Зміст
Вступ
1 Сучасні підходи до
визначення та підвищення ефективності трудової мотивації робітників
1.1 Аналіз мотиваційних
теорій
1.2 Розвиток
корпоративної культури в процесі мотивації та відповідальності працівників за
випуск конкурентоспроможної продукції
					







1.3 Цільовий підхід до
формування і соціального розвитку трудового колективу. Формування цілей
організації і окремого виконавця
2 Аналіз стратегічних
аспектів управління трудовою мотивацією на підприємстві
2.1 Методи мотивації
праці робітників, які існують на базовому підприємстві
2.2 Взаємозв’язок оплати
праці з випуском конкурентоспроможної продукції
2.3 Колективно-трудове
регулювання трудових відносин
3 Удосконалення системи
трудової мотивації робітників
3.1 Критерії
оптимальності мотиваційного процесу з позиції верстатника
3.2 Мотиваційний механізм
для персоналу, що обслуговує виробництво роликів неприводних МНЛЗ
3.3 Кореляційна
залежність фонду заробітної плати від виробітку робочих цеху
3.4 Проект зміни системи
управління. Експертиза організаційно-управлінської системи підприємства
4 Охорона праці
4.1 Аналіз небезпечних і
шкідливих виробничих факторів
4.2 Вимоги до
освітленості робочого місця. Розрахунок штучної освітленості в приміщеннях ОЦ
4.3 Вимоги до пожежної
безпеки
Висновки
Перелік посилань
Вступ
Період
розвитку економіки і суспільних відносин в Україні і, що не меньш важливо,
період розвитку самоусвідомлення її громадян, є перехідним, а значить
неврівноваженим, важким. У цей період особливо важливо діяти ефективно. Але ж
ситуація постійно змінюється, а відповідно, повинні змінюватися і підходи до
вибору ефективних методів роботи.
При
визначенні цілей виробничої діяльності, часто без обговорення приймаються
вузькі цілі фірми, підприємства, наприклад – мінімальні приведені витрати, в
останні часи – прибуток. При цьому забувається, що виробництво робе на людей.
Його «понадзадачею» є забезпечення потреб людини: з одного боку – споживача, з
іншого – виробника. Причому оцінки потреб виробника дуже примітивні. Вони часто
обмежуються констатацією необхідності задоволення фізіологічних потреб людини,
що напрямки залежить від рівня заробітної плати. Що ж насправді є цілі
виробника, якщо він не є власником підприємства? Які критерії оптимальності його
дій мають місце у свідомості і підсвідомості? У теорії менеджменту, окремо в
теорії мотивації, розглядається це питання. Показано, що тільки продумана увага
до інтересів робітників підприємства може забезпечити найліпше довгострокове
задоволення цілей самого підприємства.
Як
середовище, так і технологічні й організаційні системи, що розглядаються,
змінюються з впливом часу. Дуже важливо знати тенденції таких змін, вивчати
еволюцію систем. Щоб вірно спланувати свої дії при рішенні складних задач, їхню
ефективність необхідно розраховувати, а для цього необхідно установити кількісну
залежність між критеріями, умовами опрацювання і змінними, що управляють, тобто
потрібні математичні моделі.
Серед
чинників, що здійснюють вплив на трудове поводження і результати трудової
діяльності, найважливіше значення має корпоративна культура (КК). Одна з
найбільш прибуткових компаній США – фірма ІВМ вважає, що єдиний чинник, що
цементує корпорацію в нашому дуже швидко змінюючомуся світі – це не її
технологія, а унікальна етика і корпоративна культура [1]. Можна передбачити,
що в міру росту благополуччя товариства, ускладнення матеріального і духовного
виробництва, розвитку науково-технічного прогресу, деіндустріалізації виробництва,
у міру все більшого переходу до особово-орієнтованого менеджменту, роль КК буде
усе більше зростати. Роль розпорядження і конкретних інструкцій буде
становитися меньшою, а роль етики і глобальної стратегії фірми – більшою.
АТ «НКМЗ»
є найбільшим в Україні і відомим у світі виготовлювачем унікального
високопродуктивного прокатного, металургійного, ковальсько-пресового, гідротехнічного
й ін. устаткування. Машини й устаткування НКМЗ працюють більш ніж у 30 країнах
далекого зарубіжжя і у всіх республіках колишнього СРСР. Виробництво
машинобудівної продукції високої якості неможливо без надійного технологічного
забезпечення, що відповідає сучасною вимогою. Підприємство розташовує достатнім
науково-технічним потенціалом, багатим досвідом виготовлення унікальних по
своїх характеристиках машин і устаткування, висококваліфікованими кадрами, що
завжди забезпечувало конкурентноздатність нашої продукції і високий попит на
неї в країні і за кордоном. Професіоналізм фахівців і керівників, їхнє уміння
орієнтуватися і працювати в умовах ринку, гнучко і вчасно адаптувати
господарський механізм підприємства до змін зовнішнього середовища дозволили
колективу устояти в умовах кризи з невеликим падінням виробництва, зберегти
свій потенціал і основний кадровий склад.
За останні роки у колективі накопичен великий         досвід
кадрової політики, формування мотиваційного механізму, виявлення та мобілізації
внутрішньовиробничих резервів росту трудової віддачи. Але
необхідна перебудова системи керування виробництвом, потрібні нові підходи до
складання ефективної системи стимулювання робітників.
Відповідно до
«моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення
конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» «НКМЗ» у своєму
розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший – досягнення високого рівня якості
продукції, виробництва і праці з урахуванням вимог нового міжнародного
стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості. Вимоги) і загальних вимог
TQM‑філософії загального керування якістю. Якість стає головною метою і
головним фактором конкурентноздатності підприємства і рости добробуту його
працівників у XXI столітті. «Концепція якості» веде до зміни системи організації
керування виробництвом, технології виробництва, корпоративної культури, тобто
корінного поліпшення якості продукції, виробництва, праці і життя. Концепція
світової ідеології якості базується на тім, що в сучасних умовах рішення
проблеми якості усе більше визначається людським фактором, тобто відношенням
людей до справи, відношенням керівників до персоналу, ліквідацією бар’єрів між
менеджерами і робітниками. Керівництво підприємства відповідає і несе
відповідальність за мотивацію, постійні поліпшення, розвиток і підтримку
усвідомлення співробітниками вимог замовника з урахуванням потреб і чекання
всіх зацікавлених сторін. [2]
В
зв’язку з переліченим вибрана тема дипломної роботи є досить актуальною. Ціль
роботи – провести досліження стратегічних аспектів управління трудовою
мотивацією на сучасному промисловому підприємстві у зв’язку з досягненням ним
конкурентних переваг на ринку.
В
роботі поставлено і вирішено такі задачі:
– виконати
теоретичні дослідження щодо удосконалення мотиваційного механізму промислового
підприємства;
—  
проаналізувати методи мотивації, які існують на базовому
підприємстві, підходи до стимулювання праці робітників;
—  
встановити зв’язок оплати праці робітників з випуском
підприємством конкурентоспроможної продукції;
—  
розглянути деякі шляхи удосконалення системи трудової мотивації
праці на підприємстві;
—  
надати рекомендацій щодо проекту зміни системи управління та
провести експертизу організаційно-управлінської системи підприємства.
1 Сучасні підходи до
визначення та підвищення ефективності трудової мотивації робітників
1.1 Аналіз мотиваційних
теорій
З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке
мотивація?
Мотивація – це процес спонукування кожного співробітника
і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх
потреб і для досягнення цілей організації.
Основні задачі мотивації.
1          
формування в кожного співробітника розуміння
сутності і значення мотивації в процесі праці;
2          
навчання персоналу і керівного складу
психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;
3          
формування в кожного керівника демократичних
підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.
Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз процесу
мотивації в організаціях, індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в
залежності між ними, змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при
переході до ринкових відносин. Для рішення зазначених задач застосовуються
різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.
Найпершим
і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так названа
політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних
результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної
системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних
санкцій і стимулів.
Такий метод був ефективний
при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи,
неможливості поміняти місце роботи (по різним причинам), а також в умовах
бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.
З підвищенням ролі людського чинника з’явилися
психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що
основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і
нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів
колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи
мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття
нестачі в чому-небудь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену
ціль, що і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини
привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і
процесуальної.
Мотивація, розглянута як
процес, теоретично може бути подана у виді шести послідовних стадій. Природно,
такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті
немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів
мотивації. Однак для з’ясування того, як розвертається процес мотивації, яка
його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена
модель.
Перша стадія – виникнення потреб. Потреба виявляється у
виді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється
вона в конкретний час і починає «вимагати» від людини, щоб вона знайшла
можливість і зробила якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими
різними. Умовно можна розбити їх на три групи: фізіологічні, психологічні,
соціальні.
Друга стадія – пошук шляхів усунення потреби.
Якщо потреба виникнула і створює проблеми для людини, то
вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не
зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.
Третя стадія – визначення цілей (напрямки) дії. Людина
фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати
для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув’язування
чотирьох питань:
1          
що я повинний одержати, щоб усунути потребу;
2          
що я повинний зробити, щоб одержати те, що
бажаю;
3          
якою мірою я можу домогтися того, чого
бажаю;
4          
наскільки те, що я можу одержати, може
усунути потребу.
Четверта стадія – здійснення дії. На цій стадії людина
затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні
дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес
роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися
коригування цілей.
П’ята стадія – одержання винагороди за здійснення дії.
Виконав визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може
використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний
для неї об«єкт. На даній стадії з»ясовується те, наскільки виконання дій дало
бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або
зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія – усунення потреби. В залежності від ступеня
зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення
потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє
діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і
здійснювати дії по усуненню потреби.
Важливими
чинниками є мінливість мотиваційного процесу та розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу
однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів
від інших.
Існують два підходи до
вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної
сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і
є основними мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників
такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу,
Фредерика Герцберга, Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.
Перша з розглянутих теорій
називається ієрархією потреб Маслоу (малюнок 1). Сутність її зводиться до
вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що
предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження
лежать потре6и людини, що можна розділити на п’ять груп:
1          
В самовиразі
2          
В повазі
3          
В спілкуванні з людьми
4          
В безпеці
5          
Фізіологічні
  
Зміст
такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби
більш низьких рівнів і це позначається на її мотивації. Іншими словами, у
поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких
рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і
потреби більш високих рівнів. [3]
Найвища потреба – потреба самовираження і росту людини
як особистості – ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації
людини через потреби безкінечний. Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно
спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з’ясовувати, які активні
потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою
підвищення ефективності роботи співробітників.
З розвитком економічних відношень і удосконалюванням
керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих
рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Відповідно до його
твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагнення
до успіху, прагнення до влади та до визнання. При такому твердженні успіх
розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення
в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті
складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Управляти такими
потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові
посади за допомогою їхньої атестації, направлення на курси підвищення
кваліфікації і т. д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть
його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.
Фредерик Герцберг створив
двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою. Ця
теорія з«явилася в зв»язку з необхідністю з’ясувати вплив матеріальних і
нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Перша група чинників (гігієничні чинники) зв’язана із
самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також із навколишнім
середовищем, у якому здійснюється сама робота.
Друга група чинників мотивації зв’язана з характером і
сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам’ятати про необхідність
узагальнення змістовної частини роботи.
Гігієнічні чинники Ф. Герцберга,
як бачимо, відповідають фізіологічним потребам, потребі в безпеці і впевненості
в майбутньому
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу,
після мотивації робітник обов’язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга,
робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація
неадекватна.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних
теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного
виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться
теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості.
М = ЗР*РВ*Вал, (1.1)
де М –
ефективність мотивації,
ЗР – чекання
того, що витрати зусилля дадуть бажаний результат,
РВ – чекання
того, що результат обумовить за собою очікувану винагороду,
Вал –
валентність, очікувана цінність винагороди.
Ця
формула означає, що якщо результат вимагає великих зусиль, очікувана винагорода
невилика, а його значення для людини мале, мотивація буде слабкою і навпаки. [3]
Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є
необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип
поводження. Тут підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості
праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому
реально задовільнити свою потребу.
Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що
працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені
в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі
заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у
ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів,
свідомо знаючи, що працівнику вони потрібні.
Відповідно до теорії спарведливісті ефективність
мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з
обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному
системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з
заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють
він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а інший –
на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого – інше. Або
наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його
кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання
роботи, тощо.
Теорія мотивації Л. Портера – Э. Лоулера
побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть
її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими
результатами. Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають
на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його
спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання
тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених
зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям.
Дуглас Макгрегор
проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може
контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця.
1          
завдання, що одержує підлеглий;
2          
якість виконання завдання;
3          
час одержання завдання;
4          
очікуваний час виконання задачі;
5          
засоби, наявні для виконання задачі;
6          
колектив, у якому працює підлеглий;
7          
інструкції, отримані підлеглим;
8          
переконання підпорядкованого в виконливості
задача;
9          
переконання підпорядкованого у винагороді за
успішну роботу;
10       
розмір винагороди за проведену роботу;
11       
рівень залучення підпорядкованого в коло
проблем, зв’язаних із роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у
тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність
його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників
можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав «Теорія X» і
«Теорія Y».
«Теорія X» втілює чисто авторитарний стиль керування,
характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по
перерахованим вище чинниках. «Теорія Y» відповідає демократичному стилю
керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у
колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних
потреб, збагачення змісту роботи.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо
узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв’язано з
розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута
робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до
керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних
проблем.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього
питання, що одержало назву «Теорія Z» і «Теорія A», чому у великому ступені
сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.
Оучи відзначає непропорційну увагу до техніки і
технології на шкоду людському чиннику. Тому «Теорія Z» базувалася на принципах
довіри і груповому методі прийняття рішень, що дає міцний зв’язок між людьми,
більш стійке їхнє положення. У цілому японський і американський підходи
різнонаправлені (таблиця 1).
Таблиця 1 – Порівняння японського та американського
підходів до організаційного менеджменту












