, повышение деловой квалификации, о присвоении квалификационной категории, установлении размера должностного оклада в соответствии с новых схем должностных окладов, а также надбавок и доплат к ним.
Обсуждение аттестационной комиссией успехов и недостатков работника аттестуемый проводится в обстановке высокой требовательности, принципиальности и доброжелательности, что исключает проявление бюрократизма, субъективизма или же либерального их отношение к оценке его деятельности.
Администрация аккумуляторного завода «Сада» разворачивает меры, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, дальнейшее повышение квалификации кадров, широкое использование научных методов и организации труда, планирует контроль за их выполнением. Решение по результатам аттестации принимаются и реализуются генеральным директором предприятия и членами совета директоров аккумуляторного завода «Сада». В надлежащих случаях работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, руководство может в течение 2 месяцев со дня аттестации перевести с его согласия на другую работу, или же расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с законодательством Украины.
Среди проблем оценки работников управления и, прежде всего, руководителей выделяются три основных:
— содержание оценки;
— методы оценки;
— процедура оценки.
Содержание оценки включает оценку личных качеств работника, его труд и результаты труда. Для оценки личных качеств целесообразно сопоставлять личные качества работника с качествами разработанной квалификационно-должностной модели, в которой отражаются необходимые идеальные качества для замещения данной должности. Кроме оценки по идеальной модели может применяться оценка в сравнении с другими аналогичными работниками. Оценка труда включает оценку затрат времени по сравнению с нормативными и оценку сложности труда. При оценке результатов труда дается прямая оценка личных результатов, в основном по категории качества, и косвенная оценка — вклад данного работника в результаты общей работы данного подразделения и предприятия в целом.
Итоговая оценка является комплексной, включающей оценку личных качеств работника, его труд и результаты труда. Для обеспечения объективности оценки привлекается наиболее широкий круг членов коллектива. Коллективная оценка позволяет избежать односторонности и предвзятости в отзывах о деятельности работников. Кроме того, для объективности оценки создается большое информационное обеспечение оценки.
К методам оценки относятся программа и методы сбора, обработки и оформления информации, необходимой для оценки. Процедура оценки:
— где производится оценка;
— кто делает оценку;
— периодичность оценки;
— порядок проведения оценки;
— оформление ее результатов и порядок реализации результатов оценки.
Таким образом, метод проб и ошибок, стихийность и импровизация, что имели раньше широкое распространение при подборе и размещении кадров на предприятиях, должны быть заменены научным подходом к оценке кадров, объективными критериями оценки человеческого труда, человеческих возможностей.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, присущие внешнем и внутреннем среде предприятия, такие как:
— требования производства, стратегия развития предприятия;
— финансовые возможности предприятия, обусловленный ими допустимый уровень расходов на управление персоналом;
— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и т.п.;
— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, что предопределяет уровень заработной платы;
— влиятельность профсоюзов, твердость в отстаивании интересов работников;
— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему.
1) Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуры предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые сотрудниками и нормы, определяющие их поведение, характер жизнедеятельности предприятия.
3) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными затратами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.
4) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работников [4, с.119].
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирования ситуации на рынке труда, а также требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
В реализации кадровой политики возможные альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем сначала, возможно, и не очень гуманной в отношении работников), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе, в которых социальных расходов для него это может привести.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, размещения, использования, переподготовки, мотивации, продвижение и т.д.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечение взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должен быть взаимосвязь, что обычно бывает между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
— требования к рабочей силы на стадии ее наем (до образования, пола, возраста, стажа, уровню специальной подготовки и т.п.);
— отношение к «капиталовложений» в рабочую силу, к целенаправленного влияния на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
— отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
— отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, ее глубины и широты, а также к переподготовки кадров;
— отношение к внутризаводского движения кадров и т.д.
Определяющей в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбрана и реализована кадровая политика способствует превращению в жизни и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
— производственная деятельность предприятия — реорганизация производства в связке со спросом на его продукцию;
— финансово-экономическая — возможно привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
— социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, потому что определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия разнообразные. Как известно, есть три базовых стратегических направления [2, с.112]:
1) производство продукции с возможно более низкими затратами. Это направление приемлем при производстве товаров массового спроса. Хотя он и связан с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на расходах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2) диверсификация: ориентация на широкий потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;
3) ориентация на определенные рыночные ниши: продажи в различных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики проявляется при классификации стратегий, учитывающий ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).
1) Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи до прибыльного производства, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.
Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего предприятия.
2) Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-нибудь одной отрасли, в производстве одного или нескольких продуктов в сравнении с конкурентами. Постоянный преимущество в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.
Относительно кадровой политики эта ситуация может оказаться по-разному. Во-первых, возможное расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры или освобождаются, или перепідготовляються согласно цели производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует високоманевреної рабочей силы.
3) Вертикальная интеграция, когда должно быть определено, что более выгодно — закупать компоненты или делать их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.
Кадровая политика в этом случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структурой в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, через возможный территориальную разобщенность производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, что находится в другом регионе, ограничены.
4) Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанной с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельной сфере бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.
Диверсификация является альтернатива специализации, что долгое время считалась эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близки к основной сферы деятельности меняется производственная и организационная структура предприятия.
5) Стратегия переноса капитала. Она заключается в ужесточении контроля за расходами и их всяким сокращением, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).
Применительно к кадровой политики реализация данной стратегии может вызвать и экономию средств на привлечение и удержание рабочей силы, высвобождения работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в доходных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткий срок, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6) Изъятие капиталов и прекращения деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где больше вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и привлечение в дело всех резервов, прекращения деятельности — ликвидация предприятия или продажа его.
Применительно к кадровой политики это наиболее жесткий вариант, потому что связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Самая распространенная, наверное, диверсификация в различных ее видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.
Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не делает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, то есть ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, через небольшие масштабы, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечения работников предприятия в эту сферу.
Не получило массового распространения через слабое практическое применение закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработицы не столь велико, как это прогнозировалось ранее.
Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:
— увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;
— никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнении по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику достаточно низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
— тщательно хранят наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткий срок не представит труда, то их увольняют;
— значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основном профиля;
— увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирования годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах [14, с.77].
Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.
Стратегия развития предприятия, в которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, выдвигает свои требования к кадровой политики. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.
Устойчивость функционирования производства в условиях влияния со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его излишества и гибкости.
Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.
При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Именно желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, то есть о определенные резервы производственной мощности.
Наличие резервов мощности позволяет быстро реагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
— своевременное укомплектования кадрами рабочих и специалистов с целью обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
— формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах расходов, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на следующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
— стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставление возможностей для профессионального роста и получения других льгот;
— формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
— рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику или реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:
— с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
— с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом рынке труда;
— с трудом быстрой окупаемости средств, вложенных в рабочую силу;
— с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направления и т.д.
Как только кадровая политика является производной от реализованной общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Требуется проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружения предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.
Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащие систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.
При оценке кадровой политики необходимо учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, что сможет перекрыть дополнительные расходы на рабочую силу, в то время как традиционный (часто довольно узкий, например только через возможен рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительского спроса и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.
При диверсификации возможна убыточность одного производства может успешно компенсироваться доходностью другое, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившейся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принятым им. Кроме того, стоит учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости — анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
1.4. Характеристика объекта исследования
Закрытое акционерное общество Аккумуляторный завод «САДА» — динамично развивающееся предприятие, специализирующееся на выпуске стартерных свинцово-кислотных АКБ для всех видов легковых и грузовых автомобилей, а также сельскохозяйственной техники.
