Зміст
Вступ
Розділ 1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності
персоналу на підприємстві в умовах конкурентного середовища
1.1 Огляд вітчизняних та зарубіжних концепцій на мотивацію
трудової діяльності працівників
1.2 Методологічні основи впливу мотивації трудової діяльності на досягнення загальних цілей
підприємства в умовах ринкової економіки
					







1.3 Проблеми пошуку механізмів мотивації трудової
діяльності персоналу
Розділ 2. Дослідження впливу мотивації трудової діяльності
персоналу на ВАТ «Володимирецький молочний завод»
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності
досліджуваного підприємства
2.2 Аналіз мотивації трудової діяльності на ВАТ
«Володимирецький молочний завод»
2.3 Оцінка мотиваційного потенціалу досліджуваного
підприємства в конкурентному середовищі
Розділ 3. Напрями вдосконалення мотивації трудової
діяльності на ват «Володимирецький молочний завод»
3.1 Обґрунтування шляхів вдосконалення мотивації трудової
діяльності ВАТ «Володимирецький молочний завод»
3.2 Пропозиції та рекомендації щодо подальшого
вдосконалення мотивації діяльності працівників на досліджуваному підприємстві
Висновки і пропозиції
Список використаних джерел



Вступ

В умовах
соціально-орієнтованої ринкової системи господарювання проблема мотивації праці
набуває важливого значення. Відсутність належних стимулів до праці,
неможливість досягнути поставлених цілей законними методами, нереалізовані мрії
про підвищення рівня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своєю
роботою та своїм становищем у суспільстві. Нехтування мотиваційним фактором у
сфері праці призводить до зниження показників продуктивності праці, якості
продукції, трудової дисципліни на кожному конкретному підприємстві і до кризи в
господарській системі в цілому.
Постійні зміни в
економічній та політичній сферах нашої держави, одночасно створюють великі
можливості і серйозні загрози для кожної особистості та вносять значний рівень
невизначеності в життя практично кожної людини. Тому, лише дієвий мотиваційний
механізм, що відповідає сучасним умовам та є гнучким до швидких економічних
змін, забезпечить ефективне використання трудових ресурсів.
Розробка і
запровадження ефективних мотиваційних моделей сприяє підвищенню
конкурентоспроможності, продуктивності і, в кінцевому результаті, прибутковості
підприємства. Також, це дозволяє вийти підприємству на економічно новий рівень
розвитку і відкриває можливості реалізувати свої можливості на світовому рівні.
Та найголовніше,
використання ефективної мотиваційної моделі на підприємстві свідчить про уважне
і дбайливе ставлення керівництва до власних працівників, а отже, і про
піклування про їх матеріальне і соціальне становище. Імідж будь-якого
підприємства чи організації визначається на сам перед належним відношенням до
всіх членів трудового колективу, а успіх підприємству гарантовано, якщо є
зацікавленість його працівників у підвищенні продуктивності праці та в повній
реалізації свого творчого потенціалу. Ринкові форми господарювання відкривають
широкі можливості для практичного використання різних методів мотивації і не
лише матеріальне стимулювання.
Поблеми мотивації
трудової діяльності персоналу та створення мотиваційного механізму займають
чільне місце в менеджменті і досліджувалися багатьма вченими. Свої роботи
проблемам мотивації трудової діяльності присвятили такі вчені: А. Сміт, Ф. Тейлор,
Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, М. Туган-Барановський, А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг,
В. Врум, Л. Портер та інші.
Аналіз публікацій
вітчизняних вчених за останні роки свідчить про зростаюче розуміння того, що
підвищення конкурентоспроможності національної економіки є неможливим без
формування конкурентоспроможності робочої сили, без створення мотивації,
адекватної певному етапі ринкових перетворень і завданням зміцнення
конкурентних позицій держави в світі. Проблеми мотивації і розвитку людського
капіталу в ринкових умовах стали об’єктом уваги А. Колта, Д. Богині, О. Крушельницької,
С. Корецької, М. Семеникіної та інших українських вчених.
Метою даної роботи
є комплексне дослідження основних напрямів мотивації праці, огляд основних
методичних підходів та розробка на основі проведеного дослідження практичних
шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством.
Основними
завданнями роботи є:
розглянути
теоретичні аспекти мотивації трудової діяльності персоналу;
розкрити
методологію мотивації персоналу в конкурентному середовищі;
провести
розгорнутий аналіз техніко-економічних показників та мотивації трудової
діяльності на ВАТ «Володимирецький молочний завод»;
розробити
рекомендації щодо удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу.
Об’єктом
дослідження є ВАТ «Володимирецький молочний завод».
Предметом
дослідження є мотивація трудової діяльності персоналу та її вплив на досягнення
загальних цілей підприємства в умовах ринку.
Cтруктура роботи складається
з вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел та
додатків.
У першому розділі
дана загальна оцінка мотивації праці, описано основні теорії та погляди
дослідників і вчених щодо мотивації праці як робітників так і керівників
підприємств.
Другий розділ роботи
присвячений аналізу фінансово-економічного стану ВАТ «Володимирецький
молочний завод», зокрема аналізу мотивації праці на підприємстві. В даному
розділі дана оцінка як мотивації трудової діяльності, так і мотиваційному
потенуіалу підприємства.
В третьому розділі
зазначаються напрями вдосконалення мотивації трудової діяльності на ВАТ «Володимирецький
молочний завод», зокрема впровадження нової мотиваційної моделі.
При написанні
даної роботи автором була використана ціла сукупність методів, способів та
прийомів наукового дослідження та пізнання, які включають в себе як загальні,
так і спеціальні методи, метод статистичного аналізу та метод відображення
наукових досліджень у графічний та табличній формі.



Розділ 1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємстві в умовах конкурентного
середовища

1.1 Огляд
вітчизняних та зарубіжних концепцій на мотивацію трудової діяльності
працівників

Взятий нашою
країною курс на демократизацію суспільного життя і підвищення самостійності
трудових колективів потребує здійснення досліджень механізмів поведінки людей,
формування мотивів до продуктивної праці. Для створення ефективних систем мотивації
на підприємствах України, необхідно знати інтереси людей, визначати структуру
їхніх потреб та інших елементів мотиваційного процесу.
Під мотивацією
розуміють сили, що існують усередині чи поза людиною, що збуджують у ній
ентузіазм і завзятість у виконанні визначених дій. Мотивація працівників
впливає на їхню продуктивність, і частина роботи
менеджера саме
полягає у тому, щоб направити мотивацію на досягнення організаційних цілей. Вивчення
мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір
ними способу дії і чому вони дотримуються його протягом деякого часу.
Велике значення
для досягнення цілей організації має використання функції мотивації.
Мотивація — це
сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають працівника до
активних дій та призводять до досягнення власних цілей та цілей організації [87,
с.398].
Мотивація має
багато аспектів, а тому має свою типологію, представлену класифікацією на рис.1.1
[14, с. 198].
  Рис.1.1 Види мотивації