США
Японія


«Людський капітал»

Малі вкладення в навчання
Навчання конкретним навикам
Формалізована оцінка


Великі вкладення в навчання
Загальне навчання
Неформалізована оцінка



«Трудовий ринок»

На першому місці – зовнішні чинники
Короткострокове наймання
Спеціалізована сходинка просування


На першому місці – внутрішні чинники
Довгострокове наймання
Неспеціалізована сходинка просування



«Відданість організації»

Прямі контракти по найманню
Зовнішні стимули
Індивідуальні завдання


Припускаються контракти по найманню
Внутрішні стимули
Групова орієнтація




Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося
здебільшого убік ідей, закладених у «Теорії Y», демократичного стилю керування.
Таким чином, із визначеними допущеннями «Теорію Z» можна назвати розвитої й
удосконаленої «Теорією Y», адаптованої насамперед під Японію. «Теорія A» у
більшому ступені характерна для США. Однак деякі компанії західних країн
успішно застосовують у себе принципи «Теорії Z».
У
системі менеджменту особа виступає як об’єкт і суб’єкт керування, крім,
безумовно, виконавців нижчого рівня. Керування людьми, що здійснюється менеджером,
засновується на ряді принципів.
1
Підтримка в підпорядкованих почуття самоповаги. Насамперед треба похвалити
підпорядкованого, а потім давати вказівки по поліпшенню роботи.
2
Увага проблемам, а не особі.
3
Активне використання методів підкріплення добрих реакцій на бажані дії або
від’ємних на небажані.
4
Висування ясних потреб, підтримка постійного контакту з людьми, міцних
зворотних стосунків.
Засновуючись
на цих принципах, менеджер повинен досягати бажаних результатів від підлеглих
такими шляхами, як
а)
наводити на думку лише тих, хто має потребу в підказці;
б)
давати ради тим, хто має потребу, щоб їх постійно наставляли, консультували,
вимагали діяти;
в)
давати прямі вказівки, напам’ятовувати про необхідність діяти неросторопним;
г) у
категоричній формі наказувати, доцільно вимагати виконання від тих, хто
зневажає ради, вказівки, рекомендації;
д)
звільнити, якщо немає іншого способу підкоряти, і нагороджувати за гарне
виконання вказівок керівника.
На
сучасному етапі розвитку менеджменту визначення ціностей та психологічного
портрету особи є одним із самих важких і відповідальних питань, рішення якого
дозволить підвищити ефективність керування песоналом.
При
рішенні проблем керування персоналом слід враховувати, що люди по-різному
пристосовуються до життєвих умов.
Дані
значимості окремих сторін роботи приведені в таблиці 2. Ранги були отримані за
допомогою процедури множинних порівнянь (критерій Дункана, Р (0,05).
Таблиця 2 – Значимість
окремих сторін роботи





















































































Цінності

Частота вибору, %
Ранг



В Росії


В 32 країнах


В Росії


В 32 країнах



Гарний заробіток
85
77
1
1


Гарні товариші на роботі
74
71
2
2


Цікава робота
68
61
3
3


Відповідність роботи здібностям спроможностям
57
58
4
5


Зручний час роботи
49
48
5
8


Корисність для товариства
48
44
5
11


Велика відпустка
46
29
5
15


Надійне місце роботи
40
60
18,5
4


Шановна робота
39
40
8,5
12


Можливість ініціативи
30
50
12
7


Можливість чогось досягти
28
56
12
6


Спілкування з людьми
27
46
12
9,5


Відповідальна робота
21
45
13,5
9,5


Відсутність надмірного тиску
20
34
13,5
14


Можливість просунення
17
37
15
13



Тобто
можна говорити, що праця сьогодні розглядається більшістю як діяльність,
основна ціль якої – задоволення споживчих потреб самого працівника і його
сім’ї. Ранги активно-досягнутих цінностей помітно нижче, чим в інших країнах, а
цінності, пов’язані з можливістю не працювати, мають більш високі ранги.
По
спроможності адаптування можна виділити три типи людей.
1 З
орієнтацією на поточний момент і легкої пристосованості до обставин.
2 З
орієнтацією на минуле, спроможністю діяти в рамках жорсткої структури з чіткими
дозволами і табу, правами й обов’язками.
3 З
орієнтацією на майбутнє, неадекватної ситуації поводженням, пагано
пристосованих до ієрархічної структури. Перший тип людей ефективніше працює при
прийнятті рішень, другий – при їхній реалізації в рамках структур, що маємо третій
– у якості генератора ідей. [4]
1.2 Розвиток корпоративної культури в процесі мотивації та
відповідальності працівників за випуск конкурентоспроможної продукції
Корпоративна
культура – це нова і досить перспективна розробка щодо вивчення та поліпшення
трудового клімату у окремих колективах та на підприємстві в цілому. В останні
роки питання про корпоративну культуру розглядається в багатьох роботах
вітчізняних та закордонних спеціалістів [5,6,7,8,9], причому автори використовують
різні терміни: «ідеологія організації», «філософія організації», «організаційна
культура», «ділова культура» та інше. Так, А.П. Єгоршин рекомендує складати
докладний опис «філософії підприємства» – внутріфірмені правила та принципи
взаємовідносин робочих та службовців, в які входять детальні гарантії особових
та громадянських прав, опис умов праці, питання оплати праці та інше [8]. Така
поширювальна трактовка, а також жорстка документально зафіксована регламентація
поведінки цілком відповідає принципам адміністративно-командної системи. До
того ж багато з вказаних вище питань регламентуються іншими документами,
наприклад, для підприємства – різними положеннями відділу праці та заробітної
плати, колективним договіром та інше.
До основних функцій корпоративної культури АТ «НКМЗ», наведених у
відповідному положенні, відносяться:
1 Збереження і розвиток наявного інтелектуального і духовного
потенціалу АТ «НКМЗ».
2 Створення відчуття спільності всіх працівників організації й
акціонерів, уяви колективного «ми».
3 Концентрація духу працівників, їхньої енергії.
4 Завдання ритму і напрямку діяльності всього колективу.
5 Захист колективу АТ «НКМЗ» від деформацій соціального,
психологічного і морального плану, що існують у суспільстві.
У рамках корпоративної культури кожен співробітник повинний
усвідомити свою роль у системі підприємства, зрозуміти, що від нього чекають, і
як щонайкраще він може відповісти на ці чекання. Кожен повинний знати, що він
може чекати від підприємства, якщо буде виконувати усі вимоги.
Високоорганізована корпоративна культура, що підтримує стратегію, перетворює
роботу в спосіб життя, виховуючи, мотивуючи співробітників і забезпечуючи
прихильність персоналу ідеалам підприємства.
Кожен стурктурний підрозділ АТ «НКМЗ», керуючись
загальнозаводською корпоративною культурою і прийнятою стратегією розвитку,
визначає свої базові принципи корпоративної культури. Для ефективного
стратегічного керування підприємство повинне мати ясно сформульовані цілі,
задачі і принципи діяльності організації. Формулювання місії підприємства – спосіб
проголошення статусу і намірів компанії для того, щоб ділові кола, споживачі,
постачальники, працівники підприємства, акціонери і суспільство в цілому мали
уяву про її призначення і корисність. Місія – це відповідь на питання: «Навіщо
ми потрібні як організація?», що дає впевненість працівнику в майбутньому і
визначає реальну область ділових відносин фірми. Місія підприємства надихає
людей. Кожне управлінське рішення повинно бути сумісне з місією підприємства.
Місія – це довгострокова перспектива діяльності підприємства. Корпоративна
місія АТ «НКМЗ» – це «Задоволення потреб світового ринку як ведучого виробника
унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і
технічних можливостей, як умова забезпечення стабільного росту добробуту
суспільства».
Згідно з діловим кредо, у новому інформаційному XXI столітті НКМЗ
має намір стати сучасним інтелектуально-технологічним комплексом виробляючого
типу, що відповідає форматам світового класу, одним з лідерів на світовому
індустріальному ринку. Кожен працівник НКМЗ повинний розглядатися як
особистість. Він повинний трудитися сумлінно і творчо, виявляючи активність і
внутріфірмову підприємницьку ініціативу. Винагорода за працю повинне бути
справедливою і адекватною, а умови роботи безпечними. Праця на НКМЗ – це шлях
до успіху і благополуччя. Складною і найважливішою частиною корпоративної
культури є моральні цінності. Моральна цінність – соціально-психологічна сила
працівників, що базується на переконаннях людини з урахуванням оцінки реальної дійсності
з позиції «що таке добре, а що таке погано».
Велике значення для подальшого розвитку і забезпечення
відповідальності кожного працівника підприємства за випуск конкурентоспроможної
продукції має корпоративна система керування мотивацією персоналу АТ «НКМЗ», що
також наведена у Положенні про корпоративну культуру АТ «НКМЗ».
У сучасних ринкових відносинах проблема мотивації придбала ще
більшу актуальність. Прийнята на підприємстві стратегія діяльності в ринкових
умовах об’єктивно вимагає нових підходів до розробки корпоративної системи
трудової мотивації.
Корпоративна система керування мотивацією високих результатів
роботи в АТ «НКМЗ» забезпечує сприяння реалізації корпоративної місії і
зухвалої мети підприємства на основі стимулювання високих кінцевих результатів:
– якості і конкурентноздатності продукції, освоєнні її нових
видів;
—           
зниження витрат виробництва;
—           
збільшення обсягів виробництва і продажу. [2]
Удосконалювання оплати праці на основі даних електронних прохідних
полягає в розробці методичних положень, довідників, класифікаторів професій і
посад для того, щоб бази даних по обліку персоналу і нарахуванню заробітної
плати були взаємодоповнюючими, що надасть широкі можливості для аналізу рівня
оплати праці, втрат робочого часу і відповідного контролю над ними. Серед
напрямків удосконалювання системи оплати праці важливе місце займає введення
погодинної оплати, широко застосовуваної в країнах з розвинутою ринковою
економікою. Така задача поставлена і на державному рівні. Її впровадження на
НКМЗ буде здійснюватися в міру видання державних законодавчих актів. З метою
підвищення професіоналізму, відповідальності і самовдосконалення верстатників
(ведуча професія заводу) пропонується ввести «Сертифікат кваліфікації» для
робітників-верстатників з відповідною системою мотивації. Передбачається
сертифікація кожного виду робіт. Підвищення розряду буде вироблятися при
досягненні не менш 80–90% сертифікованих робіт. Цим буде покладений початок
сертифікації кваліфікаційного рівня всього персоналу підприємства.
На рішення
цих основних задач спрямований новий мотиваційний механізм стимулювання
ефективної праці робітників.
Корпоративна
система керування мотивацією високих результатів роботи передбачає наступні
основні напрямки:
– подальшу
роботу з реструктуризації підрозділів на основі біореінжинерингу;
– розробку
систем заохочення, спрямованих на підвищення професіоналізму, компетентності,
діловитості і заповзятливості працівників;
– удосконалювання
системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;
– розвиток
системи бонусів за якість, зниження витрат;
– ріст
обсягів продажів;
– удосконалювання
мотиваційної системи, що сприяє розвитку уміння працювати на ринку споживача;
– розробку
ефективної системи морального заохочення, орієнтованої на працівника нового
типу – ініціативного, відповідального і відданого фірмі.
Вимоги до
компетенції і навчання персоналу підприємства у світлі нового міжнародного
стандарту ISO 9000:2000 (Система системи загального менеджменту якості. Основи
і словник): рівень компетенції, необхідної для рішення поточних і майбутніх
задач повинний бути ідентифікований і визначений в умовах отбра, наймання,
кваліфікації, навчання. Та навчання. Організація повинна аналізувати розвиток
нестатків усіх працівників. Результатом цього повинна з’явитися розробка планів
по забезпеченню працівників відповідними знаннями, разом з навичками і
досвідом, що веде до компетенції.
Але ж
і корпоративна культура підприємтва, і саме мотиваційний механізм, складений на
підприємстві, не можуть бути відокремлені від загальносвітових тенденцій
розвитку менеджменту та культури. На різних етапах економічного росту і
розвитку людського товариства використовувалися різні принципи керування
працею, змінювалася управлінська парадігма. Це обумовлювалося дією численних
чинників. Якщо виділити 7 головних чинників, що визначають еволюцію видів
менеджменту, можна скласти відповідну схему, названу «4+3» (дивись малюнок 2).
[10]
  
Малюнок 2 – Схема
чотирьох внутрішніх й трьох зовнішніх факторів, що забезпечують перехід до
особово – зорієнтованого виду менеджменту
Зміна
чотирьох внутрішніх чинників: 1) технології, техніки, 2) інформації, утворення,
3) особистості працюючого і 4) самої організації керування і їхнього зв’язку з
трьома зовнішніми чинниками: 1) етикою, 2) середовищем, 3) часом із неминучістю
вимагають переходу до індивідуально-орієнтованого керування, керування за
результатами, що всіляко сприяє інноваціям. Це гарантує з однієї сторони
підвищення ефективності роботи організації, а з іншого боку – самореалізацію її
співробітників. Особливості нового індивідуально-орієнтованого менеджменту,
керування по цілям і результатам добре видно з таблиці 3.
Таблиця
3 – Принципи управління при різних системах менеджменту








































База класифікації
Технократичний вид правління, адміністративно – командн
система
Особово – орієнтований вид управління, який заохочує інновації


Характер управління
Переважно тактичне управління
Переважно стратегічне управління