С начала работы на рынке в 1998 году ЗАО «SADA» руководствуется следующими принципами:
Производство АКБ из высококачественных комплектующих и материалов ведущих мировых производителей
Использование самого современного оборудования для производства АКБ
Обязательный контроль качества на всех этапах производства АКБ
Постоянное повышение профессионального уровня команды для обеспечения эффективности и устойчивости бизнеса
Практика стабильной ценовой политики и долгосрочного сотрудничества с дилерами и региональными представителями
Открытость для долгосрочного и взаимовыгодного партнерства
Аккумуляторный завод «САДА» производит и реализует неразборные свинцово-кислотные стартерные аккумуляторные батареи, предназначенные для запуска двигателей внутреннего сгорания и питания электрического оборудования автомобилей и сельскохозяйственной техники.
Предприятие расположено в Херсоне (Украина), в промышленной зоне города на территории площадью 1,3 га, и располагает:
производственные корпуса площадью 4080 кв.м;
административно бытовые корпуса — 1032 кв.м;
складские помещения — 946 кв.м.
На заводе есть все необходимые инженерно-коммуникационные сети: водопровод, канализация, газопровод среднего давления, электроснабжения завода осуществляется с собственной трансформаторной подстанцией ТП307, функционирует собственная компрессорная. Для осуществления внешних и внутризаводских перевозок на предприятии создан автотранспортный цех.
В составе основного производства является участок подготовки производства, цеха сборки и формирования батарей.
Производство аккумуляторных батарей производится на современном оборудовании производства иностранных фирм. Для резки пластин и зачистка ушек используется установка «MAC PARTER 190» (США). Комплектация блоков пластин и упаковывания позитивных пластин в конверт-сепаратор по заданной программе производиться на конвертировщике «TERMAX 85» (США), пайка блоков осуществляется на сдвоенной установки «MACstrap caster». На заводе установлены три линии сборки аккумуляторных батарей — линия «ZESAR» (Турция) и ZAP1 (Польша), для сборки батарей емкостью до 100 Ач, а также линия ZAP2 (Польша) для сборки батарей емкостью от 135 до 210 А/ч. Эти линии содержат в себе установки контроля отсутствии короткого замыкания в блоках электродов, установки электроконтактной сварки блоков электродов между собой, установки термоконтактной приварки крышки к моноблока, а также установки для проверки герметичности и клеймения батарей.
В 2003 году завершена реконструкция сборочного цеха общей площадью 540 кв.м., а в 2006 году реконструкция подготовительной участка. Благодаря проведенной реконструкции возможности производства выросли от 450 штук до 750 батарей в смену, а также значительно улучшены условия труда и сведены к минимуму вредные воздействия на окружающую среду.
В производстве аккумуляторных батарей «SADA» используются комплектующие изделия, поставляемые известными европейскими производителями: — электродные пластины производства завода «START» (Болгария) и «Loxa» (Польша), — сепаратор производства фирмы «ENTEK» (Англия), — моноблоки изготавливаются из ударопрочного импортного сополимера полипропилена «TІPPLEN К — 499».
Аккумуляторные батареи «SADA» успешно прошли приемочные испытания и поставлены на производство в соответствии с требованиями действующих нормативных документов.
Вся продукция сертифицирована в системе УКРСЕПРО. Служба контроля качества предприятия осуществляет постоянный контроль всего технологического процесса, что дало возможность продолжить гарантийные обязательства на выпускающих АКБ до 24 месяцев со дня продажи.
Собственная испытательная лаборатория, аккредитованная органами Госстандарта, следит за соблюдением норм и стандартов, а также проводит периодические испытания аккумуляторных батарей.
1.5. Кадровый аудит
По определению, аудит — это проверка финансовой деятельности. В этом смысле «кадровый аудит — диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям» [1, с.14].
Предметом оценки кадрового аудита являются:
— адекватность кадрового потенциала работников задачей предприятия;
— соответствие численности профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимом или проектируемом значению;
— влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
— расходы на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
Одним из вопросов финансового аудита может быть кадровый аудит, то есть персональное выявления ошибок, объективных или субъективных виновников получения убытков и определения объектов, которые приносят фирме наибольшую прибыль. Причем этот анализ спускается к конкретного структурного подразделения и, по возможности, до конкретного исполнителя. На основе данного анализа предлагается провести на предприятии работу по оценке, подготовке, переподготовке или подбора кадров.
Направления и этапы кадрового аудита могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач, которые стоят перед территориальными агентствами по банкротства и несостоятельности и кризисным предприятиям.
Одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, которые приносят убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.
Задачи кадрового аудита профессиональной компетенции персонала (ПКП) заключаются в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.
Кадровый аудит командной компетентности кризисного предприятия (УК) направлен на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработка командной культуры и ее стратегии выхода из создавшейся ситуации. Цель данного аудита — создание управленческой команды, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.
Варианты банкротства предприятия или заключения его из кризисной ситуации определяют организационную структуру предприятия и адаптацию системы управления персоналом в данной структуры. Этому процессу способствует кадровый аудит эффективности системы управления персоналом (ЭСУП). Задачи данного направления кадрового аудита — установить кадровую структуру, что соответствует сложившейся ситуации и способную реализовать план финансового оздоровления, не увлекаясь масштабными сокращениями персонала.
Общими этапами любого направления кадрового аудита с этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.
В рамках кадрового аудита на заводе «Сада» используются следующие процедуры:
— анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);
— анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнение, поощрение, сокращение наказания дополнительные вознаграждения, конфликты).
Результатом кадрового аудита является всесторонняя оценка кадрового потенциала на кризисном предприятии.
Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные и качественные.
Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р.Ликерт.
На заводе «Сада» используют два основных подхода к стоимостной оценки кадрового потенциала:
модели активов (затратный подход);
модели полезности.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (затратный подход):
— учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;
— долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;
— нормативные сроки амортизации;
— списание потерь.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:
— оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;
— оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продаж; сокращение срока освоения мощностей и т.п.
Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально — квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по с, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.
Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллектива организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.
Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.
Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющих особый интерес для характеристики кадрового потенциала.
Следующей стадией кадрового аудита является реструктуризация кадрового потенциала предприятия. На предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.
Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями кадрового потенциала, указанными выше, необходимы следующие данные:
— численность работников, высвобождаемых;
— их профессионально-квалификационный состав по сравнению с потребностями на рынке труда;
— статевовіковий состав;
— численность требующие переподготовки для последующего трудоустройства;
— численность нуждающихся в конкретных мерах социальной за щиты;
— численность и профессиональный состав кадров, требующиеся для нового производства (по бизнес-плане инновационного проекта).
Структура расходов на реструктуризацию кадрового потенциала включает в себя расходы:
— подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
— на маркетинг на рынке труда с целью поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;
— на высвобождение лишнего персонала (выходное пособие, повышения квалификации или переподготовки для последующего трудоустройства, мероприятия для социальной защиты и т.п.).
Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:
1) Выявление ядра кадрового потенциала, что представляет особую ценность для предприятия.
2) Проведение кадрового аудита и оценки кадрового потенциала с целью определения:
— степени влияния кадрового потенциала на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение);
— степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия;
— объемы расходов на реструктуризацию кадрового потенциала.
3) Разработка и реализация мер по сохранению и развитию кадрового потенциала.
4) Реструктуризация кадрового потенциала.
На заводе «Сада» используется следующее упражнение, что определяет роли работников в малых группах (подразделениях, отделах и др.).
Цель упражнения: Помочь работникам предприятия определить свои роли, которые они выполняют в ходе работы в малых учебных группах.
Процедура:
Шаг 1. Работники индивидуально в течение 10-15 мин. заполняют прилагаемую анкету (форма 1) и подсчитывают баллы по каждой группе ролей путем суммирования отмеченных по каждой позиции баллов (от 1 до 5). Предварительно находят подходящее слово для сегмента с вопросом. Группа ролей, набравшая большее количество баллов, будет на первом месте, а другие распределятся соответственно.