Аналізуючи
мотивацію як процес можна зобразити її у вигляді шести послідовних етапів.
Перший етап — це
виникнення потреби. Потреби це усвідомлення відсутності чого-небудь, що
спонукає до дії.
Другий етап —
пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, пригнітити чи просто
не помічати.
Третій етап —
визначення цілей. Визначається, що саме і якими засобами необхідно зробити, щоб
забезпечити потребу та з’ясовується, що необхідно отримати для усунення потреби.
Четвертий етап —
реалізація дій. Людина витрачає зусилля для здійснення дій, які дадуть їй
можливість придбати те необхідне, що потрібне для усунення потреби.
П’ятий етап —
отримання винагороди за реалізацію дії. На цьому етапі відзначається, наскільки
виконана дія забезпечила очікуваний результат. В залежності від цього
відбувається зміна мотивації діяльності.
Шостий етап —
ліквідація потреби. Людина або припиняє діяльність до періоду виникнення нової
потреби або продовжує шукати можливості і здійснювати заходи з усунення потреби
[67, с.85].
Розглянувши дану
модель мотивації, можна зробити висновок, що менеджер має створювати таку систему
винагород, яка б давала упевненість у задоволенні потреб за рахунок дій,
спрямованих на досягнення цілей організації. Кожній людині властива цілком
визначена мотиваційна структура. Менеджер повинен постійно враховувати велику
кількість різноманітних потреб персоналу, їх важливі інтереси. Проблема полягає
у тому, що мотиви змінюються залежно від особистості працівника, завдань
діяльності організації і часу. Тому, навіть при глибокому вивченні мотиваційної
структури людини, системи мотивів її дій, можливі зовсім непередбачені зміни в
поведінці людини і несподівана його реакція на мотивуючі впливи. Отже, можна
констатувати той факт, що процес мотивації дуже складний, багатоплановий і
неоднозначний [75, с.113].
Процес мотивації
складний і неоднозначний. Існує багато різних концепцій мотивації, які
намагаються дати пояснення цьому явищу. Ще в законах вавилонського царя
Хаммурапі (ХVIII ст.д.о н. е) визначені правила оплати працівників натуральним
продуктом та сріблом. Основоположником мотиваційних концепцій був А. Сміт, який
доводив, що людину до роботи слід примушувати і її роботу необхідно постійно
контролювати [95, с.504].
Вперше термін
«мотивація» вжив німецький філософ Артур Шопенгауер (1788-1860) у
статті «Чотири принципи достатньої причини», після чого його почали
застосовувати для пояснення причин поведінки людей. Найпершим із застосовуваних
на практиці методів мотивації був метод «батога і пряника». При цьому
батогом був страх, голод, тілесне покарання, а пряником — певна матеріальна чи
інша винагорода [61, с.562].
На початку ХХ ст. американський
інженер Ф. Тейлор запропонував мотиваційну концепцію, основану на стимулюванні
зростання продуктивності персоналу підвищеними виплатами при досягненні робітниками
високих норм виробітку [53, с. 208]. Основним положеннями вчення є: високий
денний урок (норма), можливий для виконання кращими працівниками, нормальні
умови праці, висока оплата за виконаний урок та зниження оплати у випадку його
невиконання.
В тейлеровській
системі стимулювання не в повній мірі враховувалися значення фізіологічних
факторів продуктивності працівників та зовсім не враховувалися психологічні
аспекти формування ставлення людини до своєї роботи. Автор системи спирався на
економічний примус і застосовув єдиний стимул — грошовий, вважаючи його
найбільш природнім для людини.
В міру зростання
життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці, керуючі почали розуміти,
що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це
примусило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з’явилися
в застосуванні психологічних мотивів.
У 30-ті роки XX
століття була розроблена Д. Мак-Грегором теорія «X» і «Y». Значно
пізніше була розроблена теорія «Z» В. Оучі [60, с 212].
«X»,
«Y» і «Z» — це абсолютно різні моделі мотивації,
орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен
застосувати досить різні стимули до праці.
Теорія «X»
грунтується на таких передумовах:
в мотивах людини
домінують біологічні потреби;
звичайна людина
має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникати, тому працю
необхідно нормувати, а кращим способом, її організації є конвейєрний;
з причини
небажання працювати більшість людей можна примусити до праці тільки шляхом
примусу;
середня людина надає
перевагу тому, щоб нею управляли, намагається не брати на себе
відповідальності, має відносно низькі амбіції і старається бути в безпеці;
якість роботи
низька, тому потрібний систематичний строгий контроль з боку керівників.
В теорії «X»
легко поєднуються основні риси постсоціалістичного працівника з задатками
рабської психології. Тому природним є застосування як основного стимулу — примус,
а допоміжного — матеріальне заохочення.
Теорія «Y»
є антиподом теорії «X» і орієнтована на іншу групу людей. В її основі
закладені такі передумови:
в мотивах людей
домінують соціальні проблеми і бажання добре працювати;
фізичні та
емоційні зусилля на роботі такі ж природні, як і в час відпочинку;
небажання
працювати не є успадкованою рисою, властивою людині.
Людина сприймає
роботу як джерело задоволення або покарання в залежності від умов праці:
контроль і погрози
покаранням не є головними стимулами людини до праці і досягнення цілей
підприємства;
відповідальність
та обов’язковість щодо підприємства (організації) залежить від винагород, які
одержує людина за працю. Найбільш важливою є винагорода, що пов’язана із
задоволенням потреб у самовираженні;
звичайна вихована
людина готова брати на себе відповідальність;
багатьом людям
властива готовність використовувати свої знання й досвід, проте індустріальне суспільство
недостатньо використовує інтелектуальний потенціал людини.
Модель теорії
«Y» відображає передову, творчо-активну частину суспільства. Стимули
спонукання до праці в даній теорії розміщуються в такому порядку: самоствердження,
моральне і матеріальне заохочування, примус.
Основні передумови
теорії «Z»:
в мотивах людей
поєднуються суспільні і біологічні потреби;
люди надають
перевагу працювати в групі і приймати рішення групою;
повинна існувати
індивідуальна відповідальність за результати праці;
надається перевага
неформальному контролю результатів праці на основі чітких методів і критеріїв
оцінки;
на підприємстві
повинна здійснюватись постійна ротація кадрів з постійною самоосвітою;
бажана поступова
службова кар’єра працівників з досягненням певного віку;
адміністрація
проявляє постійну турботу про працівників і забезпечує їм довготерміновий або
пожиттєвий найм;
людина — основа
будь-якого колективу, і тільки вона і забезпечує успіх підприємства [90, с.235].
Теорія «Z»
описує доброго працівника, який хоче працювати в групі, має стабільні цілі
діяльності на довгу перспективу.
Еволюція поглядів
на методи активізації трудової поведінки в останні роки зв’язана з теоріями
«збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «якості
трудового життя«, »співучасті трудящих». Значний вплив на
практику управління персоналом й досі справляють змістовні і процесуальні
теорії мотивації трудової діяльності.
Змістовні теорії
мотивації аналізують потреби і пов’язані з ними фактори, що справляють вплив на
поведінку людини, її трудову активність. В цих теоріях основна увага
приділяється аналізу потреб людини та їх впливу на мотивацію трудової
діяльності. Основні, найбільш відомі змістовні теорії: теоріє ієрархії потреб А.
Маслоу, теорія К. Альдерфена, двофакторна теорія Ф. Герцберга, теорія набутих
потреб Мак-Клелланда і класифікація потреб М. Тугана-Барановського [63, с.567].
Однією з
найвідоміших є теорія ієрархії потреб А. Маслоу, яка сформувалася у 40-х роках
ХХ ст. (рис.2.1) [77, с.302].