Рецептурне управління («роби так»)
Управління по цілям та результатам («роби по-своєму,
реалізуючи прийняту ціль та забезпечення необхідні результати»)


Вимоги одномислення, однакових дій
Стимулювання інакомислення, різних дій при зберіганні єдиних
цілей


Роль першого керівника
Організація – це особа першого керівника
Організація – це особи усіх співробітників та їх синтез


Керівник – це командир
Керівник – це ідеолог, консультант та координатор


Максимальне зосередження повноважень та відповідальності
зверху
Максимальне делегування повноважень та відповідальності
вниз


Характер звязків та спілкування з керівником
Переважно вертикальні зв’язки
Переважно горизонтальні зв’язки


Спілкування через ієрархію багатьох керівників
Пряме, хоча б періодичне спілкування через голову безпосередніх
керівників


Спілкування через бумаги
Особове спілкування в режимі діалогу


Характер контролю
Розширення сфери контролю
Звуження сфери контролю


Документальний, формальний контроль
Змістовний контроль


Засоби дії на виконавців
Інструмент управління – страх
Інструмент управління – інтерес, відбитий у поліформній
системі мотивації


Форма управління – приказ
Форма управління – пояснювання цілей, принціпов, надання
інформації


Врахування середовища та швидкість реакції на зміни
Організація – закрита система
Організація – відкрита система, постійно реагуюча на зміни
зовнішнього середовища


Статика. Впродовж багатьох років незмінний набір методів
управління та стимулювання
Динаміка. Набір методів управління та мотивації, що
швидко змінюється



Як
видно з таблиці, змінюється характер керування, роль першого керівника,
характер зв’язків і спілкування з керівником, характер контролю, способи впливу
на виконавця, облік середовища і швидкість реакції на зміни.
Підвищення відповідальності
працівників за випуск конкурентноздатної продукції припускає розвиток їхнього
творчого потенціалу і підвищення особистої відповідальності за кінцевий
результат діяльності всього підприємства. Творчі можливості людини
(креативність) включають такі якості, завдяки яким людина створює що-небудь, що
не існувало колись. Креативність розглядається як характеристика трудової
діяльності і як творчий потенціал особистості. Креативність складається з п’яти
видів здібностей, що характеризують творчий потенціал суб’єкта.
1
Пізнавальний потенціал – інтелектуальні здібності, що дозволяють людині від
пізнання технологічних явищ переходити до пізнання їхньої суті, схованої закономірності,
самостійно освоювати технічні нововведення, критично осмислювати виробничі
ситуації, виявляти проблеми і шляхи їх вирішення.
2
Змінно-предметний потенціал – навички, уміння, здібності творчо вирішувати
задачі, ставити нов.;
3
Аксиологічний потенціал – ціннісні орієнтації, що дозволяють переходити від
локальних і емпіричних оцінок до всебічної системної оцінки зовнішніх і внутрішніх
факторів.
4
Комунікативний потенціал – морально-психологічні якості, що характеризують
здатність до творчого спілкування з людьми своєї професії і суміжних сфер
діяльності.
5
Художній потенціал – естетичні здатності, що дозволяють органічно з’єднувати
художні початки і працю. Творчості протипоказаний прояв негативних моментів
особистого характеру: прихильність конформізму («Людина, що йде окремо від
юрби, скоріше досягне місця, де ще ніхто не бував»), апатичність і небажання
займатися новими проблемами; інерція мислення; недооцінка творчого аспекту і
несприйнятливість критики, страх невдачі.
Усі
ці негативні моменти можуть бути значною мірою переборені чи ослаблені на
основі організацій спеціальних занять по навчанню творчості, у розрізі його
організаційних, технологічних і психологічних аспектів. [11]
1.3 Цільовий підхід до
формування і соціального розвитку трудового колективу. Формуваняя цілей
організації і окремого виконавця
Колектив
являє собою об’єднання особистостей для виконання визначених задач. Однієї з
найголовніших задач менеджера є організація ефективної роботи колективу.
Виходячи із системного підходу організації роботи колективу можна вважати
задовільним, якщо її результат більше суми результатів членів колективу.
Як
відомо, існує два види колективів:
—   формальні, створювані вищестоящої керівництво;
—   неформальні (діади, тріади, і т. д. групи).
Важливе
значення в забезпеченні ефективності роботи колективу має збереження в ньому
нормального морально-психологічного клімату, основними ознаками якого є:
—   довіра і висока вимогливість членів групи друг до
друга;
—   доброзичлива і ділова критика;
—   вільне вираження власної думки під час обговорення
питань, що стосуються всього колективу;
—   відсутність тиску керівників а підлеглих і визнання
за ними права приймати важливі для колективу рішення;
—   достатня інформованість членів колективу про його
цілях, задачах і поточному стані справи;
—   задоволеність членів колективу приналежністю до
нього;
—   взаємодопомога і співчуття;
—   прийняття на себе відповідальності за стан справ у
групі кожним з її членів і ін.
Соціальний
розвиток колективу повинен йти по двох основних напрямках.
1
Підвищення добробуту (якості трудового життя) працівників за рахунок розвитку
гігієнічних факторів (відсутність чи низький рівень шуму, зручне розташування,
гарні відносини з людьми й ін.)
2
Ріст трудової віддачі (підвищення продуктивності) працівників за рахунок
розвитку мотивуючих факторів (гарний заробіток, високі шанси на рух по службі,
визнання і схвалення результатів роботи; робота, що розвиває творчі здібності,
цікава, потребуюча творчого підходу й ін.)
Формування цілей – найважливіша
задача побудови системи керування персоналом організації [12]. В умовах ринкової
економіки формування будь-якої штабної служби організації починається з
визначення місії і стратегічної цілі цієї організації, а також прикладних
задач, що випливають із них. Чим більш детально і конкретно будуть
сформульовані цілі, тим більш конкретні завдання по їхній реалізації можуть
бути поставлені перед окремими ланками системи керування, окремими виконавцями.
Основним методичним підходом вважається структуризація цілей по керуванню
персоналом, тобто побудова системи цілей за допомогою «дерева» цілей по
поняттєвій (аспектній) або факторній ознаці декомпозиції. Чим більше рівнів
подано в «дереві» цілей, тим більш конкретними й охоплюваючими багато областей
керування персоналом є формулювання цілей.
Те ж саме відноситься і
до визначення цілей для окремого виконавця. Наприклад, у випадку упорядкування
особистого життєвого плану менеджера, йому необхідно дати оцінку сформованої
ситуації в організації і зважити свої можливості і перспективи просування по
службі. Структура особистого життєвого плану кар’єри керівника може мати вид,
який відображено на малюнку 3.
Для рішення питання, як
побудувати своє подальше життя, молодому фахівцю необхідно чітко представляти
свою основну ціль і шляхи її досягнення. Детальний розгляд поставленої цілі і
задач можливо з використанням побудови карьерограми – інструменту керування
кар’єрою, що представляє собою графічний опис того, що повинно відбуватися або
відбувається з людьми на різних етапах кар’єри. Карьерограма складається з двох
частин. У першій частині міститься перелік посад, вибудованих у послідовний
ланцюжок по висхідній лінії, що фахівець повинний займати протягом усього
кар’єрного шляху з вказівкою термінів заняття посад по рокам. В другий – характеристика
видів навчання, підвищення кваліфікації з вказівкою видів навчальних закладів,
факультетів, включаючи захист дисертацій з вказівкою періодів (у роках)
проходження навчання.
Взагалі
кар«єра – це індивідуально усвідомлені позиція і поводження, пов»язані з
трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини. [13] Головна
задача планування і реалізації кар’єри полягає в забезпеченні взаємодії професійної
і внутрішньоорганізаційної кар«єр. Планування і контроль ділової кар»єри
перебуває в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і,
закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати
планомірне просування його по системі посад або робочих місць.

Малюнок
3 – Зразкова структура особистого життєвого плану кар’єри керівника
Ефективність
системи мотивації з урахуванням інтересів підприємства, працівників і
суспільства показана на «дереві цілей» – малюнок 4, чи дереві якості
ефективності системи мотивації [25].
Насправді
дана схема не цілком може бути названа деревом. Між його елементами мають місце
горизонтальні зв’язки, показані штрихованими лініями. Так, вимога поваги
особистості, задоволення її потреб означає, що увесь блок 2.2 – врахування
інтересів трудящих – повинен бути включений у блок 2.1 – врахування інтересів
підприємства. Вимоги високої етики й уваги до екології також означає включення
блоку 2.3 у блок 2.1. Самі цінності, ділові принципи, які декларуються
підприємством, переплітаються, а іноді і просто повторюють трудові цінності
підприємства. На практиці це означає, що чим більш успішно працює підприємство,
чим більш далекоглядні його керівники, тим більше ділове кредо підприємства
відповідає інтересам співробітників і суспільства в цілому.
При розробці
системи мотивації й окремих її методів, необхідно чітко знати, що хоче одержати
від працівника підприємство. Для цього цінності підприємства повинні бути
трансформовані в конкретні показники роботи співробітника. Тільки через рішення
цієї зовнішньої задачи підприємство може вийти на основний внутрішній показник
– збільшення одержанної суми прибутку.


2 Аналіз
стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на підприємстві
2.1
Методи мотивації, що існують на базовому підприємстві
Поняття мотивації тісно
пов’язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення,
породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не
тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової
свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
Ринкові
відносини в економіці і господарській самостійності підприємства вимагає
підвищення ефективності праці всіх працівників. Для цього на кожнім
підприємстві повинна бути розроблена організаційно – функціональна структура
системи економічного і соціального стимулювання високоефективної роботи підприємства.
В АТ «НКМЗ»
вона містить у собі:
– оцінку
трудового внеску в кінцеві результати діяльності підприємства;
– матеріальне
стимулювання праці працівників у виготовленні конкурентноздатної продукції;
– моральні
і соціальні фактори [14].
Головна задача вищезгаданої структури – поставити оплату
всіх працівників підприємства в залежність від конкретних результатів їхньої
діяльності. Пріоритет в оплаті праці віддається робітником з більш інтенсивною
працею – робочим відрядникам (верстатникам, сталеварам, формувальникам і ін.),
лінійному персоналу цехів, провідним інженерам – технологам, інженерам – конструкторам,
тобто працівникам, праця яких безпосередньо зв’язаний з розробкою і
виготовленням конкурентноспособных машин і устаткування. [15]
Система
економічного стимулювання високоефективної роботи НКМЗ полягає також у порядку
розподілу фонду оплати праці по підрозділах, відповідно до якого, виходячи з
результатів роботи підприємства, расчитывается середній коефіцієнт, щоплаває,
по підприємству. Потім, визначений розрахунковим шляхом коефіцієнт,
збільшується (зменшується) на величину виконання заданих показників виробництва
з обліком відповідної фактичної чисельності до планового по кожному
виробництву, цеху, відділу. Даний підхід до розподілу засобів оплати праці
створює матеріальну зацікавленість працівників кожного підрозділу в росту обсягів
виробництва й обсягів продажу, тому що зарплата колективів поставлена в пряму
залежність від ефективності їхньої праці.
Порядок
нарахування і виплати премій, діючий на НКМЗ, слідуючий. Сума засобів
заохочувального фонду, що виділяється для преміювання керівників, фахівців і
цехів, відділів, керувань визначається по кожнім структурному підрозділі
комісією з розгляду матеріалів оцінки трудового внеску колективу фахівців і службовців
в основні результати господарської діяльності виходячи з виконання встановлених
оціночних показників для формування заохочувального фонду.
Розподіл утвореного заохочувального фонду між
конкретними працівниками структурних підрозділів здійснюється керівниками
підрозділу на основі використання коефіцієнта трудової участі працівника або
відповідно до іншим розробленим і затвердженої в підрозділі порядком визначення
особистого внеску працівника в результати господарської діяльності й
узгоджуються з головою профспілкової організації підрозділу.
Розмір
заохочення керівникам структурних підрозділів затверджується рішенням комісії з
розгляду матеріалів оцінки трудового внеску фахівців і службовців в основні
результати господарської діяльності на основі використання базового коефіцієнта
трудової участі й особистого внеску керівника в результати господарської
діяльності підрозділу.
Як
базовий коефіцієнт трудової участі керівників підрозділів використовується
норматив відрахувань у фонд заохочення колективу фахівців і службовців
відповідних підрозділів у відсотках до місячного посадового окладу з обліком фактично
відпрацьованого часу.
За
рішенням комісії з розгляду матеріалів на виплату премії базовий розмір премії
керівнику структурного підрозділу може бути збільшений на основі пропозицій
вищестоящого керівника в межах заохочувального фонду підрозділу. Списки на
виплату премії фахівцям і службовцям затверджуються до оплати керівником
структурного підрозділу і представляються в головну бухгалтерію через ВОПіЗ у
термін до 25 числа місяця, що випливає за звітним періодом.
Положення про нормативну систему оплати праці
робочих інструментально-господарських цехів АТ НКМЗ
Для слюсарів інструментальників, слюсарів
лекальників, заточников, верстатників, переведених на нормативну систему оплати
праці.
З метою створення матеріальної зацікавленості в
безперебійному виконанні місячних планів ремонту і міжремонтного обслуговування
інструментарію, систематичного зниження простою основних робітників через
відсутність чи невідповідність інструментарію.
У кожнім цеху створюється комплексна бригада, у
бригадах – ланки, кількість яких установлюється цехом. Бригадир несе
відповідальність за роботу всієї бригади і станом трудової і виробничої
дисципліни.
Оплата праці комплексної бригади виробляється по
нормативах трудомісткості по тарифних ставках для цієї служби. Документом для
нарахування нормованої заробітної плати є затверджений начальником цеху місячне
план-убрання, складений старшим чи майстрів майстром ИХО відповідно до річного
графіка планово-попереджувального ремонту.
Сума заробітної плати, зазначена в плані-убранні,
не повинна перевищувати розрахункової нормативної місячної заробітної плати,
передбаченої в плановому розрахунку фондів без суми премії. План-убрання
видається бригаді не пізніше, ніж за три дні до початку планового місяця.
При чисельності відсутніх понад 25% їхня заробітна
плата між робочими членами бригади не розподіляється.
За виконання робіт, не зв’язаних з ремонтом і
обстеженням інструментарію бригаді видається убрання за фактично відпрацьований
час з розцінками по тарифі привласненого відволіка розряду.
Загальна сума заробітної плати розподіляється між
членами бригади за коефіцієнтом трудової чи участі по розряду. Максимальний
відсоток премії для основних цехів заводу встановлений 35% місячного
нормативного фонду.
Преміювання робочих інструментальних служб цехів