Шаг 2. В малых группах в течение 15-20 мин. работники обсуждают полученные индивидуальные результаты, пытаясь найти им разъяснения.
Шаг 3. Представители малых групп в аудитории в течение 15-20 мин. докладывают результаты обсуждений в группах. Далее проходит общее обсуждение [16, с.96].
Выводы к разделу 1
В данном разделе рассмотрены теоретические аспекты формирования кадровой политики предприятия, а именно:
1) Роль и задачи кадровой политики на современном этапе развития экономики Украины.
2) Основные элементы и аспекты кадровой политики на предприятии.
3) Взаимодействие кадровой политики и стратегии предприятия.
4) Кадровый аудит.
На современном этапе развития рыночных отношений в Украине кадровая политика играет немалую роль, а учитывая то, что западные технологии уже далеко отошли от отечественных, нам необходимо догнать. Поэтому кадровая политика на предприятиях Украины формируется далеко не однообразным способом, а иногда для того, чтобы достичь эффективного результата, необходимо перепробовать слишком много средств, которые могут привести даже к кризиса на предприятии. Поэтому грамотная организация кадровой политики — очень важный аспект успешной деятельности предприятия.
Маркетинговая стратегия развития любого предприятия должна обязательно включать в себя кадровую политику. Без этого невозможно достичь успеха в діяльнотсі предприятия.
Кадровый аудит также является необходимой составляющей кадровой политики, а следовательно — маркетинговой стратегии предприятия. В ходе кадрового аудита оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.
Кадровый аудит целесообразно использовать в следующих случаях:
— решается вопрос о приобретении предприятия или его целевое инвестирование;
— необходима консолидация дочерних компаний в централизованный Холдинг;
— желание повысить управляемость филиалов или отделений;
— настало время для приведения системы управления человеческими ресурсами в соответствие целям и задачам организации;
— возник вопрос — привлекать новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию тех, что уже есть;
— штаты «раздутые» и нет уверенности в необходимости такого количества персонала.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ «АККУМУЛЯТОРНЫЙ ЗАВОД «САДА»
2.1. Оценка состава кадров на предприятии по признакам
Оценим состав кадров на заводе «Сада».
Имеем следующие исходные данные.
Таблица 2.1 Исходные данные для оценки кадров на предприятии
| Показатель | Значение по годам | ||
| 2004 | 2005 | 2006 | |
| 1. Среднегодовая численность работающих, чел. | 8730 | 8914 | 8734 |
| 2. Количество принятого на работу персонала, чел. | 220 | 70 | 110 |
| 3. Количество работников, которые, чел. | 36 | 250 | 12 |
| 4. Количество работников, которых уволен по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел. | 20 | 120 | 8 |
| 5. Количество работников, проработавших весь год, чел. | 8474 | 8594 | 8612 |
| 6. Женщин | 4629 | 4638 | 4650 |
| 7. Мужчин | 4101 | 4276 | 4084 |
| 8. Специалистов | 2730 | 2780 | 2742 |
| 9. Специалистов без высшего образования | 6000 | 6134 | 5992 |
Рассчитаем эффективность использования кадров по следующим показателям:
Коэффициент оборота по приему персонала:
(2.1)
(2.2)
(2.3)
(2.4)
Коэффициент оборота по выбытию:
(2.5)
(2.6)
(2.7)
(2.8)
Коэффициент текучести кадров:
(2.9)
(2.10)
(2.11)
(2.12)
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:
(2.13)
(2.14)
(2.15)
(2.16)
Имеем следующие данные об эффективности использования персонала на заводе «Сада»:
Таблица 2.2
Таблица показателей использования персонала
| Показатель производительности труда | Значение по годам | ||
| 2004 | 2005 | 2006 | |
| Коэффициент оборота по приему персонала | 0,0252 | 0,0079 | 0,0126 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,0041 | 0,0280 | 0,0014 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,0023 | 0,0135 | 0,0009 |
| Коэффициент постоянства состава персонала предприятия | 0,9707 | 0,9641 | 0,9860 |
Наглядно динамику показателей можно увидеть на диаграммах:
Рис. 2.1. Динамика показателей эффективности использования кадров (1)
Рис. 2.2. Динамика показателей эффективности использования кадров (2)
Полученные данные свидетельствуют о эффективное использование кадров предприятия. Растущая тенденция постоянства состава и ниспадающая тенденция текучести кадров свидетельствуют о эффективное производство и заинтересованность работников в работе, а также здоровый климат в коллективе.
Рассчитаем состав кадров:
Таблица 2.3
| Показатель | Значение по годам | |||||
| 2004 | % | 2005 | % | 2006 | % | |
| 1. Среднегодовая численность работающих, чел. | 8730 | 100 | 8914 | 100 | 8734 | 100 |
| 2. Женщин | 4629 | 53,02 | 4638 | 52,03 | 4650 | 53,24 |
| 3. Мужчин | 4101 | 46,98 | 4276 | 47,97 | 4084 | 46,76 |
| 4. Специалистов | 2730 | 31,27 | 2780 | 31,19 | 2742 | 31,39 |
| 5. Специалистов без высшего образования | 6000 | 68,73 | 6134 | 68,81 | 5992 | 68,61 |
Итак, наблюдаем тенденцию к тому, что на предприятии специалистов без высшего образования гораздо больше, чем дипломированных специалистов. Это определяет специфика предприятия — больше работы для специалистов рабочего направления, а это среднее техническое образование и базовое высшее.
Женщин на предприятии больше, чем мужчин. Процент преимущества небольшой, но постоянный. Это объясняется тем, что непроизводственные отделы в основном «женские», а в рабочих профессиях стало появляться больше женщин.
Рассмотрим структуру и методику управления кадрами на заводе «Сада».
Выполнение действий по управлению кадрами на предприятии, предусмотренных планом, требует осуществления ряда организационных функций:
— загальноорганізаційной;
— материально-технического обеспечения;
— экономико-финансового развития;
— учета и контроля;
— политико-правового обеспечения;
— социального обеспечения и социальной защиты работников;
— функции мотивации.
Рис. 2.3. Система методов управления персоналом в организации
В практике управления кадрами на заводе «Сада» выделяют общие принципы, правила, которыми обязаны руководствоваться все субъекты управления независимо от своего статуса; и отраслевые принципы, действующие на отраслевых, институциональных, групповых уровнях. К наиболее общего относятся следующие принципы:
— социальной направленности;
— законности в управленческой деятельности;
— объективности;
— системности;
— комплексности;
— гласности;
— объединение коллегиальности и единоначалия.
Основные методы управления персоналом, применяемые на заводе «Сада», указано на рис.2.3.
2.2. Оценка факторов влияния на формирование кадровой политики предприятия
Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявление проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.
На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.
При анализе внешних факторов в первую очередь необходимо обратить внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы.
Среди внутренних факторов для предприятия наиболее значимыми являются следующие:
— цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-одночасок», целью которых является быстрое получение прибыли, нужны совсем другие «профессионалы», чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания большого производства; условия труда, т.е. степень необходимых физиологических и психологических условий, место расположения рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;
— стиль руководства, обусловленный максимальным использованием опыта каждого работника, оптимальным взаимодействием членов коллектива, наличием хороших коммуникаций в группах;
— перспективы профессионального роста;
— стиль управления;
— система контроля [40, с.119].
Индивидуально заключен договор между работником и предприятием является и дополнительным стимулом, и гарантией определенных условий труда.
Факторы определяют тип кадровой политики на предприятии.
В условиях рыночной экономики, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость и адаптивность. Это возможно при наличии на предприятии высококвалифицированного кадрового потенциала. За годы перехода к рынку стало очевидным, что потенциал работника становится все более явным критическим фактором развития предприятия. Именно креативность системы управления сможет в XXI веке сделать предприятие конкурентоспособным. Управленческие теории нового века будут решать вопрос ухода от штампов.