Рис.2.1 Ієрархія потреб за теорією А. Маслоу
Маслоу виділив п’ять
рівнів потреб [47, с.653]:
фізіологічні
потреби (відчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо);
потреби безпеки (прагнення
до стабільності, бажання почуватися захищеним від хвороб, невдач). Люди, що
відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок
і чіткі правила. Вони оцінюють свою працю передусім з погляду забезпечення
стабільного існування в майбутньому. Для людини, яка перебуває під впливом цих
потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не пов’язані з
ризиком і змінами;
потреби
причетності, або соціальні потреби (причетність до певної спільноти, участь у
спільних діях, дружба з близькими по духу);
потреби визнання і
самоствердження (потреба бути авторитетними, сильними, здібними, впевненими в
собі, що приносить визнання і повагу оточуючих);
потреби самореалізації
(прагнення до найповнішого використання власних знань, здібностей, умінь і
навичок). До цієї групи потреб Маслоу відносив і потреби у пізнанні, в тому
числі пізнанні прекрасного (естетичні потреби). Ці потреби більшою мірою, ніж
інші, мають індивідуальний відтінок і в пересічних особистостей, як правило,
виявляються менше.
Маслоу
наголошував, що люди постійно відчувають якісь потреби, але потреби існують за
певною ієрархією. Потреби вищого рівня активізуються після задоволення потреб
нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину і
натомість з’являється інша, незадоволена потреба. Теорія Маслоу зробила значний
внесок у розумінні того, що лежить у основі інтересів і дій людей. Для того,
щоб цілеспрямовано впливати на поведінку працівників, менеджер повинен знати,
яким потребами вони віддають перевагу і якими потребами керуються в певний
момент.
У 70-ті роки ХХ ст.
Альдерфер модифікував теорію Маслоу. Він виокремлює три групи потреб [94, с.369]:
потреби існування;
потреби зв’язку;
потреби росту.
Потреби існування
за Альдерфером подібні з фізіологічними потребами та потребами безпеки в
піраміді Маслоу. Група потреб зв’язку кореспондується з потребами у визнанні,
повазі та безпеці. За Альдерфером, потреби зв’язку випливають з соціальної
природи людини, її природного намагання бути членом сім’ї, колективу, мати
друзів, налагодити добрі стосунки з керівництвом та підлеглими [99, с.140].
Наявність двох
напрямків руху в задоволенні потреб відкриває згідно з теорією додаткові можливості
для мотивації праці (рис.1.3). Так, якщо в організації немає достатніх
можливостей для задоволення потреб зростання працівника, то працівник може
зосередити свої дії на повнішому задоволенні потреб зв’язку чи потреб нижчого
рівня.
Потреби не                   Потреби
                                Потреби


задоволено                                                                           задоволено
Рис.1.3 Схема
теорії Альдерфера
Потреби зростання
подібні до потреб самоствердження в теорії Маслоу. Вони пов’язані з прагненням
бути впевненим у собі, самоствердитися та самовдосконалитись. Альдерфер вважає,
що рух потреб відбувається в обидві сторони: вверх, якщо не задоволені потреби
нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня [91,
с.314].
Процес руху вгору
по рівнях потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху
вниз — процесом фрустрації, тобто поразки в задоволенні потреб зростання.
Теорія Альдерфера
має достатньо і прихильників і критиків. Але знання сутності цієї теорії є
корисним для практики управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень
[19, с.156].
Класифікація
потреб М. Тугана-Барановського є однією з перших класифікацій потреб людини. Наведена
у статті «Психологічні фактори суспільного розвитку», у якій вчений
виокремив п’ять груп потреб:
фізіологічні;
статеві;
симптоматичні
інстинкти та потреби;
альтруїстичні;
потреби, що мають
на меті практичні інтереси [41, с.82].
Двофакторна модель
Герцберга. Герцберг зі своїми колегами на рубежі 50-60-х років провів
дослідження, метою якого було встановлення факторів, які справляють мотивуючий
і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи
невдоволення (рис.1.4).


Рис.1.4 Мотивуючі
фактори і фактори здоров’я за теорією Герцберга
На процес «невдоволення
— відсутність невдоволення» впливають фактори, зв’язані з оточенням, в
якому здійснюється робота. Ці фактори прийнято називати факторами здоров’я або
гігієнічними факторами, них можна назвати такі, як безпека на робочому місці,
рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо),
розпорядок і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з боку
керівництва, статус працівника [64, с. 196].
Процес «задоволення
— відсутність задоволення» в основному перебуває під впливом факторів, зв’язаних
зі змістом роботи. До цієї групи належать такі потреби і фактори як досягнення,
визнання, відповідальність, просування по службі, робота сама по собі. Якщо ці
потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення і вони відіграють мотивуючу
роль.
На підставі
проведених досліджень Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівника
невдоволення менеджер має сприяти усуненню факторів, що його породжують. Герцберг
також доводить, що після усунення стану невдоволення марно намагатися
мотивувати працівника за допомогою факторів здоров’я. Менеджер має зосередити
зусилля на використанні факторів-мотиварторів.
Теорія набутих
потреб Мак-Клелланда. За даною теорії виокремлюють три групи потреб: досягнення
(успіху), співучасті (причетності) і влади. Ці потреби належать до так званих
потреб високого порядку. Мак-Клелланд вважає, що потреби нижчого порядку в
сучасному суспільстві в основному задоволенні.
Потреби досягнення
— виявляються в намаганні людини вирішувати поставлені перед нею завдання
ефективніше, ніж вона це робила досі. Люди з цією потребою прагнуть, як
правило, самостійно визначати свої цілі та вибирають не прості, а дедалі
складніші цілі та завдання.
Потреба співучасті
виявляється у прагненні людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з
високою потребою в співучасті характерним є намагання встановлювати й
підтримувати дружні відносини, входити в об’єднання людей і приймати участь в
колективній роботі [54, с.239].
Потребу влади
віднесено Мак-Клелландом до основних набутих потреб. Виявом цієї потреби є
прагнення контролювати дії людей, справляти вплив на їхню поведінку, брати на
себе відповідальність за дії та поведінку інших людей.
У теорії
Мак-Клелланда виокремленні потреби водночас не виключають одна одну та не мають
ієрархічного підпорядкування. Навпаки, він підкреслює необхідність урахування
взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей.
Отже, теорії
змісту мотивації, вивчаючи потреби людини, виділяли ті, що мотивують людину до
певного типу поведінки. Спираючися на ці теорії, менеджери повинні побудувати
свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працівників, а значить
найефективніше стимулювала їхню поведінку.
Процесуальні
теорії, на відміну від змістовних, аналізують розподіл людиною зусиль для
досягнення різних цілей та вибір конкретного типу поведінки. Тобто, вони
приділяють достатню увагу індивідуальним особливостям людини. До них належить: теорія
очікувань В. Врума, теорія справедливості Дж. Адамса, комплексна модель
Портера-Лоулера, теорія визначення цілей та концепція партисипативного
управління [46, с.127].
Теорія очікувань В.
Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Дана теорія виділяє три важливі
взаємозв’язки: затрати праці — результати; результати — винагорода; валентність
(ступінь задоволення винагородою). Якщо значення будь-якого фактора незначне,
то мотивація буде недостатньою, а результат праці — низьким.
Очікування щодо
«витрат праці — результатів» — це зіставлення витрачених зусиль і
здобутих результатів (продавець може очікувати, що в разі підвищення якості
обслуговування покупців зросте продаж товарів; студент, готуючись до іспиту
наполегливіше, ніж завжди, сподівається, що його знання будуть міцнішими). Якщо
ж люди не простежують прямого зв’язку між витраченими зусиллями і досягнутим
рівнем виконання, a значить, і результатами, то мотивація зникає.
Очікування щодо
«результатів — винагороди» — це очікування певної винагороди або
заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів (при збільшенні обсягів
продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії; студент, продемонструвавши
хороші знання, сподівається отримати оцінку «відмінно» тощо). Якщо ж
рівень винагороди залишається однаковим незалежно від досягнутих результатів,
мотивація до трудової діяльності слабшатиме.
Валентність, або
цінність заохочення чи винагороди. Оскільки в різних людей потреби і сприйняття
винагороди різні, то конкретна винагород матиме для них різну цінність. За
низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо
студент усвідомлює, що хороші оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості
отримати цікаву і високооплачувану роботу в майбутньому, то мотивація до
навчання буде незначною). Тому керівники організацій мають зіставляти
запропоновані винагороди з потребами працівників і узгоджувати їх.
Модель мотивації
за теорією В. Врума показано на рис.1.5 [65, с.291]. 
  