Показники
Розмір премії


За якісне і
своєчасне виконання плану-убрання
20% місячного
нормативного фонду


За відсутність
простоїв основних робітників через незабезпеченість інструментом
15% місячного
нормативного фонду



Премія нараховується на нормативний фонд заробітної
плати з урахуванням коректування за результатами роботи за місяць.
Працівникам, що знову надійшли на роботу, у перший
місяць може бути виплачена премія за фактично відпрацьований час по розсуду
начальника цеху.
Положення про нормативну систему оплати праці
робочих ремонтників цехів АТ НКМЗ.
Для слюсарів ремонтників, электроремонтников,
верстатників і мастильників ремонтних баз.
Максимальний відсоток премії для основних цехів
заводу встановлюється в розмірі 45% місячного нормативного фонду, для
допоміжних служб, відділів максимальний відсоток премії встановлюється 25%.
Преміювання робочих ремонтних бригад







Показники
Розмір премії


За якісне
виконання плану-убрання поточного місяця в обсязі і номенклатурі
25% місячного
нормативного фонду


За
неперевищення нормативу не планових простоїв устаткування в поточному місяці
20% місячного
нормативного фонду



Годинні тарифні ставки по професіях, застосовувані
в АТ НКМЗ для відрядників з 1 жовтня 2000 року.
Відділ головного металурга
Положення
про преміювання робітників АТ НКМЗ за основні результати господарської
діяльності в умовах ринкових відносин.
З
метою матеріального стимулювання робітників у виконанні планових завдань,
підвищення ефективності виробництва, економії паливно-енергетичних ресурсів,
нарощування обсягів виробництва і забезпечення високоякісної продукції.
Преміювання
робітників-відрядників і рабочих-повременщиков виробляється за виконання
оціночних показників ефективності роботи колективу і результатів роботи кожного
робітника в розмірах установлених дифференциально по підрозділах робітників у
залежності від значимості і складності виконуваних робіт.
Начальник
цеху встановлює оціночні показники преміювання робітників. Показники
преміювання конкретно по професіях робітників-відрядників і рабочих-повременщиков
визначається в цеху і затверджується розпорядженням по цеху. Ставляться в пряму
залежність від трудового внеску робітника в кінцеві результати діяльності
бригади, ділянки, цеху. Кількість оціночних показників не повинне перевищувати
3.
Підставою
для нарахування премій є дані виробничої, бухгалтерський, статистичної
звітності про виконання планових чи завдань дані лабораторного контролю й
оперативного обліку.
Нормоване
завдання – завдання на зміну, чи декаду місяць і встановлює оптимальне
вироблення продукції в годинник при строгому дотриманні техпроцесса і високій
якості виготовленої продукції (робіт). Установлюється кожному робітнику з
урахуванням кваліфікації, відповідно до виробничого плану по цеху і з урахуванням
перевиконання досягнутої їм раніше вироблення.
Завдання
встановлюються майстром на бланку «Убрання № для нормованого завдання»,
нормується нормовщиком по розробленим для цього нормативам і видається
робітнику до початку роботи. Підсумки виконання визначаються за результатами за
місяць.
Облік
виконання ведеться майстром по поряд, що наприкінці місяця здається в
планово-економічне бюро цехи і є підставою для визначення заробітної плати
робітника.
В
убранні повинне бути відбито:
– вихідні
дані для нормування виду робіт,
– нормований
час на 1 одиницю і на всю кількість,
– оцінка
технічного чи контролю майстра про прийняту роботу в натуральному вимірі,
– нормований
час на фактично виконаний обсяг робіт,
– відсоток
виконання завдання.
У
підготовці виробничого завдання бере участь: технічне бюро – забезпечує
робітників місцями, необхідною документацією; служба механіка цеху – ремонт
устаткування і його технічне обслуговування; майстер ділянки.
Приклад
розрахунку середнього рівня розміру премії по комплексній бригаді.
Комплексна
бригада складається з 36 чоловік, у тому числі:
6
чоловік – чистильники металу, премія 55%,
19
чоловік – обрубники – 50%,
11
чоловік – термісти – 45%,
середній
розмір премії по бригаді: (55*6 + 50*19 + 45*11)/36 = 49,3%
Такий
підхід до оплати робітників, фахівців, майстрів, керівників дозволяє домагатися
стабільності виробництва, підвищення ефективності роботи, а також виплачувати
фактично зароблену суму засобів оплати праці.
У АТ «НКМЗ»
розроблено і діє «Положення про порядок встановлення і виплати підвищених
окладів начальникам механоскладальних цехів, їх заступникам, начальникам
ділянок, старшим майстрам і майстрам за виконання і перевиконання встановлених
завдань по відпрацьовуванню станко-нормо-годинника по шифрах основної
технологічної трудомісткості. Так, за кожен відсоток підвищення встановлених
завдань обсягу виробництва в станко-нормо-часах по шифрах основної технології,
зазначеним вище керівникам виплачується додатково сума в розмірі 10% від
установленого посадового окладу. За невиконання даного показника передбачене
зниження суми в тих же розмірах. [14]
У
системі преміювання робітників прийнятий диференційований підхід з урахуванням
інтенсивності праці і впливу результатів праці на кінцеві підсумки діяльності
підрозділу.
Право
визначення оціночних показників робітником надано структурним підрозділам, що
визначили головними показниками виконання обсягів виробництва і якість
продукції, що виготовляється. Перебудова системи преміювання фахівців і
службовців почалася з уточнення оціночних показників ефективності роботи
підрозділів (колективів цехів, відділів, керувань, служб), їхнього ув’язування
з основними оціночними показниками роботи виробництв, акціонерного товариства в
цілому.
Преміювання
працівників виробляється в наступному порядку:
– керівників,
фахівців і службовців структурних підрозділів, що ввійшли до складу виробництв
за результати роботи виробництва і підсумки діяльності кожного структурного
підрозділу;
– керівників,
фахівців і керувань, що служить, відділів, конструкторських і технологічних
служб, що не ввійшли до складу виробництв, допоміжних цехів за результати
роботи акціонерного товариства в цілому і за підсумками діяльності кожного
структурного підрозділу;
– керівників,
фахівців і службовців виробничих цехів за результати роботи цеху [14].
Преміювання
працівників відповідно до даного Положення здійснюється за рахунок засобів,
утворених шляхом відрахувань у заохочувальний фонд у розмірі:
до 0,3%
від отриманих засобів – за розробку, виготовлення і реалізацію нетрадиційної
(не виготовленої раніше) продукції;
до 0,1%
від отриманих засобів – за виявлену ініціативу по висновку вигідних контрактів,
що приносять прибуток і підвищують обсяги виробництва.
Важливим
трудомотивуючим фактором є розроблений і введений у дію комплекс стимулюючих
положень по наданню різних пільг робітникам – верстатникам. Так, з метою
посилення матеріальної і моральної зацікавленості робітників – верстатників
цехів механоскладального виробництва в підвищенні ефективності використання
верстатного устаткування, закріплення кадрів робітників – верстатників,
стимулювання підвищення їхньої кваліфікації і якості продукції, що випускається.
В акціонерному товаристві діє «Положення про введення доплат міжрозрядної
різниці робітником – відрядникам – верстатникам». Доплата виробляється тільки в
тому випадку, якщо верстатник виконує норму виробітку. З метою створення
діючого мотиваційного механізму для робітників – верстатників механоскладального
виробництва в акціонерному товаристві впроваджене «Положення про введення
підвищувального коефіцієнта 1,3 до діючих годинних тарифних ставках на
операції, виконувані на чистових верстатах при виготовленні особливо
відповідальних і складних деталей машин і устаткування, що йдуть на експорт у
далеке зарубіжжя».
Як
показала практика, такий підхід до стимулювання якісної роботи цілком
виправдується: у цехах помітно підвищилася трудова, виконавська і технологічна
дисципліна, підсилилася і матеріальна зацікавленість.
Вирішуючи
цю задачу стосовно до робітників – верстатників, у системі нового мотиваційного
механізму НКМЗ широко використовуються також і інші нетрадиційні форми. Так
робітникам – верстатникам і іншим робітникам – верстатникам виробничих ділянок
цехів заводу з особливо інтенсивним характером праці встановлені наступні диференційовані
розміри винагороди за підсумками року (у частках до середньомісячної заробітної
плати) у залежності від безупинного стажу роботи на НКМЗ за професією
верстатника: від одного року до двох років – 0,5; від двох до п’яти років – 0,8;
від п’яти до десяти років – 1,0 і понад десять років – 1,5.
Одним
з найважливіших факторів підвищення матеріальної зацікавленості працівників у
росту ефективності праці і створенні конкурентоспроможної високоякісної
продукції є їхнє преміювання за основні результати господарської діяльності.
Умови і порядок реалізації цієї міри стимулювання регламентовані «Положенням
про господарський розрахунок цехів, виробництв і функціональних служб»; «Положенням
про преміювання керівників, фахівців і службовців АТ НКМЗ за основні результати
господарської діяльності» і «Положенням про порядок і умови виплати працівникам
АТ НКМЗ винагороди за загальні результати роботи з підсумків за рік».
Удосконалено
систему преміювання робітників – відрядників і робочих погодинників. Розміри
премій визначаються по професіях і підрозділам з урахуванням складності,
трудомісткості, значимості виконуваних робіт. Показники для нарахування премії
робітникам розробляються і затверджуються безпосередньо в трудових колективах.
Таким
чином, в акціонерному товаристві створена система матеріальної зацікавленості
працівника в кінцевих ефективних результатах роботи цеху і підприємства в
цілому.
Щомісяця
інформація про конкретні результати діяльності виробничих колективів і окремого
робітника доводиться до всіх працівників підприємства на розширеному засіданні
Ради акціонерного товариства, де присутні керівники, голови цехових комітетів,
голови рад трудових колективів підрозділів і асоціації молоді НКМЗ. Хід
змагання висвітлюється заводською газетою і радіомовленням. Також установлені
внутрішньозаводські високі звання «Почесний новокраматорец», «Ветеран праці
НКМЗ», «Заслужений верстатник НКМЗ», «Заслужений майстер НКМЗ», із врученням
спеціальних посвідчень і грошового заохочення. Працівники, що домоглися високих
результатів, заносяться на Дошку пошани й у Книгу пошани. Виробничим майстрам,
що виконують стабільно техніко-економічні показники в плині року,
установлюються класні звання «Майстер 1 класу», «Майстер 2 класу» із щомісячною
виплатою до посадового окладу від 10 до 20%. [14]
2.2
Взаємозв’язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції
Як
вже було відзначено раніш, відповідно до «моделі прискореного еволюційного
розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства
світового класу» НКМЗ у своєму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший –
досягнення високого рівня якості продукції, виробництва і праці з урахуванням
вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості.
Вимоги) і загальних вимог TQM‑філософії загального керування якістю. [2]
Загальне управління якістю (TQM) – це підхід до управління організацією,
націлений на якість, який засновуються на участі усіх її членів та спрямован на
досягнення як довгострокового успіху шляхом задоволення потреб споживачів, так
і користі для членів організації. концепція світової ідеології базується на
тому, що в сучасних умовах рішення проблеми якості все більш визначається
людським фактором, тобто відношення людини до роботи, відношення керівництва до
персоналу, ліквідація бар’єру між менеджерами та робітниками.
Другий
етап – досягнення рівня «інтелектуальної організації, що самонавчається».
«Самонавчаючоюся» можна назвати організацію, що створює умови для навчання і
розвитку всього персоналу, формування інтелектуального потенціалу підприємства
і, знаходячись у процесі постійного самовдосконалення, змінює саму організацію.
Третій
етап – створення елітного підприємства світового класу. У процесі технічного
розвитку варто включати поряд з удосконалюванням техніки, технології й
організації виробництва також і процеси удосконалювання систем оплати праці,
розвитку соціальної сфери і т. д.
Четвертий
етап – забезпечити максимально високий рівень добробуту працівників
підприємства. Відновлення зв’язане з придбанням людьми нових знань, визначенням
нових цілей. Системами відновлення в першу чергу є: удосконалювання
мотиваційного механізму. Винагорода не є єдиним мотивуючим людей фактором, але
воно все-таки являє собою винятково сильний фактор. І якщо системи винагороди
не погодяться з цілями підприємства, то можуть стати настільки ж могутнім
демотиватором. Система компенсацій повинна нагороджувати людей, що беруть на
себе ризик і стимулювати людей до того, щоб вони зв’язували своєї майбутнє з
перетвореннями підприємства. Структура винагороди породжує почуття задоволення,
упевненості, подяки і бажання працювати творчо й ефективно.
Традиційні
організаційні структури в бізнесі ускладнюють міжфункціональні процеси. У
більшості організаційних структур повноваження й обов’язки розподілені по
функціональній ознаці. Фактично організаційні структури і бюджети відповідають
типу виконуваної роботи. У традиційній практиці працівники поєднуються у
функціональні підрозділи відповідно до своєї спеціалізації. А оскільки метою
інтеграції є взаємодія функціональних областей у виді єдиного бізнесу-процесу,
то формальна організаційна структура відіграє роль стримуючого фактора. Задача
менеджменту XXI століття – перехід на процесоорієнтовані оргструктури.
Традиційні способи оцінки результатів діяльності теж ускладнюють міжфункціональну
координацію. Більшість з них прямо відбивають організаційну структуру. Для
успішної інтеграції потрібно розробляти і впроваджувати нові схеми оцінки