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и информированность о потребности руководителей низшего звена. В то же время, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали средства и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1) Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2) Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3) Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4) Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения, найма и сохранения служащих.
5) Профориентация и адаптация: вступление наемных работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и работа в ней получает заслуженную оценку.
6) Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, которые требуются для эффективного выполнения работы.
7) Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до рабочего.
8) Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [38, с.124 — 125].
Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, чаще всего планирования человеческих ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, на которое оно заслуживает.
Набор кадров. Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее нужных для нее рабочих. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентств по трудоустройству и к фирм, поставляющих руководящие кадры, направление людей, заключивших контракт на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев следует выбирать человека, который имеет наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыта предыдущей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, ученый), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предварительная научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
До трех наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся экзамены, собеседования и центры оценивания.
Определение заработной платы и льгот. Вид и количество наград, предложенных организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны делать, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров напрямую связаны с удовлетворенностью получаемой вознаграждением. При хорошей работе, что дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятная, число прогулов значительно возрастает.
Термин “заработная плата” относится к денежного вознаграждения, выплачиваемая организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, что стимулирует людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложная, поскольку кроме самой зарплаты в ее часто входят разнообразные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более продуктивной, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый человек это личность. Когда новый человек приходит в организацию, она приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового рабочего был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, рабочий будет считать, что ему лучше послать бумага, чем просто поднять трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устном общении.
Если руководитель не прилагает активные усилия для организации адаптации новых работников, последние могут разочароваться через незбутність своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильных выводов о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что нечто из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих рабочих. Много организаций при этом заботятся и о общее качество трудовых ресурсов. Одним из средств достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых рабочих. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение сотрудников навыкам, позволяющие поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и нужно в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как рабочий адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, что можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает установку стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый рабочий выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если она не соответствует принятой. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся рабочих и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных задач в будущем. На практику систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешного подготовка руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
С помощью оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей имеет наиболее подходящую квалификацию для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, которые намечаются к возможного продвижения по службе или переводу на другие должности.
Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационных фирм разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и использовать их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих рабочих в полной мере, а самим рабочим дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как “серию перемещений по различных должностях, что способствует развитию как организации, так и личности”. Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьеры достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьеру ініціювались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе есть большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей рабочих.
2.3. Особенности формирования рациональной кдрової политики предприятия
На предприятии ЗАО Аккумуляторный завод «Сада» внедряется новая методика оценки кадрового потенциала рабочих — бальная система, или метод экспертных оценок. Этот метод оценки применяется для оценки потенциала и психометрических характеристик каждого работника в отдельности, а также для оценки общего трудового потенциала организации.
Для проведения оценки этим методом необходимо сформировать систему критериев и показателей, которые характеризуются состояние кадрового потенциала и по которым должна проводиться оценка, и экспертно определить весомость (в % или относительных величинах) каждого показателя (но так, чтобы сумма коэффициентов весомости составляла 100% или 1). Этот метод дает возможность оценивать показатели с различными единицами измерения (количественные и качественные). В качестве критериев используются составные кадрового потенциала и факторы, которые на него влияют. Метод экспертных оценок можно использовать как для оценки творческого потенциала отдельных работников, так и для оценки творческого потенциала персонала организации в целом.
Каждый из параметров оценивается менеджером (а желательно менеджерами) предприятия, начальником отдела кадров (или же менеджером по кадрам — названия должностей меняются) и квалифицированным независимым экспертом-психологом. Чем больше квалифицированных экспертов в составе оценщиков, тем выше будет уровень оценки.
Рассмотрим показатели, по которым производится оценка (табл. 2.4).
Таблица 2.4 Оценка кадрового потенциала организации [14, с.120]
| Критерии | Показатели, характеризующие критерии |
| 1. Квалификация и профессионализм персонала | 1.1. Количество работников с ученой степенью доктора, кандидата среди научно-исследовательского персонала |
| 1.2. Количество научных публикаций в текущем году (за последние 5 лет) | |
| 1.3. Количество полученных научных степеней в текущем году (за последние 5 лет) | |
| 1.4. Опыт работы в инновационной сфере научно-исследовательского персонала | |
| 1.5. Доля научно-исследовательского персонала по отношению к всего персонала организации | |
| 1.6. Доля работников с высшим образованием по отношению к другим группам работников | |
| 1.7. Уровень профессионализма персонала | |
| 1.8. Уровень повышения квалификации персонала. | |
| 2. Эффективность инновационного менеджмента в организации | 2.1. Уровень инновационной культуры |
| 2.2. Организационная структура | |
| 2.3. Организация труда | |
| 2.4. Стиль управления | |
| 2.5. Уровень міжфункціональної сотрудничества в проведении НИОКР | |
| 2.6.Система информирование персонала | |
| 2.7. Уровень эффективности системы стимулирования раціоналізаторсва. Оплата труда | |
| 2.8. Уровень сотрудничества с другими организациями в инновационной сфере | |
| 2.9. Психологический климат | |
| 3. Эффективность творческой деятельности | 3.1. Количество предложенных идей в текущем году (за последние 5 лет) |
| 3.2. Количество реализованных идей в текущем году (за последние 5 лет) | |
| 3.3. Уровень новизны инноваций | |
| 3.4. Количество наград, полученных на конкурсах и выставках за инновации | |
| 3.5. Количество (стоимость) проданных лицензий в текущем году (за последние 5 лет) | |
| 3.6. Количество зарегистрированных патентов в текущем году (за последние 5 лет) | |
| 4. Психометрические данные | 4.1. Личные психологические характеристики работников |
Каждый из экспертов по каждому параметру выставляет оценку от 1 до 10. Этой операции предшествует изучение особенностей персонала.
На базе оценки принимается решение усовершенствования кадровой политики и действия, которые обеспечивали бы укрепление кадрового потенциала.
Подобная практика уже не первое десятилетие применяется на Западе и имеет бешеную популярность во многих организациях США и Европы.
Данная система еще не внедрена на заводе «Сада», а находится на стадии разработки. К этой системы функционировала другая — похожа, но менее полная. Продемонстрируем ее особенности.
Для оценки творческого потенциала ЗАО «Сада» избран 5 экспертов. Критерии, их показатели, весомости критериев и результаты оценки экспертов представлены в табл. 2.5.