Рис.1.5 Модель
мотивації за В. Врумом
Згідно даної
теорії мотивація матиме місце тоді, коли людина впевнена, що всі їх очікування
здійсняться.
Теорія очікувань
відкриває широкі можливості для менеджерів, які прагнуть посилити мотивацію
своїх підлеглих. З даної теорії випливає, що очікування у людей індивідуальні,
тому їх треба досконало вивчати.
Згідно теорії справедливості,
засновником якої є Дж. Адамс, працівникам властиво постійне зіставлення своїх
винагород із затраченими зусиллями та з винагородами за аналогічну роботу інших
працівників.
Працівники
намагатимуться зменшити інтенсивність своєї праці або захочуть підвищення
винагороди, якщо вважатимуть, що їм не доплачують порівняно з іншими колегами. Для
уникнення проблем необхідно, перш за все, створити чітку і зрозумілу систему
оплати праці.
Л. Портер і Е. Лоулер
розробили комплексну модель мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і
теорії справедливості. У цій теорії, наявні п’ять ключових категорій: зусилля,
сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення [44, с.154].
Основні положення
цієї моделі засвідчують, що мотивація є не простим елементом у ланцюгу
причинно-наслідкових зв’язків. Модель показує, наскільки важливо об’єднати такі
складові, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і
сприйняття в рамках єдиної взаємозв’язаної системи. Таким чином, проектуючи
систему мотивації в організації менеджер повинен враховувати, що їх елементи
мають сприйматися як справедливі для всіх.
Теорія визначення
цілей. За цією теорією, працівники певною мірою сприймають цілі організації як
власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. Якщо цілі
реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів, досягає людина в процесі їх
реалізації, в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Тому цілі
мають бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони для
працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважаючи на
складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно впливає на мотивацію
індивіда і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець задоволений
собою і його мотивація підвищується, в іншому разі все буде навпаки [36, с.83].
Концепція
партисипативного управління базується на залученні працівників до прийняття
управлінських рішень у вигляді різних форм самоуправління та «гуртків
якості». Участь працівників в управлінні підприємством мотивує їх до
інтенсивнішого та якіснішого виконання своєї роботи та до підвищення
продуктивності праці [17, с.21].
Партисипативне
управління може бути реалізовано на основі таких передумов:
працівники
одержують право самостійно приймати рішення щодо своєї трудової діяльності для
виконання поставлених завдань (гнучкий графік роботи, особистий контроль якості);
працівники, безпосередньо
своїм керівником, залучаються до прийняття групових рішень з питань виробництва
(проекти планових завдань, використання ресурсів, форми оплати праці);
працівнику дається
право операційного контролю якості продукції і встановлюється особиста чи
групова відповідальність за кінцеві результати (особисте клеймо якості, здача
продукції з першої подачі);
працівники беруть
особисту чи групову участь в інноваційній, раціоналізаторській діяльності з
різними способами винагород за впровадження інновації;
виробничі і
функціональні підрозділи (бригади, служби, відділи) створюються з урахуванням
побажань працівників, що дозволяє перетворювати неформальні групи у формальні [18,
с.75].
Так, згідно
партисипативного управління працівники одержують право самостійно приймати
рішення щодо своєї трудової діяльності, залучаються до прийняття групових
рішень з питань виробництва, дається право операційного контролю якості
продукції, беруть участь в інноваційній, раціоналізаторській діяльності [103].
Використання ідей
партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації
працівників організації. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і
відповідальності керівників. В основі їх відносин з найманими працівниками
лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів.
Підсумовуючи всі
розглянуті теорії мотивації, можна зробити висновок, що вони можуть
застосовуватись для побудови мотиваційних систем за умови, що їхнє використання
відповідає внутрішньому і зовнішньому середовищу організації, особливостям груп
працівників, їхній кваліфікації, рівню освіти.
Щоб краще розуміти
поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам необхідно
знати їх усі. Застосування будь-якої з них у чистому вигляді на підприємствах
України в даний період практично неможливе. Виникає необхідність створення
нової комплексної моделі мотивації праці у сфері управління підприємством, яка
б враховувала сучасні економічні умови та особливості розвитку ринкових
відносин в Україні.
1.2 Методологічні основи впливу
мотивації трудової діяльності на досягнення загальних цілей підприємства в
умовах ринкової економіки