результатів, що спонукують менеджерів сприймати окремі функції, за які вони
відповідають, як складові частини єдиного бізнесу-процесу. Більшість фірм
сьогодні змінюють старі форми звітності, щоб скористатися перевагами нових
комп’ютеризованих управлінських систем. Замість традиційних звітів про поточний
стан справ і тенденції менеджерам потрібні гнучкі форми звітності ad hoc, тобто
такі, котрі можна пристосувати до конкретної ситуації і які допомагають загодя
виявити й усунути потенційні проблеми, а також швидко реагувати на знову
відкриваються ринкові можливості. Забезпечення прискореного еволюційного
розвитку НКМЗ в умовах твердої конкуренції у вирішальній ступені буде визначатися
тим, наскільки повно в системі внутріфірмового менеджменту будуть розв’язувані
задачі роботи з персоналом, переорієнтації мислення працівників підприємства,
прагнення до раціональних нововведень і ризику, готовності до змін, творчого
освоєння майбутнього, формування управлінської компетенції і ділового
поводження, добору і виховання працівників, здатних на високому професійному
рівні проводити стратегічні зміни і будувати своє майбутнє.
Головна
задача бізнесів-лідерів у XXI столітті – зміна психології людей. Якщо тільки
недавно найважливішою задачею в реструктуризації підприємства була перебудова
архітектури компанії, то сьогодні вже прийшов час працювати з атмосферою в ній,
змінювати психологію людей. Усі працюючі підприємства якомога швидше повинні
одержати можливість вголос обговорювати наболілі проблеми і висловлювати
назрілі ідеї.
На
підприємстві повинна бути розроблена і реалізована у всіх трудових колективах
корпоративна програма «Пророблення ідей і рішення проблем», використовуючи
механізм роботи мультидисциплінарних і робітників груп, до складу яких повинні
входити менеджери, елітні фахівці і робітники.
Ця
програма повинна переслідувати головні цілі:
1
Розвиток довіри між робітниками, фахівцями і керівництвом.
2
Створення трудового настрою працівників.
3
Виключення непотрібної роботи.
4
Поширення нової культури і передового опеньки.
5
Створення атмосфери відкритості і ризикованості.
Корпоративна
система керування мотивацією високих результатів роботи в АТ НКМЗ забезпечує
сприяння реалізації корпоративної місії і зухвалої мети підприємства на основі
стимулювання високих кінцевих результатів:
– якості
і конкурентноздатності продукції, освоєння її нових видів;
– зниження
витрат виробництва;
– збільшення
обсягів і продажів.
На
рішення цих основних задач спрямований новий мотиваційний механізм стимулювання
ефективної праці працівників, що передбачає наступні основні напрямки:
– подальшу
роботу з реструктуризації підрозділів на основі біореінженерингу;
– розробку
систем заохочення, спрямованих на підвищення професіоналізму, компетентності,
діловитості і заповзятливості працівників;
– удосконалювання
системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;
– розвиток
системи бонусів за якість, зниження витрат;
– ріст
обсягів продажів;
– удосконалювання
мотиваційної системи, що сприяє розвитку уміння працювати на ринку споживача;
– розробку
ефективної системи морального заохочення, орієнтованої на працівника нового
типу – ініціативного, відповідального і відданого фірмі.
Вимоги
до компетенції і навчання персоналу підприємства у світлі нового міжнародного
стандарту ISO 9000:2000 (Система системи загального менеджменту якості. Основи
і словник):
1 рівень
компетенції, необхідної для рішення поточних і майбутніх задач повинний бути
ідентифікований і визначений в умовах відбору, наймання, кваліфікації,
навчання.
2
навчання. Організація повинна аналізувати розвиток нестатків усіх працівників.
Результатом цього повинна з’явитися розробка планів по забезпеченню працівників
відповідними знаннями, разом з навичками і досвідом, що веде до компетенції.
Введення в систему оцінки й обліку результатів
діяльності підрозділів і виконавців показників, що характеризують якість праці,
об’єктивно обумовлено виробленою акціонерним товариством стратегією на випуск
тільки високоякісної продукції, що відповідає вимогам світових стандартів. [15]
У
загальній системі керування якістю продукції в АТ «НКМЗ» оцінка якості праці підрозділів
і виконавців забезпечує контроль якості процесів, що протікають на довиробничих
стадіях створення продукції, і виконання робіт як кожним виконавцем, так і
структурним підрозділом у цілому.
Порядок
і принципи оцінки якості праці, мотиваційний механізм визначені спеціальним
стандартом підприємства, яким встановлені:
– показники
якості праці підрозділів і виконавців;
– нормативні
величини показників якості праці підрозділів і виконавців;
– форми
документів для обліку і звітності по оцінці якості праці підрозділів і
виконавців;
– коло
осіб, відповідальних за надання інформації;
– матеріальне
стимулювання якості праці.
Основними
принципами оцінки якості праці є:
– самоконтроль
виконавця;
– контроль
з боку керівника;
– кількісна
оцінка якості праці від виконавця до керівника. [15]
Оцінка
якості праці забезпечується організацією потоків зовнішньої, внутрішньозаводської
і внутріцехової інформації, що надходить у відділ технічного контролю. Оцінка
якості праці підрозділів і виконавців виробляється на основі розрахункових
коефіцієнтів якості праці, що враховуються при визначенні коефіцієнта,
щоплаває, по підрозділах підприємства і виконавцям відповідно до «Положення про
формування планової чисельності і планового фонду заробітної плати і визначенні
фактичного розміру коефіцієнта, що плаває,».
Для
визначення коефіцієнтів якості праці підрозділів і виконавців встановлені
оціночні показники якості праці, що враховують основні фактори, що впливають на
якість роботи і на якість продукції, що виготовляється. Кожен оціночний
показник у залежності від його значимості виражається визначеною нормативною
величиною, що знижує чи підвищує коефіцієнт якості.
Для
цехів, відділів, служб і виконавців коефіцієнт якості праці визначається як
алгебраїчна сума між одиницею і нормативними величинами показників зниження і
підвищення по формулі:
Кякіс
  (2.1)
де Кп
– нормативна величина підвищення коефіцієнта якості праці;
Кс
– нормативна величина зниження коефіцієнта якості праці;
Р – кількість
випадків повторення відповідних показників за звітний місяць.
Оцінка
якості праці робітників, керівників, фахівців і службовців фіксується в «Екрані
якості праці», де вказуються табельні номери, прізвища, посади працівників, що
одержали підвищення коефіцієнта чи якості допустили виробничі чи недогляди
відхилення від необхідного рівня якості.
«Екран
якості праці», підписаний керівником цеху (відділу, служби), начальником
ділянки технічного контролю й уповноваженим по якості наприкінці поточного
місяця, передається в економічну службу підрозділу, що заповнює «Картку
відхилень» і відправляє її на обчислювальний центр для визначення коефіцієнта,
що плаває, і нарахування заробітної плати виконавцям.
З
метою посилення спонукальних мотивів виконавців і структурних підрозділів
заводу до забезпечення високої якості виконуваної роботи «Стандартом підприємства
по оцінці якості праці» передбачено, що коефіцієнт якості праці підрозділів, що
допустили відхилення у роботі, може бути знижений до 0.8, а підрозділів, що
забезпечують необхідний рівень якості, – підвищений до 1.2.
Методика
розрахунків коефіцієнтів, що плавають, регламентована «Положенням про
формування планової чисельності, планового фонду заробітної плати і визначенні
фактичного розміру коефіцієнта, щоплаває.
З
метою посилення матеріальної зацікавленості всіх працівників підприємства в
збільшенні обсягів випуску і реалізації продукції розміри коефіцієнтів, щоплавають,
як уже відзначалося, поставлене в залежність від виконання наступних основних
оціночних показників:
– валового
обсягу виробництва продукції (К1);
– чисельності
працюючих (К3);
– якості
праці підрозділів і виконавців (К4).
Для
забезпечення об’єктивності в розрахунках коефіцієнтів, що плавають, для кожного
структурного підрозділу визначена система оціночних показників, що дозволяє з
максимальною вірогідністю й обліком специфіки їхньої діяльності визначити
трудовий внесок у загальний результат роботи підприємства.
Розглянемо
нижче методику формування фондів заробітної плати і визначення розміру «плаваючого»
коефіцієнта.
1 На
планований період цехам виробництв доводяться наступні планові показники:
– обсяг
загального виробництва;
– чисельність
відрядників і інших категорій працюючих;
– бюджет
робочого часу одного робітника;
– відсоток
виконання норм виробітку.
2
Планова чисельність працюючих встановлюється в такий спосіб.
2.1
Планова чисельність виробничих робітників-відрядників установлюється з обліком
їхньої фактичної чисельності.
2.2
Планова чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від
планової чисельності відрядників по формулі:
Чпл.проч = Чбазпроч*Чплсд/Чбазсд
(2.2)
де Чбазпроч
– планова чисельність інших категорій працюючих у базовому періоді (у
попередньому році);
Чплсд
– планова чисельність відрядників у планованому періоді;
Чбазсд
– планова чисельність відрядників у базовому періоді (у попередньому році).
3
Планової чисельності робітників-відрядників з урахуванням планового бюджету
робочого часу відрядників і 100% – го виконання норм виробітку відповідає
розрахунковий побъем виробництва, обумовлений по кожній ділянці по видах
устаткування з урахуванням режимів роботи і графіків ремонту (Vрасч).
4 На
затверджений плановий обсяг виробництва расчитывается відповідно нормативна
чисельність виробничих робітників-відрядників пропорційно зміни планового
обсягу виробництва стосовно розрахункового
Чнорм.сд = Чплсд*Vпл/Vрасч (2.3)
де
Vпл, Vрасч – відповідно плановий і розрахунковий обсяги виробництва.
5 Нормативна
чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від нормативної
чисельності робітників-відрядників по формулі:
Чнорм.проч = Чбазпроч*Чнормсд/Чбазсд
(2.4)
6
Нормативна чисельність дирекції і функціональних служб відділів, що входять у
виробництво, визначається в залежності від нормативної і базової чисельності
робітників-відрядників по виробництву по формулі:
Чнорм.отд = Чбазотд*Чнорм.прсд/Чбаз.прсд
(2.5)
де Чнорм.прсд
– нормативна чисельність робітників-відрядників по виробництву в планованому
періоді.
7
Порядок визначення планового фонду заробітної плати.
7.1
Плановий фонд заробітної плати робітників-верстатників визначається на
затвердженої плановий обсяг виробництва в годинник. При цьому розмір коефіцієнта,
щоплаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.
7.2
Плановий фонд заробітної плати інших робітників-відрядників планується на
затверджений плановий обсяг виробництва в годинник. При цьому розмір
коефіцієнта, що плаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.
7.3
Плановий фонд заробітної плати інших категорій працюючих приводиться у
відповідність із плановим обсягом виробництва в такий спосіб:
– розраховується
плановий фонд заробітної плати інших категорій працівників у базових умовах по
діючій системі оплати праці на їхню планову чисельність;
– визначається
середня заробітна плата одного трудящого інших категорій;
– визначається
нормативний фонд заробітної плати виходячи із середньої заробітної плати в
базових умовах, нормативній чисельності і розміру планового коефіцієнта,
щоплаває, рівного 2,0;
– визначається
коефіцієнт, що плаває, застосовуваний при визначенні планового фонду заробітної
плати, як відношення нормативного фонду заробітної плати до планового в базових
умовах;
– плановий
фонд заробітної плати, визначний у базових тарифних ставках на планову
чисельність інших категорій у розрізі професій коректуються на отриманий
коефіцієнт.
8
Порядок визначення фактичного фонду заробітної плати і фактичного розміру
коефіцієнта, що плаває, до базових тарифних ставок і посадових окладів наступний.
8.1
Фактичний фонд заробітної плати виробничих робітників-відрядників цехів
нараховується пропорційно фактичному обсягу виробництва з урахуванням
фактичного відсотка виконання норм виробітку. При цьому розмір коефіцієнта, що
плаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.
8.2
Фактичний фонд заробітної плати інших категорій працюючих цехів приводиться у
відповідність з фактичним фондом заробітної плати виробничих робітників-відрядників
і нараховується з урахуванням фактичного розміру коефіцієнта, що плаває.
8.3
По цехах фактичний розмір коефіцієнта інших категорій, що плаває, працюючих
розраховується по формулі:
К = 2
* К1 * К3 * К4 (2.6)
де К1
– коефіцієнт, що визначає виконання плану по основному оціночному показнику по
цеху, за звітний місяць розраховуємо по формулі:
К1 = Vфакт
/ Vпл, (2.7)
де
Vфакт, Vпл – фактичний і плановий обсяги виробництва,
К3 – коефіцієнт,
що враховує вплив зміни фактичної чисельності інших категорій працюючих на
розмір коефіцієнта, що плаває, розрахований по формулі:
К3 =
Чнормпроч/(Чфактпроч-Чадмпроч)
(2.8)
де Чнормпроч
– нормативна чисельність інших категорій працюючих;
Чфактпроч
– фактична чисельність інших категорій працюючих за попередній місяць;
Чадмпроч
– умовна чисельність інших категорій працюючих, що знаходилися у відпустці з
дозволу адміністрації без збереження заробітної плати, розрахована по формулі:
Чадм
= А / Р, (2.9)
де А –
кількість людино-днів відпусток з дозволу адміністрації без збереження
заробітної плати по інших категоріях працюючих;
Р – кількість
робочих днів за графіком у звітному місяці;
К4 – коефіцієнт
якості праці працівників цеху, розраховуємо по формулі (2.1).
9
Фактичний розмір коефіцієнта, щоплаває, для дирекції, відділів маркетингу і
контрактів, бюро бухгалтерського обліку й аналізу витрат, груп економічного аналізу,
бюро цін, виробничо-диспетчерських відділів, конструкторсько-технологічних
відділів, що входять до складу виробництв – центрів прибутку.
К = 2 * К1 * К3 * К4 (2.10)