Таблица 2.5
Оценка творческого потенциала ЗАО «Сада»
| Критерии | Весомость критерия | Показатели, характеризующие критерии | Характеристика показателя в организации | Бальные оценки экспертов | Средняя оценка | ||
| 1. Квалификация и профессионализм персонала | 0,4 | 1.1. Количество работников с ученой степенью доктора, кандидата среди научно-исследовательского персонала | 1 | 3 4 3 3 4 | 3,4 | ||
| 14,30% | |||||||
| 1.2. Количество научных публикаций в текущем году | 3 | 3 3 3 4 3 | 3,2 | ||||
| 1.3. Количество полученных научных степеней в текущем году | 0 | 1 1 1 1 2 | 1,2 | ||||
| 1.4. Опыт работы в инновационной сфере научно-исследовательского персонала | От 15 до 25 лет и не менее 5 лет в производственной | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 1.5. Доля научно-исследовательского персонала по отношению к всего персонала организации | 46,70% | 5 4 4 5 5 | 4,6 | ||||
| 1.6. Доля работников с высшим образованием по отношению к другим группам работников | 100% | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 1.7. Уровень профессионализма научно-исследовательского персонала | Высокий | 5 4 5 4 5 | 4,6 | ||||
| 1.8. Уровень повышения квалификации персонала | Обмен опытом, самообучения | 4 5 4 3 4 | 4 | ||||
| 2.1. Уровень инновационной культуры | Высокий | 4 5 5 5 5 | 4,8 | ||||
| 2.2. Организационная структура | Линейно-функциональная | 3 4 3 3 3 | 3,2 | ||||
| 2.3. Организация труда | Бригадная, с высоким уровнем сочетание функций | 5 5 4 5 5 | 4,8 | ||||
| 2.4. Стиль управления | Демократический | 5 5 5 5 4 | 4,8 | ||||
| 2.5. Уровень міжфункціональної сотрудничества в проведении НИОКР | Высокий | 5 5 4 5 4 | 4,6 | ||||
| 2.6.Система информирование персонала | Подробное информирование о деятельности организации, ее инновационную деятельность | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 2.7. Уровень эффективности системы стимулирования раціоналізаторсва. Оплата труда | Индивидуальная оплата труда. Уровень эффективности стимулирования достаточный | 4 3 3 4 3 | 3,4 | ||||
| 2.8. Уровень сотрудничества с другими организациями в инновационной сфере | Средний | 5 4 4 4 4 | 4,2 | ||||
| 2.9. Психологический климат | Положительный, гостеприимная, дружелюбная атмосфера, доверительные отношения | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 2.10. Условия труда | Отдельные кабинеты для отделов, хорошо оборудованные, отоплювані | 5 4 5 5 5 | 4,8 | ||||
| 3.1. Количество предложенных идей в текущем году | 11 | 5 4 5 5 5 | 4,8 | ||||
| 3.2. Количество реализованных идей в текущем году | 10 | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 3.3. Уровень новизны инноваций | Улучшающие | 4 3 3 3 4 | 3,4 | ||||
| 3.4. Количество наград, полученных на конкурсах и выставках за инновации | Вознаграждения получают предприятия, которые внедряют разработки | 3 4 4 4 4 | 3,8 | ||||
| 3.5. Количество (стоимость) зареестрованих лицензий в текущем году | Не относится к деятельности фирмы | 1 1 2 1 2 | 1,4 | ||||
| 3.6. Количество зарегистрированных патентов в текущем году | Обычно не патентует свои разработки | 2 3 3 3 4 | 3 | ||||
| 4.1. Личные психологические характеристики работников | Инициативность, креативность и активность, интерес к новому, находчивость, коммуникабельность | 5 5 5 4 5 | 4,8 | ||||
Рассчитаем показатель творческого потенциала (ТП) в баллах:
ТП=(3,4+3,2+1,2+5,0+4,6+5,0+4,6+4,0)/8*0,4+(4,8+3,2+4,8+4,8+4,6+
+5,0+3,4+4,2+5,0+4,8)/10*0,28+(4,8+5,0+3,4+3,8+1,4+3,0)/6*0,25+4,8/1*0,07=
=31/8*0,4+44,6/10*0,28+21,4/6*0,25+4,8*0,07=3,875*0,4+4,46*0,28+3,57
*0,25+4,8*0,07=1,55+1,25+0,89+0,34=4,03 (баллов)
По сравнению с максимальной оценкой 5 баллов на ЗАО «Сада» уровень творческого потенциала составляет:
4,03/5*100 %=80,6 %
Следовательно, можно сделать выводы, что уровень творческого потенциала совершенно достаточный для данной малой организации. Для того, чтобы сделать выводы и подчеркнуть моментах, на которые нужно обратить наибольшее внимание с целью повышения творческого потенциала организации, нужно проанализировать показатель каждого критерия.
Значения оценок 4,2-5 баллов является эффективная зона, 3,1-4,1 балла — нормальная зона, ниже 3,1 балла — критическая зона.
Квалификация и профессионализм персонала оценена как 3,875 балла. Причиной такой оценки стало отсутствие научных степеней, полученных в текущем году. Количество специалистов со степенью кандидата наук и научных публикаций в текущем году достаточное, но желательно обратить внимание на увеличение этих показателей путем мотивации и стимулирования (работники со степенью получают большую зарплату и могут иметь дополнительные льготы или более оплачиваемый отпуск). Уровень профессионализма научно-исследовательского персонала, опыт работы в инновационной сфере и образование находятся в эффективной зоне, поэтому задачей фирмы является сохранение имеющегося персонала, предотвращения текучести кадров.
Управление в данной инновационной организации эффективное — 4,46 баллы: созданы очень благоприятные условия для творчества, присутствуют высокий уровень инновационной культуры и благоприятный психологический климат, выбранный эффективен для руководства творческой деятельностью стиль управления, правильно сформирована организация труда и міжфункціональна сотрудничество, высокий уровень сотрудничества с другими организациями, а подробное информирование о деятельности организации, в том числе ее инновационную деятельность дают возможность работникам четко представлять цели организации и требования к их работы в направлении достижения организацией поставленных перед ней целей и задач. Но инновации, которые создают работники данной организации, является не достаточно весомыми (совершенствование) и не патентуются, хотя работники генерируют необходимое количество идей и почти все из них (около 90%) превращаются в жизнеспособные технические решения и коммерциализированы новинки на рынке, поэтому эффективность НИОКР — 3,57 балла. Психологические характеристики работников — 4,8 балла — эффективная зона творческого потенциала.
Поэтому организации следует обратить больше внимания на повышение уровня квалификации своих работников, стимулировать их до получения научных степеней и более обращать внимания на патенування своих разработок. Главной задачей является сохранение существующего персонала в организации, недопущения текучести кадров.
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, что соответствует концепции развития организации.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Организационно-штатная политика — это планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создания резерва, перемещения [32, с.120].
Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)
Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.
Политика развития персонала — это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирования команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
На гибкость кадровой политики влияют, в свою очередь, ряд факторов:
— иерархическая структура предприятия (это отношения «власть — подчинение»);
— культура (общие ценности, социальные нормы);
— рынок (отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг).
Эти факторы на практике редко реализуются отдельно . Которому из них отдается приоритет, такой и вид экономической ситуации (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Трансформация факторов эффективности кадровой политики [11, с.132]
| Период социализма | Переходный период к рынку | Период стабилизации экономики | Период экономического роста |
|
1)Иерархическая структура
2) Культура
|
1)Иерархическая структура
2) Рынок
|
1)Рынок
2) Иерархическая структура
3) Культура
|
1) Культура
2) Рынок
3)Иерархическая структура
|
По мнению Т.Ю.Базарова [1, с.119], в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.
«Пассивная». У руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не имеет в своем распоряжении средства оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, запечатленная на уровне информационной справки о персонал без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
«Реактивная». Руководство предприятия осуществляет контроль за системами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопроизводительному труду) и принимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия имеют в своем распоряжении средства диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
«Превентивная». Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
«Активная» (рациональная). Руководство предприятия имеет как качественный прогноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составляющей из этого плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
«Авантюристическая» (разновидность «активной»). Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одноваріантна программа кадровой работы.
2.4. Оценка эффективности кадровой политики
В управленческой деятельности, в отличие от известного математического правила, результат суммарных усилий коллектива зависит от того, как расставлены его члены. Поэтому кадровая политика, принципы, формы, методы и направления работы с управленческим персоналом всегда были и остаются в центре внимания общественности.
Правильный подбор кадров позволяет осуществить принцип «каждый человек на определенном месте и каждое место — для определенного человека». Человек обеспечивает максимальную отдачу, если выполняет посильную работу, что соответствует ее склонностям, способностям, уровню общей и специальной подготовки. Игнорирование этих требований на практике приводит к текучести руководящих кадров и снижение экономических показателей хозяйствования, обусловлено организационными, экономическими и психологическими причинами, вследствие сложности труда руководителя и длительного периода «вхождения» его на должность. Руководителям нужно от 3-х до 5-ти лет, чтобы пройти профессиональную и социально-психологическую адаптацию, прежде чем их деятельность станет эффективной.