Поняття мотивації
тісно пов’язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини,
породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не
тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової
свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
Методи мотивації
персоналу — це сукупність прийомів і способів спонукання працівників для
досягнення цілей організації на основі узгодження їх цілей і цілей організації
шляхом постійного дослідження та активізації структури мотивів праці. Ці методи
засновані на дії законів та закономірностей управління, вони передбачають
використання різноманітних прийомів впливу на персонал для активізації його
діяльності.
Мотивація
персоналу здійснюється за допомогою різних методів управління, бо мотивація як
і методи управління передбачає досягнення цілей організації [7, с.82].
Спрямованість
методів мотивації полягає в тому, що вони орієнтована об’єкт мотивації — людину
або групу людей. їх зміст складають конкретні прийоми та способи впливу, а
організаційна форма методів мотивації визначається формальним порядком
здійснення впливу на об’єкт управління.
Виділяють три види
методів мотивації — соціально-психологічні, економічні,
організаційно-адміністративні методи [31, с.80]. Але, недолік цих методів в
тому, що вони не передбачають цілеспрямованої зміни потреб працівника, зміни
його мотиваційної направленості. Всі ці методи мотивації взаємопов’язані між
собою.
Економічні методи
мотивації використовуються обов’язково за допомогою розпоряджень,
адміністративних рішень, тобто адміністративних, організаційних методів з
врахуванням соціального статусу працівника, особливостей психологічного
сприйняття ним процесу мотивації, за допомогою соціальних та психологічних
методів.
Деякі автори [40,
с.97] наголошують на необхідності одночасного використання різних методів
впливу на персонал, необхідності їх органічного доповнення, але ніхто з них не
пропонує такого порядку підбору, поєднання методів мотивації, яке б
синергетично підвищило сукупний ефект мотивації. Зміст основних методів
мотивації розкритий в публікаціях різних авторів [15, с.65].
Економічні методи
мотивації — це методи, що спираються на економічні інтереси працівників їх
основу складає формування доходів підприємств і організацій, а також кожного
працівника в залежності від особистого внеску.
Серед
різноманітних економічних методів мотивації можна виділити, наприклад, форми
оплати праці (почасова чи відрядна); преміювання (колективне чи індивідуальне);
можливість участі у прибутку, власність на засоби виробництва (комісійні
виплати чи володіння акціями).
Можна зробити
висновок, що методи економічної мотивації — це сукупність розроблюваних і
здійснюваних прийомів, спрямованих на посилення зацікавленості персоналу і
кожного працівника в одержанні найбільш високого прибутку. Економічна мотивація
повинна орієнтуватися на дотримання таких основних принципів: взаємозв’язок і
узгодженість цілей економічної мотивації з цілями розвитку організації; диференціація
економічної мотивації, спрямована на реалізацію необхідних змін у структурі
виробництва; об’єднання економічної мотивації з іншими методами мотивації; узгодження
економічної мотивації з економічними санкціями, які передбачають матеріальну
відповідальність організацій і окремих працівників.
Організаційно-адміністративні
методи мотивації базуються на владі, дисципліні і відповідальності. Вони
здійснюються через загальні й окремі організаційно-адміністративні акти
управління (розпорядження) відповідних суб’єктів, розвивають, конкретизують і
втілюють у визначену форму організаційне регламентування.
Організаційно-адміністративний
вплив здійснюється у таких основних видах [52, с.166]:
наказ — найбільш
тверда форма розпорядницького впливу, він обов’язковий для виконання і
припускає юридичну відповідальність за невиконання;
вказівка — вимога
зробити щось, викладається зі значно меншим ступенем категоричності ніж наказ,
припускає адміністративну відповідальність у випадку її невиконання;
установка — вказівка,
як правило, вищої посадової особи організації, що має загальне призначення і
стосується принципово важливих питань діяльності організації;
розпорядження — те,
що викладається, як правило, у письмовому вигляді, вказівка, адресована
головним чином конкретним особам чи органам управління, що наближається за
силою розпорядницького впливу до наказу;
рішення — форма
реалізації керуючого впливу керівника, колегіального органу управління, що діє
тільки на підставі повноважень першого керівника (директора, президента,
начальника і та ін) даної організації;
пряма
адміністративна вказівка, має обов’язковий характер адресується конкретним керованим
особам, впливає на конкретну ситуацію, що склалася;
нормативне
регулювання встановлення правил, що регулюють діяльність підлеглих, вироблення
стандартних процедур адміністративного впливу;
розроблення і
впровадження рекомендацій з організації й удосконалювання тих чи інших
процесів, що піддаються організаційно — адміністративному впливу;
контроль і нагляд
за діяльністю організацій і окремих працівників.
У рамках
організації розрізняють наступні форми прояву організаційно-адміністративних
методів [69, с.79]:
обов’язкова (наказ,
розпорядження, заборона та ін);
договірна (компроміс,
узгодження, кооперація та ін);
рекомендаційна (порада,
роз’яснення, консультація, пропозиція, побажання та ін).
Основною формою
реалізації і застосування організаційно-адміністративних методів мотивації є
розпорядження й оперативне втручання у процес управління з метою координації
зусиль його учасників для виконання поставлених перед ними задач [85, с.35].
Організаційно-адміністративні
методи мотивації базуються на встановлених організаційних відносинах між суб’єктом
і об’єктом даної системи управління, що виражаються в підпорядкованості,
фіксованих умовах функціонування системи, припустимих відхиленнях від заданого
режиму, межах дозволеної і недозволеної поведінки учасників управлінського
процесу і впливу на них у випадку порушення таких обмежень. Серед методів цієї
групи виділяють: методи організаційно-стабілізуючого й
організаційно-розпорядницького впливу.
Методи
організаційно-стабілізуючого впливу використовуються для чіткого визначення і
закріплення функціональних обов’язків персоналу, установлення припустимих
границь поведінки і дій, роз’яснення цілей і задач виробничої чи службової
діяльності, ознайомлення з порядком і умовами виконання покладених на
працівників функцій чи окремих доручень і т.п. Відповідно вони включають методи
організаційного регламентування, нормування й інструктування.
Організаційне
регламентування припускає наявність системи узагальнених правил і стандартів,
що забезпечують точне виконання персоналом своїх обов’язків. Регламентування
значно підвищує культуру, надійність і якість управління.
Нормування як
метод керуючого впливу в соціальному управлінні включає правове регулювання
діяльності підприємства і нормування праці його працівників. Правове регулювання
діяльності тієї чи іншої організації забезпечується Законами України, а також
підзаконними, у тому числі і відомчими нормативними актами, значна частина яких
має безпосереднє відношення до організації управління діяльністю підприємства. Нормування
праці як метод організації управління застосовується в основному у відношенні
технічного і допоміжного складу апарату управління.
Інструктування як
метод організаційно-стабілізуючого впливу припускає роз’яснення працівникам
цілей і задач майбутньої роботи, ознайомлення з умовами її виконання, а також
роз’яснення норм, що визначають порядок здійснення цієї роботи [89, с.412].
Метод
дисциплінарного впливу припускає у випадку невиконання зазначених вище
організаційно-адміністративних актів управління, порушення встановлених правил
і норм поводження накладення суб’єктом управління на виконавців стягнень,
передбачених трудовим законодавством, у межах наданих повноважень.
Організаційні
методи стимулювання в управлінні діяльністю організації основані на спонуканні
виконавця до ініціативної праці через задоволення його власних, внутрішніх
потреб через організацію, нормування праці, створення сприятливих умов для
роботи, підвищення комфорту робочого міста. При цьому вплив на виконавця
здійснюється за допомогою різного роду стимулів, які можуть бути як
матеріальними, так і нематеріальними.
Підхід, відповідно
до якого сфера впливу економічних методів розширюється тільки за рахунок
витіснення організаційно-адміністративних методів управління, не можна визнати
правомірним ні з наукової, ні з практичної точки зору. Організаційно-адміністративні
методи в основному спираються на владу менеджера, його права, властиву
організації дисципліну і відповідальність. Однак, адміністративні методи
мотивації не слід ототожнювати з вольовими і суб’єктивними методами управління,
тобто адмініструванням. Організаційно-адміністративні методи мотивації