де К1 – коефіцієнт, що визначає виконання плану по основному оціночному
показнику по виробництву, за звітний місяць розраховуємо по формулі:

К1 = Vфакт
/ Vплан,
де
Vфакт, Vплан – фактичний і плановий обсяги виробництва по центрі прибутку
(виробництву).
К3 – коефіцієнт,
що враховує вплив фактичної чисельності функції і функціональних відділів
виробництва, на розмір коефіцієнта, що плаває, розрахований по формулі:
К3 =
Чнорм.протд/Чфакт.протд (2.11)
де Чнорм.протд
– нормативна чисельність дирекції і функціональних відділів виробництва за
попередній місяць.
К4 – коефіцієнт
якості праці.
Як
свідчить практика, оплата праці з обліком коефіцієнтів, що плавають, сприяє
стабілізації виробничо-господарської діяльності і дозволяє виплачувати фактично
зароблені засоби. При такому підході колективи структурних підрозділів
акціонерного товариства поставлені в рівні умови і принцип справедливості стає
важливим регулятором рівня оплати праці.
На АТ
«НКМЗ» основою організації заробітної плати є тарифна система оплати праці.
Тарифна система являє собою сукупність нормативних документів, взаємозалежних
між собою й забезпечуючих мотивацією до праці. Це тарифні ставки, тарифні
сітки, схеми посадових окладів, тарифно-кваліфікаційні довідники робітників,
кваліфікаційні довідники посад керівників, фахівців, фахівців і службовців,
надбавки і доплати до тарифних ставок і окладів і т. д.
Тарифне
нормування заробітної плати керівників, фахівців, службовців здійснюється через
схеми посадових окладів, що являють собою також таблиці співвідношень місячних
окладів у виді коефіцієнтів до мінімального рівня заробітної плати.
Диференціація в оплаті праці на основі тарифної системи різних груп працівників,
що відповідає їхній ролі у виробничому процесі, обумовлює прагнення працівника
одержати більш високу кваліфікацію, тобто підсилює мотивацію до праці.
У АТ «НКМЗ» тарифна система побудована таким чином,
що пріоритет в оплаті праці відданий ведучим професіям робітників-верстатників
і мастеровому складу, тобто безпосереднім товаровиробникам. Годинні тарифні
ставки верстатників показані в таблиці 4.
Таблиця 4 – Годинні тарифні ставки для служби
механіка і ІХО

























Найменування
Розряди


Професій
1
2
3
4
5
6


(у копійках)



II

Слюсарі ремонтники, електромонтери,
слюсарі інструментальники, верстатники

50
57
69
75
87
100



III

Електрозварювачі, мастильники,
мийники, заточники, термісти

49
54
66
74
83
98



Заробітна
плата працівника складається з основної заробітної плати, про яку написане вище
і додаткової (премії, доплата за шкідливість і т. д.).
Одним
з важливих факторів посилення матеріальної зацікавленості працівників у
підвищенні ефективності праці в умовах акціонерного товариства є введення в дію
нового Положення про преміювання працівників за основні результати
господарської діяльності.
Преміювання
керівників, фахівців і службовців структурних підрозділів у складі виробництв
виробляється за результатами роботи виробництва і підсумкам діяльності кожного
структурного підрозділу.
Преміювання
керівників, фахівців і керування, що служить, відділів, конструкторських і
технологічних служб, що не ввійшли до складу виробництв, допоміжних цехів
виробляється за результатами роботи суспільства в цілому і підсумків діяльності
кожного структурного підрозділу. Керівники, фахівці і службовці виробничих
цехів преміюються за результатами роботи цеху.
Для
ілюстрації впливу якості продукції, що випускається, на заробітну плату,
використовуючи пакет Excel, розрахуємо розмір «плаваючого» коефіцієнта, на
прикладі трьох підрозділів – таблиця 5, і побудуємо діаграму – малюнок 5, що показує
питому вагу оціночних показників у «плаваючому» коефіцієнті.
Таблиця 5 – Розрахунок «плаваючого» коефіцієнту








































Найменування показників
Цех 1
Цех 2
Цех 3


Об’єм випуску (нормо-годин)


План
163000
137560
123000


Звіт
187995
165573
141705


Чисельність (людин)


План
357
227
201


Звіт
348
240
232


Коефіцієнт якості К4
1,25
1
1,2


Коефіцієнт за обємом випуску К1
1,15
1,2
1,15


Коефіцієнт за чисельністю К3
1,025
0,95
0,86


Розмір «плаваючого» коефіцієнту
2,9
2,28
2,37



  
Малюнок
5 – Питома вага оціночних показників у «плаваючому» коефіцієнті
З
малюнку видно, що питома вага показників якості при розрахунку «плаваючого»
коефіцієнту заробітної плати складає 36%, що свідчить про великий вплив цього
показника на величину зарплати. І це є практичним відображенням політики
підприємства, що спрямована на поліпшення якості виготовляємої продукції.
Завдяки
правильно обраній стратегії корпоративного фінансово-технічної політики,
ефективному керуванню грошовими потоками завод може подолати економічну та
трудову кризу і вийти на належний рівень показників заробітної платні,
винагород та премій в потрібному розмірі.
2.3
Колективно-договірне регулювання трудових відносин
Важливою
складовою практичного рішення задач по посиленню дієвості систем оплати і
стимулювання праці, підвищенню його якості і продуктивності, навчанню і
перепідготовці кадрів є колективно-договірне регулювання трудових відносин.
Закріплення відповідних гарантій їхнього виконання в колективному договорі
цілеспрямовано впливає на підвищення трудової мотивації, формуючи в трудовому
колективі впевненість у тім, що праця кожного працівника буде оплачений і
нагороджений відповідно до досягнутих результатів.
Розширення
господарської самостійності підприємств в умовах реформи відносин власності,
руйнування вертикальної системи керування і перехід до ринкових відносин
ставлять по-новому питання про колективний договір. Тепер підприємствам
приходиться приймати самостійні рішення як в області стратегії розвитку
підприємства в умовах конкуренції, так і в області використання праці і відтворення
робочої сили. І якщо в часи адміністративно-командної системи колективні
договори були свого роду формою добровільних зобов’язань адміністрації і
профспілок, то в умовах перетворення підприємства в акціонерне товариство і його
функціонування, як суб’єкта ринкових відносин, статус колективних договорів у
корені змінився. По-перше, вони стають юридично діючою формою регулювання
трудових відносин на рівні підприємства. По-друге, відмінна риса колективного
договору в умовах акціонерної форми господарювання – це те, що сторони, що
уклали договір, є і найманими робітниками, і власниками всього майнового комплексу
підприємства. Ці обставини об’єктивно обумовлюють підвищення їхньої
зацікавленості в росту ефективності виробництва, їхньої відповідальності за хід
і результати господарсько-фінансової діяльності акціонерного товариства,
рішення задач розвитку виробництва, випуску конкурентноспособной продукції. У
цих умовах колективний договір стає найбільш діючою формою
організаційно-нормативного втілення принципів зацікавленості і відповідальності
учасників двосторонніх партнерських відносин, у розділах якого повинні бути
закріплені локальні норми по праці і соціальному розвитку, забезпеченню
зайнятості, оплаті і матеріальному стимулюванню, охороні праці, а також
зафіксовані механізми забезпечення його виконання. [15]
Створення
і реалізація механізму соціального захисту інтересів працівників у незалежності
від статусу підприємства, членами трудового колективу, якого вони є, у тому
числі і через систему колективно-договірних відносин – найважливіша задача
профспілкових органів.
У відповідності зі ст. 1 Закону України «Про
колективні договори й угоди між трудовим колективом» АТ НКМЗ розробило та
виконує положення «Про колективно-договірне регулювання трудових відносин».
Колективний договір АТ НКМЗ передбачає виконання двосторонніх зобов’язань,
спрямованих на здійснення виробничої й інший відповідно до чинного
законодавства і статуту АТ, створення працюючим безпечних умов праці і
забезпечення соціальних гарантій працівникам за рахунок одержання прибутку.
Профком відповідно до статуту АТ є повноцінним представником трудового
колективу по захисту законних його інтересів у рішенні соціально-економічних
питань.
Згідно
з новим колективним договіром на 2002 рік на підприємстві передбачено виконання
двосторонніх зобов’язань, спрямованих на здійснення виробничої й інший
відповідно до чинного законодавства і статуту АТ, створення працюючим безпечних
умов праці і забезпечення соціальних гарантій працівникам за рахунок одержання
прибутку. Профком відповідно до статуту АТ є повноцінним представником
трудового колективу по захисту законних його інтересів у рішенні соціально-економічних
питань. Від імені акціонерного товариства колективний договір підписує голова
Правління, а від імені трудового колективу – голова профспілкового комітету, що
представляє більшість членів трудового колективу. Голова профспілкового
комітету з посади є членом Ради акціонерного товариства. Взаємодія
адміністрації і працівників у сфері трудових відносин на основі колективного
регулювання базується на двостороннім соціальному партнерстві. При цьому
визнається імовірність протиріч інтересів сторін (працівників і роботодавців) і
їхнє право відстоювати свої інтереси, використовуючи різні способи переважно
через переговори, пошук компромісів.
З
урахуванням сучасних умов функціонування заводу програма дій Правління
акціонерного товариства і колективу його працівників, зафіксована в колективному
договорі у формі взаємних зобов’язань сторін в області господарської, економічної
і соціальної діяльності, охоплює наступні основні напрвления:
– підвищення
ефективності виробництва, забезпечення конкурентоспроможності створюваної
техніки, максимального збуту продукції, що випускається, досягнення високої
ефективності збутових і експортних операцій;
– збереження
кадрового потенціалу, забезпечення повної і раціональної зайнятості працівників
акціонерного товариства, створення нових робочих місць;
– упровадження
нової, більш зробленої системи оплати і стимулювання праці працівників, що
забезпечує органічний взаємозв’язок фондів оплати праці і заохочення з його
кінцевими результатами;
– визначення
направлений використання доходу, отриманого від господарсько-фінансової
діяльності акціонерного товариства, чіткого й обґрунтованого порядку його
розподілу через фонди споживання і нагромадження;
– організація