Усовершенствование работы с руководящими кадрами вмещает прогнозирования и планирования потребностей в них, формирования резерва на подготовку, расстановку и использование кадров, обеспечение необходимой квалификации кадров, использования кадров, использования эффективных методов изучения и подбора кадров, оценки труда, личных и деловых качеств, периодическую переаттестацию сотрудников, что требует установить более четкую ответственность за подбор, роста и продвижения кадров, ввести в действие компьютеризированную информационную систему кадрового обеспечения.
Подчеркивая целесообразность повышения стабильности кадров руководителей предприятий, нельзя толковать проблему так, что, чем больше руководитель будет работать на той же должности, на том же самом предприятии, тем эффективнее его труд. С увеличением стажа работы руководителей наблюдаются и некоторые негативные моменты в их деятельности: определенная стереотипность мышления, тенденция к организационного консерватизма, сопротивление рациональным нововведением; снижение творческой активности, познавательной инициативы, склонность к конформизму и др. Фактический срок пребывания на посту руководителя следует строго индивидуализировать, потому что продолжительность его эффективной работы детерминируется многими переменными, которые имеют субъективный и объективный характер.
Для оценки претендентов на должность менеджера используют различные методы и приемы: 1) оценка по анкетным данным, отзывам и результатам собеседования; 2) аттестация в форме экзаменов по отдельным дисциплинам; 3) соціометричний метод (с использованием анкет и интервью); 4) обобщение мнения общественных организаций и трудовых коллективов; 5) оценки по результатам практической проверки; 6) балльная оценка всей совокупности деловых и личных качеств аттестованного; 7) текстологічні методы [16, с.124 — 125].
В настоящее время при подборе кадров и в первую очередь специалистов широко используют метод соответствия формальным критериям (образование, трудовой стаж, опыт работы в конкретной области деятельности и др.). Как приложение к этому методу используют отзывы (характеристики) с предыдущего места работы кандидата на должность, устанавливают испытательный срок и получают объективную оценку о его деятельности. Причем в характеристиках рядом с морально-политическими и деловыми качествами следует полнее отражать черты характера: отношение к работе, общительность, активность, тактичность и т.д.
Некоторые предприятия и объединения для подбора кадров используют конкурс. В частности, по возможности, через газеты сообщают о замещении вакансий и отбор комиссией (советом) кандидатов из числа тех, кто изъявил желание принять участие в конкурсе. Конкурсные оценки кандидатов позволяют избегать ошибок при отборе кадров, случаев протекционизма и др. Процесс отбора кадров или найма осуществляется несколькими этапами. Сначала на предыдущем этапе проходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые предоставлен момент для организации.
Эти функции задаются професіограмою, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, который претендует на данную должность.
В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе ее развития.
Проявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала, который проходит как внутри фирмы, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, которые имеют данные о вакантные должности, требования к кандидатам, условия оплаты труда, дополнительные вознаграждения.
После вербовки проходит первое изучение информации о претендентах, которая позволяет отсеять сразу же к 80% из них, а для тех, которые остались, выбрать наиболее целесообразные средства дальнейшей проверки. Так, на многих западных фирмах не берут на работу специалистов, которые допустили хотя бы одну ошибку в автобиографии или «резюме», в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения в отношении дальнейшей работы.
Селекция проводится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендувальних писем, собеседования, тестирования. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к будущей работы, степень развития наиболее важных для нее качеств.
Не все перечисленные методы селекции одинаково надежны. Считают, что по большей части вызывают доверие тесты, прежде всего, комплексные (хотя, конечно, они не совсем дешевые), в состав которых входят сотни, а иногда тысячи вопросов, а также различные специальные виды исследований. Удовлетворительный эффект дает анализ анкет и автобиографий: интервью надежные только при высокой квалификации претендента, так и тех, кто их проводит; в рекомендательных писем-характеристик достоверность и надежность достаточно невысокая. И совсем маленькая надежность в графических и астрологических методов.
Умение принимать на работу нужных людей — это один из самых больших талантов, которыми может обладать менеджер. Кандидат в фирму Харви Маккея проходит от 5-ти до 30-ти собеседований, а сам отбор осуществляется по 10 этапами:
Собеседование с кадровиком, который хорошо знает потребности фирмы и имеет возможность сразу же некоторым отказать.
Собеседование с администраторами фирмы, которые проверяют степень способностей человека.
Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.
Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, которая позволяет проверить способности претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.
Наведение справок о кандидате.
Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.
Общение с кандидатом в неформальной обстановке.
Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью.
Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.
Встреча с психологом и тестирования.
Только после прохождения всех этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.
При отборе кадров принято руководствоваться принципами:
Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, которые к нему предъявляются: образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние.
Современному производству нужны высокообразованные работники. При этом следует учесть, что на момент окончания вуза работник уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет полученные знания и квалификация полностью устареет, поэтому их необходимо постоянно обновлять. При этом следует учитывать, что способность к обучению растет до 25 лет. В это время человек воспринимает лучше всего социальный и профессиональный опыт. Потом это восприятие начинает снижаться примерно на 1 % в год. Например, если способность к логическому мышлению в возрасте 20 лет принять за 1, то в 30 лет она составит 0,96, в 40 лет — 0,87, в 50 лет — 0,8, в 60 лет — 0,75 [18, с.140].
Мужчины более логические за женщин, лучше разбираются в организационной стороне дела и технических процессах, поэтому составляют 75% общего количества
управленческих работников. Руководители-женщины лучше ориентируются в социальных отношениях, психологіїлюдей, скорее воспринимают язык, поэтому число их среди руководителей в государственных структурах доходит до 45%.
Исследования свидетельствуют, что в молодом возрасте люди быстрее принимают решения, зато в старшем возрасте эти решения являются более зрелыми и стабильными. В ЗО — 33 года интеллектуальные функции человека получают взлет, который продолжается до 40-ка лет, а потом начинают угасать.
Среди методов оценки управленческих работников наиболее распространенные метод обобщения независимых характеристик и метод экспертной оценки. Суть метода экспертной оценки заключается в том, что группа экспертов по специально разработанной анкете оценивает наличие и степень обнаружения у работника, которого изучают, определенных качеств.
В некоторых предприятиях для объективной и разносторонней оценки аттестованных создают экспертные комиссии, в состав которых включают экспертов четырех уровней: первый — непосредственный руководитель и 1 — 2 эксперты по должности выше работника, деятельность которого оценивается; второй — два эксперты одинаковой с оцениваемым должности; третий — два эксперта из числа непосредственно подчиненных; четвертый — председатель профсоюза. Экспертами избираются лица с независимым суждением, требовательны к себе и к окружающим, которые пользуются уважением и авторитетом, имеют стаж работы на предприятии не менее трех лет.
Оценку проводят по 5-балльной системе, где оценка 5 баллов означает, что качество проявляется постоянно; 4 балла — качество проявляется часто (почти всегда); 3 — количество обнаружений и невиявлень качества примерно одинакова; 2 — качество проявляется редко; 1 балл — качество проявляется очень редко или не оказывается совсем. После опроса экспертов осуществляют математическую обработку оценок с целью обобщения независимых мнений. Найденные данные используют для сравнительной оценки кандидатов на выдвижение, для стимулирования работников, переподготовки и целенаправленной воспитательной работы с кадрами [20, с.160].
За рубежом дпя подбора кадров создают оценочные центры, в практике работы которых получил распространение метод тестов. Тест — это стандартизированное, непродолжительное по времени психофизиологическое тестирование, проводимое с целью оценки и отбора персонала на предприятиях, в учреждениях и организациях. Для выявления определенных характеристик исследуемого лица (объекта) используют специальную программу, которая содержит контрольные вопросы, вопросники и оценочные баллы.