впливають на об’єкт мотивації через накази, розпорядження, оперативні вказівки,
що віддаються письмово або усно, контроль за їхнім виконанням, систему
адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни та ін. Вони покликані
забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці.
Організаційно-адміністративні
методи мотивації відрізняються від інших чіткою адресністю директив, обов’язковістю
виконання розпоряджень і вказівок, їхнє невиконання розглядається як пряме
порушення виконавчої дисципліни і спричиняє певні стягнення, демотивацію. Переважно
це методи примусу, що зберігають своє значення доти, доки праця не
перетвориться у першу життєву потребу.
Об’єктивною
основою використання організаційно-адміністративних методів мотивації
виступають організаційні відносини, що складають частину механізму управління. Оскільки
через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функцій управління —
функція організації, вважаємо, що задача організаційно-адміністративних методів
мотивації складається з координації дій підлеглих. Також, ніякі економічні
методи мотивації не зможуть існувати без організаційно-адміністративного
впливу, що забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи і, таким
чином, ще раз підтверджується взаємозв’язок різних методів мотивації.
Для ефективного
управління персоналом важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне
співвідношення організаційно-адміністративних, економічних, соціальних,
психологічних та ідейно-виховних методів мотивації [70, с.63].
Соціально-психологічні
методи часто виступають як комплексні, але, вважаємо, їх треба розмежовувати. Зміст
соціальних методів мотивації визначається поняттям «соціальне», яке
охоплює людські взаємовідносини. Наприклад, соціальна захищеність, якість
соціального впливу, почуття соціальної причетності до справ фірми, участь у
прийнятті управлінських рішень та ін. — це приклад соціальних методів мотивації.
Також соціальні методи мотивації включають широкий спектр методів соціального
нормування, соціального регулювання відносин у колективі. Наприклад, методи
соціального нормування дозволяють упорядкувати соціальні відносини між
соціальними групами, колективами й окремими працівниками шляхом введення різних
соціальних норм [27, с.71].
До конкретних
методів соціального нормування в літературі відносять правила внутрішнього
трудового розпорядку, правила внутріфірмового етикету, форми дисциплінарного
впливу. Методи соціального регулювання застосовуються для упорядкування
соціальних відносин шляхом виявлення і регулювання інтересів і цілей різних
колективів, груп і індивідів. До цих методів відносяться договори, взаємні
зобов’язання, системи добору персоналу, розподілу і задоволення соціальних
потреб [20, с.63].
Соціальні методи
управління включають соціальні способи і прийоми впливу на процес формування і
розвитку колективу, на процеси спілкування, які протікають усередині нього. Дані
методи основані на використанні механізмів формальних і неформальних груп,
соціальних ролей і статусу особистості, системи особистих взаємин, соціальних
потреб й інших соціальних аспектів.
Практичні дані
свідчать, що соціальні методи мотивації мають величезний потенціал та вплив на
трудову поведінку працівників. Соціальний аспект, роль колективу та
професійного й особистісного спілкування відіграють велике для них значення. Практично
на всіх підприємствах, де проводилися опитування респонденти однозначно
признали актуальність для них позитивних взаємовідносин із колективом,
існування можливості спілкуватися з цікавими та компетентними колегами.
Таким чином,
згуртування колективу, створення доброзичливої атмосфери, можливостей для
професійного та особистісного спілкування — це актуальний напрямок підвищення
ефективності праці.
Особливої уваги
заслуговує соціальна довіра, надання повноважень, участь у прийнятті
управлінських рішень та самоврядування як особливий варіант організації
управління, коли кожен сам вирішує питання в межах відведених повноважень [9, с.463].
Мова йде про спілки працівників, що регулюють реальне з’єднання працівників із
засобами виробництва і розподіл за працею, тобто здійснюючих ключові
організаційно-економічні процеси. Самоврядування у цьому розумінні поєднує в
собі працю і управління, іншими словами, складається новий тип
соціально-економічних відносин між рівноправними суб’єктами в процесі їхньої
спільної трудової діяльності щодо управління.
Використання
самоврядування передбачає застосування методів партисипативного управління: розробка
пропозицій, вироблення альтернатив, прийняття участі у колективних рішеннях,
вибір оптимального рішення. На нашу думку, сьогодні в умовах нестачі
матеріальних, фінансових, кадрових ресурсів вирішувати питання підвищення
ефективності управління можна через зацікавленість і творчу діяльність усіх
працівників, що усвідомили себе повноправними і реальними учасниками управління
виробничими, і соціальними процесами. Результати практичного дослідження
показали, що працівники дійсно бажають активно приймати участь в управлінні
виробництвом, у колективних рішеннях [39, с.81].
Ринкова економіка
передбачає високий ступінь децентралізації управління, є гарантом становлення і
розвитку самоврядування на різних рівнях соціальної організації. При цьому
самоврядування — це реальний засіб залучення в управлінську діяльність не
тільки великої кількості працівників, але і працівників всіх рівнів управління
[23, с.134].
Психологічні
методи управління насамперед відрізняються своєю мотиваційною характерністю,
яка визначає напрямок їх впливу. Серед способів психологічної мотивації
виділяють наступні: навіювання, переконання, наслідування, залучення, спонука,
примус та інші [8, с.56]. Психологічні методи застосовуються для забезпечення
зростаючих соціальних потреб людини, її всебічного гармонійного розвитку і
підвищення на цій підставі трудової активності окремих працівників й ефективної
діяльності колективів.
У цілому,
вважаємо, що соціальні і психологічні методи мотивації — це способи керуючого
впливу, що спираються на об’єктивні закони соціального розвитку і закони
психології. Об’єктом впливу тут є соціальні і психологічні процеси на рівні
населення, виробничого колективу чи його структурної ланки, окремого працівника.
Проведені
практичні дослідження показали, що менеджери українських підприємств не
раціонально використовують існуючий потенціал мотивації персоналу, не задіяно
соціальний та психологічний аспекти, здійснення матеріальної мотивації не
задовольняє персонал.
Крім наведеної
класифікації, методи мотивації ще поділяють на індивідуальні й групові, а також
на зовнішні винагороди та внутрішні, що надаються самою працею [45, с.163].
Отже, важливо
зрозуміти, що можливості використання різних методів мотиваційного управління
нерозривно пов’язані із саморозвитком соціальних систем підприємства
персоналом, що в усе більшій мірі стає суб’єктом управління, вирішує усе більшу
кількість актуальних питань на основі самоврядування.
У залежності від
конкретної ситуації потреби людини змінюються, що може привести до
непередбаченої реакції працівників на мотивуючий вплив з боку керівництва. З
цієї причини аналіз процесу мотивації необхідно проводити використовуючи
відповідні методи дослідження змісту і характеру мотиваційного процесу, методи,
які дають змогу отримати достовірну інформацію про актуальні потреби
працівників.
Реалізація
визначених методів підсилення вмотивованості праці передбачає:
відповідність
матеріальної винагороди працівника діяльності, яка сприяє високій
продуктивності та ефективності роботи підприємства в цілому;
широке визнання
досягнень тих людей, чиї результати праці перевищують середні показники,
характерні для працівників підприємства даної категорії;
виплату
працівникам частки прибутку, отриманого внаслідок підвищення продуктивності
їхньої праці;
участь працівників
в розробці показників, за якими оцінюються результати діяльності підприємства;
запобігання
ситуаціям, де інтереси працівників суперечать інтересам підприємства;
уточнення і чітке
визначення посадових обов’язків працівників підприємства;
відсутність будь-яких
соціальних привілеїв для керівництва, які поглиблюють диференціацію між ним і
рядовим працівником [28, с.87].
Сучасні українські
підприємства застосовують різні методи мотивації: економічні
соціально-психологічні, організаційно-адміністративні в залежності від ситуації
та рівня економічного розвитку. Але перевагу надають економічним методам, тому
що, економіка України знаходиться на тому рівні, де поки що переважають
матеріальні стимули. А для того щоб перейти до нематеріального стимулювання
необхідно організувати на належному рівні матеріальне стимулювання. Та для того
щоб економічні методи могли існувати обов’язково застосовуються організаційно-адміністративні
метода, що забезпечують чіткість, дисциплінованість і порядок роботи.