комплексної системи підготовки і перепідготовки кадрів, формування фахівців
ринкової економіки (маркетинг, менеджмент, фінансова система, інвестиційні
розрахунки, зовнішньоторговельні операції, внутріфірмове керування персоналом і
ін.),
– розробка
діючої системи заходів для зміцнення трудової і технічної дисципліни;
– рішення
задач соціального розвитку колективу, розробка заходів, спрямованих на
виконання плану соціального розвитку на поточний рік;
– вироблення
мір соціальної підтримки і захисту працівників в умовах ринку, забезпечення
програми соціальних і правових гарантій, пільг, наданих ним акціонерним
товариством;
– уживання
заходів по охороні праці і техніку безпеки, підвищенню культури виробництва;
– розробка
заходів для охорони навколишнього середовища;
– забезпечення
гарантій здійснення в акціонерному товаристві профспілкової діяльності. [16]
У
колективному договорі передбачаються також заходи щодо досягнення встановлених
нормативів безпеки, гігієни праці, підвищенню рівня прав материнства і молоді,
рішенню житлових проблем, ряд інших питань, не відбитих чи недостатньо
вирішених у тарифних угодах.
Правління АТ за згодою з трудовим колективом
зобов’язується забезпечити гарантовану оплату праці робітником, що складається
в трудових відносинах із суспільством, передбачену кодексом законом України
«Про працю», «Про оплату праці», генеральним і галузевою угодами й ін.
нормативними актами про оплату праці.
Оплата праці виробляється в залежності від
результату праці, складності й умов, з урахуванням кінцевого результату
господарської діяльності підрозділів і суспільства, на основі тарифних ставок і
посадових окладів у межах наявних засобів на оплату праці, не нижче мінімальної
заробітної плати з поетапним її наближенням для визначеної категорії
працівників до риси малозабезпеченості відповідно до законодавства України.
Згідно з колективним договіром підприємство забовязано виконувати слідуючи дії.
1 Зробити оплату праці за роботу в понаднормовий
час у святкові і вихідні дні працівникам меньш 18 років при скороченні
тривалості їхньої щоденної роботи.
2 Установити за рахунок засобів ФОТ:
– надбавки робітником за профмастерство;
– надбавки фахівцям і керівникам за високі
досягнення в праці;
– надбавки за знання і застосування іноземної мови;
– за вчений ступінь;
– оклади замість тарифних ставок кваліфікованим
робітником, зайнятим на особоважных і відповідальних роботах;
– доплати за сполучення професій (посад),
розширення зон чи обслуговування збільшення обсягу виконуваних робіт за рахунок
економії ФОТ від вивільнення чисельності працівників;
– доплати за керівництво чи бригадою ланкою;
– роботу в багатозмінному режимі у вечірню і нічну
зміну в розмірі 20 і 40% годинної тарифної ставки (посадового окладу) за кожну
годину роботи у відповідній зміні для ППП, за роботу в нічну зміну (з 22г до
6г) у розмірі 40% тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в нічний час
для працівників ЖБУ, дитячих шкільних установ, комбінату харчування, ВОХР, БМУ,
сторожів,
– за роботу в несприятливих умовах праці на основі
оцінки атестації умов праці на кожнім робочому місці відповідно до переліку робіт
і робочих місць зі шкідливими, важкими й особливо шкідливими й особливо тяжкими
умовами праці;
– надбавки за класність водіям: 2 клас – 10%; 1
клас – 25% установленої тарифної ставки за відпрацьований час.
3 В міру росту кваліфікації робітників переводити
їх на більш складні роботи, підвищуючи тарифний розряд послідовно після здачі
робітниками кваліфікаційного іспиту. Робітник, що знаходиться в плині трьох
місяців підряд на роботах більш високої кваліфікації (якщо робота вищого
розряду складає більш 60% загального обсягу робіт) з виконанням норм виробітку,
має пряме право на присвоєння більш високого тарифного розряду.
4 Працівникам, зайнятим у цехах (мартенівському,
ФЛЦ – 1,2, ЭСПЦ, КПЦ – 1,2, чавуноливарному, копровому, термічному)
на роботах з важкими і шкідливими умовами праці, оплата праці в який
виробляється на умовах, установлених для працюючих підприємств чорної
металургії, робити виплату одноразової винагороди за вислугу років у залежності
від стажу безупинної роботи в шкідливих умовах у розмірах передбачених діючим
положення.
5 Вести роботу з подальшому впровадженню технічно
обґрунтованих і сумарних норм виробітку; заміну помилково встановлених норм
робити в міру їхнього виявлення.
6 Надавати щорічні відпустки працівникам з
розрахунку щомісячного відходу у відпустку 8,3% чисельності за графіком,
затвердженому начальником чи цеху відділу. Щорічні відпустки за другий і
наступні роки роботи надаються робітником у будь-який час відповідного робочого
року відповідно до графіка відпусток відповідно до діючого законом України «Про
відпустки» – від 15.11.96 р. Основна відпустка не менш 24 календарних днів
за відпрацьований працівником рік; додаткова відпустка – за роботу зі
шкідливими умовами, важкими і підвищеним нервово-емоційним і інтелектуальним
навантаженням. Скорочення для працівників зі шкідливими умовами праці у
відповідності зі статтею 51 Кзот України.
Крім того, підприємство повинно надавати наступні
пільги робітникам-верстатникам основного виробництва.
1 Для закріплення кадрів робітників-верстатників і
їх підручних на виробничих ділянках основних цехів, ремонтно-механічного цеху №4,
інструментального, ЦТНП, ЦСО надати верстатникам зі стажем більш 5 років:
щорічна оплачувана відпустка 28 календарних днів, включаючи основний і усі види
додаткових відпусток (крім жінок з дітьми).
2 Верстатникам, що проробили на трьохзмінному
режимі не менш 60 змін і не менш 1 року за професією верстатник, при відході у
відпустку видається матеріальна допомога в розмірі 30% від середньої заробітної
плати одного працівника ППП.
3 Робити доплати межразрядной різниці
робітникам-верстатникам виробництв: металургійного устаткування; Грикпо,
серійних машин; інструментального цеху, ЦСО, ремонтно-механічного цеху №4 за
умови, якщо різниця між розрядами працівника і розрядом робіт більше одного
розряду і виконанні робітником-верстатником норм виробітку.
4 Установити підвищений коефіцієнт 1,2 до діючих
годинних тарифних ставках на чистові роботи підвищеної складності.
5 Установити підвищений коефіцієнт 1,3 до діючого
годинне тарифне ставкам і на операції 3, 4, 5 і 6 розряди по шифрі «10» на
чистових верстатах при виготовленні особливо відповідальних і складних деталей,
що йдуть на експорт у далеке зарубіжжя.
6 Верстатникам, що працюють з «Талоном якості»,
виплачувати щомісяця винагорода в розмірі 15% відрядно заробітної плати.
7 Молодим робітником, що пройшов навчання в ООПЭОЛ
по професси верстатника, виплачувати разову матеріальну допомогу в розмірі 50%
від середньої заробітної плати одного працівника ППП при успішному закінченні навчання
і висновку трудового договору на термін не менш 3 років.
8 Молодим верстатникам і підручним, що раніше
працювали на НКМЗ і прийнятим послу служби в армії як верстатника, виплачується
одноразова допомога в розмірі 50% від середньої заробітної плати одного
працівника ППП.
9 Робітникам-верстатникам, знову прийнятим в АТ, і
заключившим договір на 5 років видавати матеріальну допомогу: кваліфікованим
робітником верстатникам 4,5 і 6 розрядів у розмірі 100%; іншим – 50% від
місячної заробітної плати ППП на момент висновку договору.
З метою створення відповідних умов життя, побуту і
відпочинок працівника в АТ на соціальні нестатки трудового колективу
направляються засоби від чистого прибутку підприємства.
Виконується оздоворовлення працівників
– путівки на базу відпочинку Щурово за 20% вартості
і пансіонат Широкино за 30%
– заводський профілакторій за 20% вартості, у тому
числі колишнім працівникам, що знаходяться на пенсійному забезпеченні за 10%
вартості.
Оздоровлення дітей шкільного віку в літній період –
в оздоровчому таборі ім. С. Тюленина м. Славяногорска 10% вартості,
багатодітним – 5% вартості.
Виділення працівникам палива:
– у будинках, не опалювальних природним газом і без
центрального опалення, виділяти за готівку 2 тонни вугілля,
– непрацюючим пенсіонерам, інвалідам праці, родинам
померлих, інвалідам 1 і 2 групи – 2 тонни вугілля і за умови наявності 0,3
тонни дров з оплатою 50% роздрібної вартості,
-інвалідам війни, ветеранам і учасникам – 2 тонни
вугілля і за умови наявності 0,3 тонни дров зі знижкою.
Щодня для інвалідів 2 групи безкоштовно виділяти
автобус.
Забезпечення безкоштовним харчуванням обрубників і
газорезчиков обрубних відділень ФЛЦ‑1, обрубників чавуноливарного цеху і
ФЛЦ‑2, учнів, що освоїли професію верстатників протягом усього періоду
навчання.
Оплата батьківських внесків за зміст дітей у
дошкільних установах НКМЗ (утримання з заробітної плати).
Робити оплату 50% вартості квартплати багатодітним
родинам (більш 5 дітей).
Допомога при похованні колишніх працівників і
санмедчасти і виділення на похорон безкоштовно однієї машини, виготовлення
труни, надгробка.
Зміст на території підприємства 6 стоматологічних
кабінетів для безкоштовного обслуговування працівників.
Асигнувати засобу з профбюджета на
культурно-масові, фізкультурні і спортивно-масові заходи.
НКМЗ
залишається єдиним заводом галузі в регіоні, що здійснює житлове будівництво і
реконструкцію житлового фонду і надає своїм працівникам житло в порядку черги.
Фінансування житлового будівництва здійснюється за рахунок прибутку, що залишилася
в розпорядженні суспільства, а також за рахунок засобів трудящих, що
складаються на квартирному обліку і фінансово приймаючого участь у будівництві
житла.
Правління
акціонерного товариства виділяє грошові кошти на придбання медичного
устаткування, медикаментів для медико-санітарної частини НКМЗ, на ремонт
медичних приміщень, на надання поворотної матеріальної допомоги молодим родинам
(до 100 родин у рік); часткову оплату батьківських внесків за находження дітей
у дошкільних установах НКМЗ; 50‑процентну оплату вартості квартир
багатодітним родинам; надання допомоги не працюючим пенсіонерам, інвалідам
війни, ветеранам праці; на забезпечення безкоштовним харчуванням обрубників
термообрубного, чавуноливарного цехів і фасонолітейного цеху №2, газорізчиків термообрубного
цеху, а також учнів, що освоюють професію верстатника в плині всього періоду
навчання й ін.