Разработкой критериев оценки личных качеств кандидата, что наиболее подходят для выполнения определенного рода деятельности, занимается отрасль науки, которая называется психометрією (психотехнікою).
Тестирование не является новым для нашей страны. Еще в 30-е годы у нас существовала система психотехнических тестов, с помощью которых определяли профессиональной пригодности (непригодности) кандидатов в водители.
Тесты, которые применяются в последнее время за рубежом, позволяют определить степень наблюдательности, понимание, изобретательности, мышление, умение обобщать факты, способности к анализу работника. Изучение этих критериев помогает установить соответствие работника его минимальным требованиям, которые связаны с выполнением работ по определенной профессии. В зависимости от назначения тесты делятся на профессиональные и психологические. Профессиональные тесты позволяют определить пригодность работника соответствующей профессии. С помощью психологических тестов испытывают общую одаренность и кругозор, сообразительность, специальную теоретическую эрудицию работника.
В настоящее время многие ученые занимаются психодіагностикою, разработкой вопросов прогнозирования поведения личности в экспертных условиях, совместимости в коллективах.
Для профотбора во многих концернах США и Японии используют тесты, состоящие из цифровых таблиц, геометрических фигур, лабиринтов и т.д. Психологическое тестирование основывается на повторении фраз или отрывков из текста, копировании рисунков и т.д. (тесты Бине, Сімоно, Отис, Декудро). Тестирование дает достаточно общее представление о личности и поэтому не может полностью заменить другие виды работы с кадрами. В исследованиях многих зарубежных авторов содержатся утверждения, что психологические тесты не оправдали возложенных на них надежд. С их помощью отображается только состояние лица в данный момент и в данной конкретной ситуации. Это состояние колеблется в зависимости от времени и ситуации.
Для систематического и детального изучения качественного состава работников с целью постоянного улучшения их использования в США и других странах применяют так называемую систему оценки «по заслугам». Суть ее заключается в сравнении работников с лицами, избранными как эталоны, в попарному сравнению работников друг с другом с точки зрения их общей относительной ценности для предприятия, в ранжировании — оценке работников, начиная от лучшего к худшему.
Этот метод можно применять при условии широкой формализации письменных характеристик. В частности, в них надо показать интеллектуальные качества кандидата (ум, широту интересов, эрудицию и т.п.), деловые качества (организаторские способности, видение перспективы, умение решать первоочередные вопросы, оперативность и т.д.), импульсивно-волевые качества (требовательность, владение собой, настойчивость, самостоятельность), морально-этические качества (чувство ответственности, целеустремленность, оптимизм, честолюбие).
Для оценки личных качеств работника теперь начинают использовать различные приборы и машины. Научные сотрудники Института психологии создали, например, аппарат «Луч», который дает возможность специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость ориентации.
При подборе кадров и их оценке может быть полезной компьютерная программа личностной психодиагностики «Менеджер». Она содержит три программы: «Консул», «Менеджер» и демонстрационную версию. Программа личностной психодиагностики и консультирование «Консул» предназначена для конфиденциального оперативного независимого определения пользователем своих интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих особенностей.
Программа личностной психодиагностики и профориентации «Менеджер» предназначена для отбора лиц, способных к обучению менеджменту. Демонстрационная версия предназначена для адаптации пользователя к работе с программой, позволяет получить навыки работы с программой и избежать ошибок при тестировании. Все программы работают в режиме диалога и удобны в работе.
При всем разнообразии методов, которые используются для подбора кадров, подбор следует проводить так, чтобы не нарушалась преемственность в работе, обеспечивалось правильное соотношение молодых кадров с опытными работниками. Отдельные управленческие функции и операции могут довольно успешно выполнять молодые работники, если осуществление этих функций требует значительной подвижности, энергичности, смелости и т.д. Опыт показывает, что работники в возрасте 45-60-ти лет наиболее эффективно выполняют работы, которые требуют определенной систематичности, выдержки и последовательности, уравновешенности и самостоятельности соображения. В крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых нередко составляет один работник кадровой службы на 130-150 работников.
В подавляющем большинстве фирм кадровые службы заняты не только кадровыми вопросами, но и экономическими, например, начисление зарплаты. Немецкое общество управления кадрами проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. Считается, что ведущее место в работе кадровиков является совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации. Теперь значительно меньше внимания уделяется методам оценки кадров, развития систем информирования персонала, проблеме продвижения по службе. Эффективное использование управленческого персонала предполагает периодическую смену вида деятельности работников, определенное их служебное продвижение. Управление служебным продвижением (повышение, понижение, перевод, увольнение) — это разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, обеспечения их профессионального роста путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Американский специалист по менеджменту Эдгар Шейн предложил рассматривать движение работников внутри организации в виде конуса. Конус карьеры демонстрирует три возможных направления движения. Первое направление — движение
вверх, повышение в звании, приближение к верхушке конуса. Второе направление — движение вокруг внешней стороны конуса, перехода с одной работы на другую в пределах одной организации или со сменой места работы. Наконец, последнее направление — это движение внутрь конуса, ближе к центру.
Задачей управления трудовыми ресурсами является обеспечение движения работников внутри конуса таким образом, чтобы одновременно продвигать их по службе и максимально развивать свои способности. Если организация хочет удержать лучшую часть молодежи, которая прошла профессиональный отбор, она должна стараться ввести эту часть работников во внутренний круг, даже если уровень ее подготовки еще недостаточный. Но здесь недопустим фаворитизм, когда продвижение работника не связывается с его деловыми качествами. В то же время большинство людей может сосуществовать с теми, кто опередил их в честном соревновании.
Осознанная человеком потребность занимать определенное становише в организации и выполнять соответствующие функции является ее характерной чертой, и если эта потребность не удовлетворяется, производительность труда неизбежно снижается.
При рассмотрении предложения о повышении сотрудника по службе и соблюдение принципа «соответствующая человек на соответствующем месте» следует исходить не только из нынешних оценок работника.
Нужно прогнозировать, будет ли он после перемещения на вуза должность в новых условиях работы иметь соответствующую компетенцию, чтобы отвечать современным требованиям.
Чтобы устранить возможные ошибки при решении этих задач, следует тщательно готовить обоснование о повышении по службе, предоставлять право решать этот вопрос органам, которые занимают достаточно высокое положение и независимы в своих действиях.
В практической деятельности, связанной с перемещением кадров, оценку работы кандидата целесообразно давать не одним лицом, а коллективом, использовать объективные критерии и совершенные методы.
В интересах дела и каждого работника нужно создать такие условия, при которых каждый работник видел бы перспективы своего продвижения по службе и отдавал бы себе отчет о том, от каких реальных условий зависит продвижение по службе, чтобы он мог рационально учитывать эти условия.
Оценка деятельности кадров — это меры со сбора, анализа, оценки информации о том, как именно сотрудники выполняют свою работу и в какой мере их рабочая поведение и показатели деятельности соответствуют требованиям организации.
Оценка деятельности кадров является неотъемлемой частью процесса управленческого контроля в организации.
Оценка деятельности кадров дает возможность эффективно решить следующие задачи:
— оценить потенциал работников для наиболее эффективного их использования;
— уменьшить расходы на обучение;
— поддерживать у сотрудников чувство справедливости, повышать их трудовую мотивацию;
— обеспечить эффективную обратную связь относительно качества выполнения работы и достижения необходимых результатов;
— разработать и реализовать эффективные программы развития кадров.
Таким образом, оценка результатов деятельности кадров служит трем целям: административной, информационной, мотивационной.
Для организации эффективной системы оценки деятельности кадров целесообразно:
— разработать стандарты результативности труда для каждой должности, каждого рабочего места и установить критерии оценки;
— разработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто, кому проводить оценку);
— ввести четкие и прозрачные процедуры формирования и документирования оценок труда;
— ввести процедуры ознакомления работника с оценкой его работы [22, с.198].