1.3 Проблеми
пошуку механізмів мотивації трудової діяльності персоналу

При ринковій
економіці головним орієнтиром у господарській діяльності підприємства стає
забезпечення високої прибутковості виробництва, що неможливо без врахування
реального споживчого попиту, випуску якісної та конкурентноспроможної
продукції, а також стійкої роботи підприємства. А все це перш за все залежить
від персоналу підприємства. У зв’язку з цим, одним із головних завдань кожного
керівника підприємства повинно стати формування притаманної ринковим відносинам
системи мотивації праці.
Мотивація
ефективної праці працівників займає одне з ключових місць у системі
внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління і
являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси працівників з
використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і
моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів [42, с.32].
Отже, мотивація
трудової діяльності є необхідною умовою для ефективного виконання прийнятих
рішень і запланованих завдань працівниками підприємств.
Не дивлячись на
радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми
мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи,
падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення
якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту
напруженості на ринку праці.
Актуальність
пошуку дієвих механізмів активізації трудової діяльності персоналу обумовила
необхідність створення нових методів мотивації. Суть нових методів повинна
полягати в індивідуальному підході, у розширенні сфери діяльності працівника і
залученні його в справи організації в цілому. У зв’язку з цим, можна виділити
три загальні прийоми мотивації трудової діяльності [26, с.159]:
1. Прийоми,
орієнтовані на працівників.
2. Прийоми,
орієнтовані на роботу.
3. Прийоми,
орієнтовані на організацію.
Іноді мотивація
стає проблемою тільки стосовно конкретних працівників. У цьому випадку
доцільним буде скористатися прийомами орієнтованими на працівників. Якщо справи
в організації йдуть добре і більшість її працівників працюють з високою
віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати
індивідуальний підхід до «невмотивованих» працівників. Деяким людям,
обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова
допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів
мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це — постановка
цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.
Деяких робітників
можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, керівники
мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається
цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників. Сутність використання
постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам «дозволяють»
брати участь у визначенні їхніх власних задач.
Секрет
використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що
робітникам «дозволяють» брати участь у визначенні їхніх власних задач.
Якщо цілі нав’язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме «включення
в гру» людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть
почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему
був «умонтований» зворотній зв’язок: тоді люди будуть знати, чи
досягають вони в дійсності своїх цілей [12, с.44].
Ідея, що лежить в
основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не
заохочувати небажані. Відомо, що похвала і визнання набагато більш важливі для
одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі
глузування, сарказму або догани).
У сьогоднішній
швидко мінливій економіці працівникам деяких галузей загрожує втрата основного
джерела «безпеки» — роботи, що дозволяє їм годувати сім’ю. Люди, що
бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені а тому, щоб виконувати
її навіть на своєму звичайному рівні [81, с.182].
Для рішення
проблем, пов’язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч
різноманітних способів [37, с.57]. Один із них — надання працівникам можливості
пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок підприємства. Промислові
робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним
устаткуванням; менеджери сфери обслуговування — стати продавцями. Хоча багато
людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує
можливість знову стати корисними — своєму підприємству або економіці в цілому. Після
періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової
професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.
Якщо велика
кількість працівників в одному відділі або на робочих місцях певного типу
відчувають проблеми, пов’язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється
в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу — знайти спосіб
зміни структури роботи, а не поведінки працівників [72, с.265]. Це означає, що
слід пом’якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам
відчути себе частиною команди. Тобто необхідно застосувати прийоми, орієнтовані
на роботу. Одним із способів досягнення цього є гуртки якості. Даючи
працівникам і менеджерам можливість висказати свої ідеї, керівництво вивільнює
їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні
способи:
а) удосконалення
робочих місць і розширення сфери діяльності працівників;
б) гнучкий графік
роботи;
в) телекомунікація
і домашні офіси;
г) скорочений
робочий час і розподіл функціонального навантаження [98, с.142].
Коли підприємство
постійно стикається з проблемами, пов’язаними з мотивацією, такими як загальне
зниження продуктивності праці і високої плинності кадрів, тут потрібні більш
рішучі заходи. У цьому випадку доцільним буде застосувати прийоми, орієнтовані
на організацію. Вищому керівництву підприємства, можливо, прийдеться
переглянути цілі, стратегію і культуру організації, щоб повернути її в більш
благополучний стан. Такі зміни торкаються всіх працюючих у підприємства, і
немає ніякої гарантії, що вони виявляться корисними. Але якщо вони спрацюють,
усі, кому вдасться “пережити» період змін, набудуть нового відчуття цілі і
приналежності до команди, що, безсумнівно, є потужним засобом мотивації.
Більшість методів
мотивації, орієнтованих на організацію, потрапляють в одну категорію: розширення
повноважень працівників, тобто більш інтенсивне залучення їх у діяльність
підприємства і надання великих можливостей для участі в прийнятті рішень. Це
накладає на працівників більше обов’язків і вимагає від них більшої
відповідальності за результати роботи організації [49, с.346].
Іншим видом
фінансового стимулювання більш активної участі працівників у справах
організації є надання їм частини акцій, для того, щоб продемонструвати людям зв’язок
між їхньою роботою і грошовою винагородою [24, с.94]
Також вагомий
вплив на діяльність працівників має обрана система мотивації трудової
діяльності на підприємстві. При створенні системи мотивації потрібно керуватися
наступними засадами [56, с.8]:
постановка цілей. Потрібно
чітко розуміти, заради чого мотивувати людей, від цього буде залежати вся
система мотивації;
аналіз практики
мотивації аналогічних підприємств галузі (бенчмаркетинг);
обов’язкове
залучення ключових співробітників і керівників підрозділів до питань розробки
системи мотивації;
обмежений
експериментальний строк. Якщо система мотивації не буде працювати, потрібно
мати можливість від її відмовитися. При цьому не повідомляти співробітникам, що
реалізується експериментальний проект. Просто вказується строк, на який
уводяться нові мотиваційні інструменти. Якщо створена система стимулювання
співробітників добре себе зарекомендує, то завжди можна продовжити строк її дії.
Ефективність
системи мотивації повинна оцінюватися по трьох параметрах: лояльність
персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку
праці [86, с.45].
Існують ще такі
проблеми, які характерні для багатьох організацій:
1. Відсутність у
працівника якої-небудь мотивації для підвищення ефективності його власної
роботи й роботи фірми в цілому. Якщо працівник, при затраті більшої або меншої
кількості зусиль буде одержувати ті самі гроші, то він буде працювати менше. Елементи
суб’єктивного преміювання (раз у квартал/рік по оцінці безпосереднього
керівника), не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, що є
присутнім у деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, призиваючи
його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що
критерії важкодосяжні, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання
співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це
відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх
співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі
всієї компанії.
3. Інертність
стосовно змін. Якщо міняються цілі організації, рядовий співробітник може цього
й не зрозуміти.
4. Закритість
комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожний
повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим
відділам. В ідеалі система повинна бути самокоординованою на всіх рівнях. Це
забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.
5. Складність
аналізу результатів. Якщо загальний план не виконується, то знайти «вузьке»
місце може бути складно. Коли винних більше одного — винних немає. Але це
тільки одна сторона медалі. Коли ж план виконується, то знайти «вузькі»
місця й підвищити ефективність ще складніше [93, с.27].
Вирішення даних
проблем можливе за допомогою застосування одного з методів мотивації персоналу
«Management by Objectives» (MBO) або «керування за цілями»
(«керування за допомогою установки цілей», «керування через
постановку завдань») [92, с.344].
Отже, можна
зробити висновок, що ефективне управління виробничо-господарською діяльністю
підприємств значною мірою залежить від використання вміло налагодженого
мотиваційного механізму. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в
першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що
забезпечують активізацію діяльності персоналу відповідно до цілей, які
поставлено перед підприємством.
Сучасна модель
управління підприємством має включати механізм ефективної трудової мотивації,
який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та
інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю
й результативністю праці, об’єктивно оцінюючи працездатність, знання, досвід,
можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового
потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової кон’юнктури,
наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників і навпаки.
Отже, соціально-економічною
основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства, що спрямовані
на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.
Аналіз існуючих у
світі теорій мотивації дає право стверджувати таке:
Спільним для всіх
теорій є визнання залежності потреби — стимули мотиви — дії.
Переважна
більшість існуючих класифікацій виділяють матеріальні й соціально-психологічні
чинники мотивації.
Велика кількість
найрізноманітніших теорій мотивації свідчать про відсутність єдиної
загальновизнаної.
Жодна з теорій не
доведена до механізмів реалізації. В кожній з них розкритий лише ідеологічний
бік мотивації.
У загальній
системі механізму господарювання важливе значення займає
організаційно-економічний механізм регулювання мотивації трудової діяльності
персоналу, який є складовою системою взаємодії елементів і методів впливу на
оптимізацію політики соціального захисту працівників підприємства шляхом
використання економічних, соціально-психологічних та адміністративних методів
мотивації персоналу.
Тому суть трудової
мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовільняла
найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягти кращих
результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату праці, створення
нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили.
Мотивація трудової
діяльності не може бути дієвою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації
на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних
мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів і стимулів. Вони,
як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити
трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей підприємства.



Розділ 2. Дослідження впливу мотивації трудової
діяльності персоналу на ВАТ «Володимирецький молочний завод»

2.1 Організаційно-економічна
характеристика діяльності досліджуваного підприємства