Процедуры оценки должны удовлетворять следующим требованиям:
— критерии оценки, которые используются, должны быть понятными и исполнителю, и чиновнику, который осуществляет оценку;
— должны быть понятными источники информации, используемой для оценки;
— результаты оценки должны оговаривать организационные последствия, например, быть связанными с системой мотивации;
— система оценки должна соответствовать ситуационном контекста [22, с.120].
Можно выделить три основных уровня оценки:
Таблица 2.7 [14, с.150]
| Уровень оценки | Периодичность | Метод | Возможности использования | |
| 1. | Текущая оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) | Постоянно, с заданным интервалом (раз в день, раз в неделю) |
Контроль производственных показателей фактических действий
|
Обратная связь с работниками
|
| 2. | Периодическая оценка деятельности | Раз в заранее определенный период (раз в полгода, раз в год) | Анкетирование Интервью Обсуждения | Определение перспектив и разработка целей |
| 3. | Разовая оценка потенциала | Разовая | Тестирование, интервью | Построение кадрового прогноза, планирования карьеры |
Выводы к разделу 2
В данном разделе мы провели оценку кадровой политики аккумуляторного завода «Сада» и решили следующие задачи:
— оценили потенциал работников для наиболее эффективного их использования;
— разработать и реализовать эффективные программы развития кадров;
— предложили методики оценки кадров на предприятии.
Полученные данные позволяют:
1) Разработать и внедрить/видоизменить мотивационную, кадровую и тренинговые культуру и политику компании
2) Разработать комплекс мер и алгоритм проведения аттестаций (определение критериев оценки, периодичность, планомерность, результативность, информационность и практичность в применении полученных данных)
В целом кадровую политику аккумуляторного завода «Сада» можно оценить как эффективную об этом свидетельствуют следующие показатели:
1) Высокая мотивация труда.
2) Стабильный доход предприятия.
3) Низкая текучесть и высокая стабильность кадров.
4) Удовлетворенность рабочими оплатой труда.
Последние тенденции развития и стимулирования кадровой политики на заводе «Сада» направленные на совершенствование следующих показателей:
1) Улучшение благосостояния работников.
2) Набор квалифицированной рабочей силы с высшим образованием.
3) Обучение рабочих.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
В условиях перехода к рыночным отношениям группа материальных мотивов приобретает наибольшее значение, поскольку они отражают экономическую заинтересованность работников в трудовом участии и определяют долю работника в созданном продукте. Размер этой доли дает возможность приобретения материальных благ для удовлетворения собственных потребностей и обеспечение материального благополучия семьи. На современном этапе развития аграрной экономики мотивация труда требует более детального учета современной социально-экономической ситуации на селе, поскольку особенности агропромышленной труда определяют специфику ее мотивации, а значит, создание здесь качественно новой трудовой мотивационной системы.
Развитие рыночных отношений предполагает формирование рынка рабочей силы. В Украине развитие и регулирование рынка к современной экономической ситуации сформировали социально-трудовые отношения, основанные на низкой мотивации к труду, резкому сокращению рабочих мест и высвобождению работников всех отраслей экономики, скрытой безработице.
В данной работе проанализированы состояние кадровой политики на аккумуляторном своде «Сада». По итогам работы можно разработать меры по стимулированию кадровой политики. В комплекс мероприятий входят:
— диагностика персонала (замер мотивационного потенциала, определение социально-психологического климата коллектива, )
— написание системы обучения в тематически-календарном формате
— организация и проведение фокус-групп, ассесмент центров
— организация заработной платы, определение ее структуры
— изучение рынка труда и владение информацией о видоизменения рынке, работников и их потребностей
— координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности
— анализ документооборота кадровой службы
Сектор работ по стимулированию и оплате труда:
— Тарифные согласования
— Изучение и наблюдение за вариантами и настройками в мотивации к труду
— Установка систем стимулов и компенсаций
— Разработка других методов оплаты труда
Сектор изучения кадров, оценки кадров:
— Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личностных потребностей через деятельность в организации
— Определение морально-психологического климата в коллективе
— Организация оценки кадров
— Внутрифірмові перемещения
— Оценка содержания работы
— Планирование оптимального состава персонала
Сектор стратегического управления персоналом:
— Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей компании
— Планирование развития персонала
— Анализ информации по рынку рабочей силы
— Планирование потребностей персонала
— Обеспечение руководства кадровой информации
Эффективная кадровая политика способствует «качества персонала» — наращиванию кадрового потенциала организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Грещак М.Г. Внутренний экономический механизм предприятия: Павч.посібник к.: КНЭУ 2001. 228с.
2. Гуменюк Н.Д. и др. Экономические методы управления и ускорения развития производства. — Киев Техника, 1999. — 192с.
3. Гурков И. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий в новых усовиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21
4. Курочки Л.С. Организация управления предприятием: Учсбник. К.: МАУН, 1996. — и 32с.
5. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. — 491 с.
6. Осмовы мснеджмента и маркетинга / Под ред. Г. Садсгорова.- Минск.: Высшая шк. 1995. — 382с.
7. Практическая психология менеджмента: Как сделать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие.-К.: Украина, 1994. — 399с.
8. Секреты умелого руководителя. И.В. Липсиу.-М.: Экономика, 1991. — 320с.
9. Чернявский Л.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учсбно-методическое пособие. К.: МЗУУ11, 1994. 120с.
10. Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. — М.: «Международные отношения», 1993. — 352с.
11. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. — М.: ИПК Госслужбы, 1996.
12. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: РАГС,1997.
13. Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) — М.: ИНФРА-М, 2000.
14. МерсерД. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс 1991.
15. Уткин Э.М.Управление фирмой. М.: Акалис, 1996
16. Армстронг М.Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
17. Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров: Волгоград, 1999.
18. Тарасов В.К.Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров. -Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение, 1989.
19. Роберт Таунсенд. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. — М.: БДИ, 1991г.
20. Грачев М.В.Суперкадры. М., дело, 1993.
21. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления. М., Дело, 1993.
22. Виханский О.С., Наумов А.И.Практикум по курсу «менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. М., 1998.
23. Андреева Г.М.Социальная психология. М., Аспект Пресс, 1996.
24. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. М., ЮНИТИ, 1995.
25. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А.Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПК ГС, 1995.
26. Деминг В.Е.Выход из кризиса. Тверь, Альба, 1995.
27. Здравосымлов А.Г.Социология конфликта. М., Аспект Пресс, 1994,317с.
28. Кабаченко Т.С.Психология управления. М., 1996.
29. Карлоф Б.Деловая стратегия. М., Экономика, 1992.
30. Карлоф Б., Серберг С.Вызов лидеров. М., 1996.
31. Климов Е.А.Психология профессиональная. М.,1996.
32. Кричевский Р.Л.Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1993.
33. Липантов С.А.Методы социально-психологической диагностики организации./ В кн.: Введение в практическую социальную психологию. М., 1994.
34. Маллинз, Лоры. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. — практ. пособие / Пер. с англ. Т. Цеханович и др. — Мн.: Новое знание, 2003. — 1039 с.
35. Мастенбурк У.Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента., М. «Дело», 1994.
37. Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие / Под ред. Э.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала »Управление персоналом«). — М.: ЗАО »Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
38. Робинс С., Где Ченцо Д. Основы менеджмента / Пер. с англ. А. Олейник и др. — К.: Основы, 2002. — 671 с.
39. Уткин Э.А., Кочетков А.И.Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996 .
40. Управление персоналом организации: Учебник/Под редакцией А.Я. Кибанова. — 2-е изд. доп. и перераб. — М.: — М.: ИНФРА-М, 2002.
41. Швальбе Б., Швальбе Х.Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., Прогресс, 1993.
42. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. М., 1996.