Відкрите
акціонерне товариство «Володимирецький молочний завод» засновано
відповідно до рішення Регіонального відділення Фонду державного майна України в
Рівненській області від 20 березня 2000 року шляхом перетворення орендного
підприємства «Володимирецький молокозавод», яке було створено в 1973
році.
Місце знаходження:
34300, Рівненська обл., смт. Володимирець, вул. Сагайдачного, 88. ВАТ «Володимирецький
молочний завод» здійснює свою виробничо-господарську та комерційну діяльність
з метою отримання прибутку.
Предметом
діяльності Товариства є виробництво молочної та цільномолочної продукції,
шляхом впровадження нових технологій, проведення розробок, створення сервісної
інфраструктури, здійснення посередницької та торговельної діяльності, виконання
робіт і надання платних послуг юридичним й фізичним особам.
Метою діяльності є:
виготовлення
молочної та цільномолочної продукції;
виробництво,
заготівля, переробка, зберігання, транспортування та реалізація
сільськогосподарської продукції;
проведення
наукових, технічних та проектних робіт;
зовнішньоекономічна
діяльність;
створення торгових
мереж для продажу товарів власного виробництва та інших виробників;
здійснення
зовнішньоекономічної діяльності по імпорту й експорту виготовленої продукції і
товарів;
інвестиційна
діяльність;
виробництво та
реалізації продуктів харчування;
інші види діяльності,
що не суперечать чинному законодавству України.
Основними видами
продукції, що виробляється є:
молоко
масло;
сир плавлений;
творог;
сир твердий;
кефір;
ряжанка;
сметана;
йогурти;
казеїн технічний.
Товариство є
юридичною особою з дня його державної реєстрації. Товариство в своїй діяльності
керується чинним законодавством України, Статутом та Установчим Договором.
Статутний фонд
Товариства становить 115627,75 гривень. Майно Товариства поділено на 462511
простих іменних акцій, номінальною вартістю 0,25 грн. кожна.
Акції
розподіляються таким чином:
48% акцій
володіють акціонери — фізичні особи;
контрольний пакет
акцій належить Товариству з обмеженою відповідальністю науково-виробничому
підприємству «Енергія — М», яке володіє пакетом акцій розмірі 52%.
Управління
Товариством здійснює:
вищий орган
Товариства — загальні збори акціонерів;
спостережна рада
Товариства;
виконавчий орган —
виконавча дирекція;
ревізійна комісія
(дод. А).
Рішення загальних
зборів приймаються більшою кількістю у ¾ голосів акціонерів, які беруть
участь у зборах, з таких питань:
зміна статуту
товариства;
прийняття рішення
про припинення діяльності товариства;
створення та
припинення діяльності філій, представництв товариства.
З решти питань
рішення приймаються простою більшістю голосів акціонерів, які беруть участь у
зборах.
Спостережна рада
обирається Загальними зборами акціонерів з числа акціонерів у кількості 5 осіб
строком на один рік.
Виконавчим органом
акціонерного товариства, який здійснює керівництво поточною діяльністю є
Виконавча дирекція.
Контроль за
фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства
здійснюється ревізійною комісією, яка обирається Загальними зборами з
акціонерів в кількості з осіб.
На підприємстві
соціально-трудові відносини регулюються за допомогою Колективного договору,
який складається на строк — 3 роки і анулюється після складання нового договору
(дод. Б).
Схему
організаційної структури ВАТ «Володимирецький молочний завод» подано
в додатку В. Завод очолює директор, який представляє підприємство як юридична
особа в усіх закладах та організаціях, є розпорядником власності та фінансів
підприємства. Йому підпорядковані такі керівники:
головний бухгалтер;
начальник
виробництва;
начальник
лабораторії;
головний механік;
начальник
заготівлі;
начальник відділу
збуту;
начальник охорони.
Економічна служба
відсутня на даному підприємств. Функції економіста на підприємстві виконує
заступник головного бухгалтера. В його функції входить здійснення контролю за
діяльністю всіх підрозділів, планування найбільш ефективного використання
матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, аналіз виробничо-господарської
діяльності підприємства.
Основними функціями
бухгалтерії є: контроль за надходженнями-витратами матеріальних цінностей,
проведення грошових розрахунків з робітниками підприємства, визначення
фактичної собівартості продукції, оформлення бухгалтерських звітів та балансів.
Відділ кадрів
входить до кадрової служби. Основними функціями даного відділу є: прийом,
розстановка та звільнення кадрів, організація табельного обліку, здійснення
контролю за правилами внутрішнього розпорядку на виробництві. Відділ охорони
праці входить до виробничої служби, функціями якого є: профілактика безпеки
праці, реєстрація і розслідування порушень, контроль за виконанням інструкцій і
заходів по охороні праці.
Важливо зазначити,
що організаційна структура досліджуваного підприємства є
лінійно-функціональною, перевагами її є те, що здійснюється швидка реалізація
управлінських рішень. Однак поряд з перевагами, слід відмітити і такі недоліки:
в умовах технологічних змін розтягуються терміни підготовки та прийняття
управлінських рішень та ін.
Основні
техніко-економічні показники діяльності ВАТ «Володимирецький молочний
завод» за 2005-2007 рр. наведені у табл.2.1 (дод. Г — С).
Таблиця
2.1. Основні техніко-економічні показники ВАТ «Володимирецький молочний
завод» за 2005-2007 рр. 























































































Показники
Одиниці виміру
2005 рік
2006 рік
2007 рік
Відхилення (+; -) до


2005 p.
2006 p.


Обсяг реалізованої продукції в діючих цінах
тис. грн.
24826,8
20868,4
21226,0
 — 3600,8
+357,6


Чистий дохід від реалізації продукції
тис. грн.
20689,0
17390,4
17688,3
 — 3000,7
+297,9


Собівартість реалізованої продукції
тис. грн.
19037,9
16171,4
17688,3
 — 2706,3
+160,2


Чистий прибуток
тис. грн.
598,9
165,5
294, 0
 — 304,9
+128,5


Середньооблікова чисельність персоналу облікового
складу
чол.
197
202
187
 — 10
 — 15


Фонд оплати праці
тис. грн.
953,4
990,6
1093,1
+139,7
+102,5


Фонд відпрацьованого робочого часу
год.
328734
244948
258355
 — 70379
+13407


Середня заробітна плата 1-го штатного працівника
грн.
507,1
712,6
881,5
+374,4
+168,9


Витрати на оплату праці
тис. грн.
941,4
985,9
1090,6
+149,2
+104,7


Продуктивність праці
грн.
105020,3
86091,1
94589,8
 — 10430,5
+8498,7-


Рентабельність реалізованої продукції
%
3,1
1,21
1,80
 — 1,30
+0,78




Згідно наведених
даних в табл.2.1 можна побачити, що на ВАТ «Володимирецький молочний завод»
у 2007 році в обсяг реалізованої продукції збільшився на 357,6 тис. грн. порівняно
з 2006 роком і зменшився на 3600,8 тис. грн. порівняно з 2005 роком. Відбувається
поступове збільшення реалізованої продукції, тобто збільшується попит на
пропоновані види продукції. Відповідно і збільшується чистий дохід від
реалізованої продукції (у 2006 році — 17390,4 тис. грн., у 2007 році — 17688, 3
тис. грн).
За 2007р. ВАТ
«Володимирецький молоко завод» закупив 8143,0 тонн молока, iз них
2510,02 тонн. у сiльськогосподарських виробничих кооперативiв, 5633,0 тонн у
населення та у iнших господарських структур. Iз цiєї кiлькостi молока було
виготовлено 118,7 тонн масла селянського, 1167,1 тонн спредiв та сумiшi «Полiської»,
вироблено 118,3 тонн сиру «Росiйського», 174,2 тонн кисломолочної
продукцiї, 121,5 тонн казеїну.
У 2005 році
чисельність персоналу на підприємстві становила 197 чол., у 2006 році — 202 чол.,
у 2007 році середньооблікова чисельність облікового складу зменшилась на 15
осіб. Чисельність працівників зменшилась у зв’язку з порушенням трудової
дисципліни та виходом на пенсію. Загалом чисельність працівників є достатньою
для нормального функціонування ВАТ «Володимирецький молочний завод».
Фонд оплати праці
у 2005 році становив 953,4 тис. грн., у 2007 році збільшився порівняно з 2006
роком на 102,5 тис. грн. Із зростанням фонду оплати праці і зростає
середньомісячна заробітна плата.
Фонд
відпрацьованого часу у 2005 році був найбільшим і склав 328734 год., а у 2006
році був найменшим — 278759 год. У 2007 році збільшився на 13407 год., у
порівнянні з 2006 роком.
На підприємстві
відбувається збільшення прибутку у 2007 році. У 2006 році він становив — 165,5
тис. грн., що на 128,5 тис. грн. менше ніж у 2007 році (294,0 тис. грн.). Збільшення
прибутку відбулося за рахунок зменшення адміністративних витрат.
грн.