3 Удосконалення системи трудової мотивацієї
робітників
3.1 Критерії оптимальності мотиваційного процесу з
позиції верстатника
Важливу інформацію про потреби верстатників у
їхньому сприйнятті дає робота з вивчення ціннісної орієнтації верстатників,
виконана соціологічною групою АТ «НКМЗ» [3]. У процесі цієї роботи було опитано
212 чоловіка. Вибірка була репрезентивною з рівнем вірогідності 0,95. У таблиці
6 показана ієрархія цих цінностей, отримана на основі опитування.
Таблиця 6 – Результати ранжирування цінностей
верстатниками













Ранг

Перше спостереження
Друге спостереження


Ціннісне ядро

1
2
3


заробіток
не занадто важка праця
здоров’я


Заробіток
надійне майбутнє
доброзичливе відношення на роботі



Ціннісна периферія

4
5
6


повага людей
надійне майбутнє
доброзичливе відношення на роботі


Здоров’я
не занадто важка праця




За
період, що спостерігається, змінилося традиційно стійке для психіки людини
ціннісне ядро. Якщо раніше величина заробітку порівнювалася з вагою праці, то
зараз заробіток оцінюється в парі з такою цінністю, як надійне майбутнє,
причому вага праці і здоров’я відсувається на другий план, що характерно для
людей, що знаходяться в стресовій ситуації. Звідси стає зрозумілим зріст
потреби людей у доброзичливому відношенні товаришів і керівництва. Таким чином,
у новому ціннісному ядрі верстатників підсилюється роль факторів, безпосередньо
зв’язаних з їхньою психікою. На перших місцях знаходяться потреби нижніх рівнів
ієрархічної піраміди, описаної раніше.
Слід
зазначити, що цінності 1,2 і 3 у ціннісному ядрі другого спостереження залежать
від кількості і якості праці. Тому 63% респондентів на питання анкети «Що ви
робите для рішення життєвих проблем відповіли: «Став більше працювати на
робочому місці».
Великий
інтерес представляє оцінка верстатниками норм поводження. На першому місці
стоїть «уміння по-справжньому трудитися, не лінуватися». Для порівняння
відзначимо, що «особиста чесність» була оцінена майже в 2 рази нижче, репутація
гарного працівника – у 4 рази нижче і т. д.
Безсумнівно,
що для верстатника велике значення має самовираження в праці. Те, що потреба у
творчості при опитуванні верстатників не потрапила в сімку найбільш важливих,
є, на наш погляд, пороком методики опитування. Ця потреба в людей зі значною
часткою фізичної праці в їхній діяльності знаходиться в підсвідомості.
Важливість цієї потреби можна, наприклад, довести тією обставиною, що при
спостереженнях за динамікою зміни показника «настрій-працездатність-настрій» (РН)
було зафіксовано, що, коли заточення інструмента «по-своєму», забезпечувала
успішну роботу, показник РН завжди різко підвищувався.
На
малюнку 6 зроблена спроба зв«язати розглянуті цінності, зв»язані з довгостроковими
потребами (умовно ці поняття не розділяються) з мотивами, що діють у момент
виконання визначеної операції механообработки (будуть далі іменуватися
операційними) і критеріями оптимальності технологічних рішень.
Даючи
загальну характеристику приведеної на малюнку блок-схемі, відзначимо, що вона
не є деревом. Як довгостроковий простір потреб, так і простір мотивів, що
виявляється в даний момент, є надзвичайно складними категоріями. Елементи цих
просторів перетинаються один з одним. Має місце взаємний вплив елементів. Так,
здоров’я залежить від матеріального благополуччя і навпаки. Для зручності
аналізу доцільно спочатку розглянути сукупність потреб і мотивів як дерево, а
далі врахувати взаємний вплив факторів.
Відзначимо
також, що в більшості випадків потреби піддаються лише якісній оцінці. Послідовно
розглядаючи потреби, мотиви і диференціюючи останні, ми наближаємо ці категорії
до такої форми, що може бути оцінена кількісно – у виді цільових функцій від
керуючих перемінних.
Розглянемо
спочатку чотири блоки потреб, складених на основі описаних досліджень НКМЗ, а
також загальних досліджень теорії мотивації. Замість довгострокових вимог
високої зарплати і не занадто важкої праці поставлені більше відповідним
довгостроковим потребам поняття «матеріальне благополуччя» і «здоров’я». Для
спрощення «відношення на роботі» і «повага людей» з’єднані разом. Сюди ж додане
самовираження.
Таким
чином, у представленому виді потреби 1,2 і 4 відповідають 2‑м нижнім
рівням піраміди Маслоу, а блок потреб 3 – вищим рівням. Те, що в блоці 3 ми
з’єднали три різних потреби, свідчить не про їхню малу значимість, а ту
обставину, що при розгляді операційних мотивів і критеріїв оптимальності
конкретних технологічних рішень ці потреби важко диференціювати.
Переходячи
до мотивів діяльності верстатника, відзначимо, що цим терміном позначається
матеріальний чи ідеальний об’єкт, заради якого ця діяльність здійснюється.
Розглянемо
операційні мотиви. Матеріальне благополуччя у свідомості верстатника обумовлюється
заробітком, що при відрядній оплаті праці найбільше залежить від продуктивності
механообробки. Цим і вичерпуються прості, легко формалізуємі зв’язки системи «потреби
– мотиви – критерії».
Надійне
майбутнє насамперед залежить від ефективності роботи служби маркетингу, еліти
інженерного корпуса, вищого керівництва підприємства. Для даного верстатника
воно якоюсь мірою зв’язано з його кваліфікацією, якістю роботи, але про цей
мотив пізніше. Скажемо тільки, що при існуючій системі мотивації зв’язок цей
слабкий, а при існуючому менталітеті верстатника він сприймається їм як ще
більш слабкий.
З
іншого боку, почуття тривожності, несприятливе сприйняття довгострокової
нестабільності безсумнівно підсилюється через нестабільність механообробки на
кожній операції і навпаки: сприйняття нестабільності на операції підсилюється
через сильне несприятливе тло – загальної тривожності робітників, їхньої
заклопотаності майбутнім. Тому мотив «стабільність механообробки» на малюнку
поставлений у пряму відповідність з потребою в надійному майбутньому.
Блок
потреб 3 виявляється в складній системі різних мотивів, не усі з яких вдалося
зв’язати з технологічними рішеннями на даній операції, тому що чим вище рівень
потреб на ієрархічній піраміді, тим вони складніше, різноманітніші і гірше
піддаються формалізації.
На
наш погляд блок потреб 3 можна зв’язати з деяким комплексним цілісним мотивом,
що ми називаємо «якість роботи». Цей мотив обумовлений наявністю в кожній
людині глибинного безумовного рефлексу мети. Він зв’язаний з почуттям
задоволення від добротно виконаної суспільно-значимої роботи. В інтроспективних
спостереженнях за показником РН у верстатника це найбільше яскраво виражалося у
формулі «я – майстер».
Довгострокова
потреба здоров’я може виявлятися в різних мотивах діяльності, але на даній
операції її можна зв’язати з мотивом, що ми назвемо функціональний психічний і
фізичний стан (ПФС).
Крітерії
оптимальності. Заробіток на операції чи загальна продуктивність механообробки
складається з продуктивності процесу різання (виражається основним часом tо),
продуктивності самої праці – тобто допоміжних операцій зміни інструмента,
деталі, настроювання на розмір і т. д. (виражається часом відновлення
технологічної системи Tв) і тривалості простоїв Тп, зв’язаних з
чеканням крана, неплановим ремонтом верстата і т. д. Ці простої залежать
від якості обслуговування.
Відзначимо,
що на важких верстатах час різання, обслуговування і простоїв відносяться як
6:3:1.
Простої
нас цікавлять насамперед у тих випадках, коли на них можна впливати технологічними
й організаційними рішеннями. Наприклад, збільшивши запас інструмента на
робочому місці, можна знизити імовірність простоїв з причини відсутності
інструмента. Тому, наявні моделі доки враховують вплив на простої лише деяких
факторів. У багатьох випадках може бути прийнятий комплексний критерій – штучний
час tm = to + Тв, де Тв враховує зазначені
вище простої.
Стабільність
процесу обробки складається зі стабільності трьох складових: а) процесу різання,
зносу і руйнування інструмента, б) процесу відновлення ТС і в) процесу зовнішнього
обслуговування. Стабільність добре оцінюється показниками розсіювання
відповідних часів, наприклад, коефіцієнтами варіації стійкості інструмента Wт,
часу відновлення WB і т. д.
Якість
роботи можна представити як комплексний критерій.
Насамперед
він визначається якістю продукції: числом випадків і вартістю браку, повернення
деталі на доробку після першого пред’явлення, товарним видом деталі, що доки не
завжди враховується ВТК. Нами прийнятий критерій бездифектності продукції Кп.
У
великому ступені якість роботи характеризується відношенням робітника до
верстата, інструменту, оснащенню і робочому місцю в цілому. Деякі з цих
критеріїв можуть бути легко отримані. Наприклад, відношення до інструмента
оцінюється по витраті твердого сплаву, державок і інших деталей інструмента.
Для оцінки якості відходу й обслуговування металорізального устаткування, а
також стану робочого місця прийняті критерії К і Км, що за
структурою моделі близькі до критерію бездефектності продукції. Вони враховують
число зауважень чи керівництва відповідних служб по стані устаткування і
робочого місця.
Поняття
«функціональний стан» у нашій системі критеріїв оптимальності ширше, ніж це
прийнято в ергономіці: це той компонент загальним, оцінюваним самим робітником,
його психічного і фізичного стану, що залежить від технологічних рішень на
даній операції. Будемо його позначати «ПФС».
ПФС
залежить від дуже великого числа факторів. Враховуємо наступні. Значною мірою
ПФС визначається напруженістю праці. Це поняття відповідає категорії «не занадто
важка праця». Цей критерій можна представити як адитивну згортку напруженості
психічних (логічних) Нп і фізичних операцій Нф.
Тією
чи іншою мірою, у свідомості чи частіше в підсвідомості робітник також відчуває
емоційну напруженість у зв’язку з небезпекою праці hq.
Необхідно
ще раз нагадати про наявність зв’язків між клітками малюнка, що відносяться до
одній і тій же категорії понять. Більш інших зв’язано з іншими мотивами ПФС
верстатника. Якоюсь мірою воно відбиває всю ефективність механообработки з погляду
верстатника і, у свою чергу, робить на неї вагомий зворотний вплив. Інша
справа, що не всі зв’язки можуть бути навіть приблизно формалізовані.
На
малюнку мається стрілка зворотнього зв’язку, що означає, що ступінь
задоволеності верстатника надалі вплине на дії верстатника. Крім того у
відповідність з гуманістичною ідеологією, це почуття важливе саме по собі.
Ступінь
задоволеності верстатника від своєї праці на даній операції залежить від 3‑х
факторів.
Перше:
чим більш сприятливі значення будуть мати критерії оптимальності, тим вище буде
задоволеність верстатників.
Друге
випливає з процесуальних теорій мотивації. Чим більш правильно розподілені зусилля,
тим вище задоволеність. Наприклад, з’ясовується, що, незважаючи на гасла,
проголошені керівництвом, якість роботи слабко враховується діючою системою
стимулювання. Тому робітник думає: «Чого шкодувати верстат і інструмент, а
браку може не буде. Головне зусилля потрібно направити на ріст продуктивності».
Третє
також відбиває процесуальні моделі мотивації. Чим більш справедливо оцінена праця
в порівнянні з іншими працівниками підприємства й особливо верстатниками, тим
вище задоволеність.
Друге
вимагає серйозного удосконалення систем мотивації. Третє вимагає підвищення якості
нормування, поліпшення роботи майстрів.
Четверте,
по суті справи розширює друге і третє. Важливо, наскільки справедливим представляється
оплата праці верстатників у порівнянні з працівниками інших спеціальностей, наприклад,
що працюють у сфері торгівлі. Робітник думає: «Чи не краще берегти сили, а по
неділях торгувати на ринку?». Тут неминуче виникає думка про підвищення
тарифної ставки.
П’яте
полягає в наступному. Наскільки взагалі потреби робітника можуть бути
задоволені його діями на даній операції? Так робітник А може думати: «Скільки б
я не намагався, усе рівно на тій же роботі одержу вдвічі менше, ніж робітник Б,
що має пільги за високий розряд і великий стаж роботи на підприємстві». Чи: «У
цеху поставили складне устаткування. У мене немає надійного майбутнього через
низький рівень освіти».
Ступінь
задоволення потреб робітника в такий спосіб ще залежить і від його середньострокових
і довгострокових рішень і відповідних їм дій: від росту його професіоналізму
(розряд), прихильності фірмі (стаж на підприємстві), загального освіти.
Бажано,
щоб цей зв’язок був досить сильним як у моральному, так і в матеріальному
плані. Але, крім того, система мотивації в цьому відношенні повинна бути
прозорою і добре відомою верстатнику.
З
п’ятого пункту випливає, що для оптимізації систем мотивації представницьке
сімейство критеріїв повинне бути іншим чи принаймні більш широким, ніж для
оптимізації ЧМТС на даній операції. Так, представляється доцільним включити в
нього критерій, що ми назвемо трудовим потенціалом, що буде залежати від
розряду, стажу, освіти і ціннісної орієнтації верстатника. Незважаючи на
стійкість ціннісного ядра людини, на нього також можна і бажано впливати,
наприклад, у напрямку посилення ролі професійної майстерності і сумлінного
відношення до праці, ролі загальнолюдських цінностей. Підприємство повинне
також свідомо коректувати свою систему цінностей, поступово додаючи їй усе
більшу гуманістичну спрямованість.
Зіставимо
найбільш важливі операциональные критерії оптимальності для підприємства і
критерії для верстатника (таблиця 7).
Таблиця
7 – Головні критерії оптимальності загальні для підприємства та верстатника








































Критерій
Позначення
Для підприємства
Для верстатника


ранг
як впливає
ранг
як впливає


Собівартість, прибуток
А, Пр
1
П
2
О


Штучний час
tш
1
П
1
О, П


Критерії якості роботи

Критерії бездифектності роботи
Розход інструменту


Кп
Rc

1
П, О
1
П, О


Коефіцієт варіації часів

Wт
Wв
Wо

1
П, О
1
П, О



Напружність праці
Верстатника

Нл, Нф
2
О
1
П



П – прямо,
ПРО – опосередковано.
Бачимо,
що і для підприємства і для верстатника діють ті самі критерії, але спосіб
прояву мотивів і вагомості критеріїв відрізняються. Неминуче найбільш важливими
є мотиви, що діють безпосередньо й у даний момент часу. Так, ПФС верстатник
відчуває зараз задоволення якісно виконаною роботою – зараз, кількість
оброблених деталей – у момент получки, якість продукції, положення на ринку, і
прибуток від даної роботи – у майбутньому.
Якість
роботи з обох позицій виявляється як прямо, так і опосередковано, як у даний момент,
так і в майбутньому. Це найважливіша властивість ЧМТС у перехідний період
розвитку економіки і суспільства. Для підприємства воно забезпечує вихід на
світовий ринок і стійке положення на ньому, для верстатника – руйнування
негативних установок, задоволення вищих потреб людини, зокрема, потребі в
повазі, успіху, і особливо м самовираженні.
Однак,
відсутен операціональний, тобто зручний для оцінок і наступних розрахунків показник
цієї властивості, показник, що було б легко зв’язати з керуючими перемінними на
даній операції, представивши його у виді цільової функції. Тому, однієї з
найважливіших задач є пошук такого показника, вивчення різних моделей для
цільової функції.
Крім
того, дуже важливо з метою забезпечення конвергенції двох груп критеріїв
продовжити вивчення объективированных моделей психічного і фізичного стану верстатника,
що могли б використовуватися при проектуванні, тобто в системі критеріїв для
підприємства.
3.2
Мотиваційний механізм для персоналу, що обслуговує виробництво роликів
неприводних МНЛЗ
На АТ
«НКМЗ» накопичений значний досвід у виготовленні окремих машин і вузлів машин
безупинного розливання сталі, таких, як сталерозливочні стенди, роликові
сегменти зон виправлення, устаткування ділянок розгину разливочных дуг і
разливочных дуг у повному обсязі, механізми хитання, тягово-правильні клеті,
ролики, проміжні ковші, візки промковшей, пристрою для передачі охолоджуваних
заготівель, ланцюгові запали і пристрої для збирання скрапу.
До
складу устаткування слябовой МНЛЗ входять.
1  Сегменти зони розгину
2  Ділянка розгину розливочної
дуги
3  Устаткування розливочних
дуг
4  Розливочна дуга з
механізмами хитання кристалізатора
5  Ролики зі
зносостійким наплавленням
6  Проміжні ковши
7  Візки промковшей
8  Ланцюгові і
тверді запали
9  Пристрої для
передачі охолоджуваних заготівель
Важливим
етапом в освоєнні виробництва даного виду продукції з’явилося виконання в 1998,
1999 і 2000 роках ряду замовлень фірми «Voest-Alpine» (VAI), Австрія на
виготовлення по її інженерінгу устаткування для реконструкції машин безупинного
лиття заготівель меткомбінату «Eko-Stahl», Німеччина, метзавода в м. Донавіц,
Австрія і метзавода Harbor Works фірми «LTV Steel Company», штат Індіана, США.
У
1998 році було почато взаємовигідне співробітництво між австрійською
машино-будівною фірмою VOEST-ALPINE (VAI) і Ново-Краматорським машинобудівним
заводом. У цьому ж році для реконструкції двухструмкової слябової МНЛЗ
меткомбіната «EKO-STAHL» (Німеччина) було відвантажене устаткування масою 450
тонн, виготовлене НКМЗ по технічній документації VAI, а також устаткування
стикосварочної машини. В обсяг першого етапу реконструкції МНЛЗ увійшла заміна
морально застарілого і технічно зношеного устаткування зони виправлення, що
включає 10 роликових сегментів, опорні рами для установки сегментів, напрямні
рейки з допоміжними конструкціями для демонтажу сегментів, стенди для ремонту і
настроювання сегментів. Роботи з контракту на виготовлення устаткування для
реконструкції машин безупинного лиття заготівель метзавода в м. Донавіц були
початі у квітні 1999 року. Загальна маса виготовленого і відвантаженого в
обговорений термін устаткування: проміжні ковші, візки промковшей, пристрою для
передача охолоджуваних заготівель, ланцюгові запали і пристрої для збирання
скрапу склала 520 тонн. У серпні 1999 року на адресу меткомбнната «EKO-STAHL» було
відвантажене устаткування разливочної дуги слябової МНЛЗ масою 210 тонн. У
вересні того ж року на НКМЗ було виготовлене устаткування головної частини
трубозварювального агрегату масою близько 40 тонн.
У
лютому 2000 року на меткомбінат «EKO-STAHL» було відправлене устаткування
розливочної дуги товстослябової МНЛЗ, виготовленої у серпні 1999 року. Також у
лютому 2000 року для метзавода Harbor Works фірми «LTV Steel Company», штат
Індіана, США по технічній документації фірми VAI було виготовлено і
відвантажене устаткування розливочної дуги товстослябової МНЛЗ із механізмами
хитання кристаллизатора масою 400 тони.
А вже
у 2004 році для
Новолипецького меткомбінату, Россія, НКМЗ було виготовлено комплект 633с‑115
СП, у який входили ролики неприводні, які далі будуть розглянуті більш
детальніше.
Складові
частини сегментів 7–11 629c‑629 СБ (NLS-CB‑28.40.10–1000/ZSZ‑000):
– рама
верхня;
– рама
нижня;
– пристрої
швидкого роз’єднання з гідроциліндрами;
– гідроциліндри
дня підняття рами верхньої;
– колони;
– ролики
неприводні;
– ролики
приводні;
– механізм
настановний.
Рами
верхня 630с‑973 СБ (NLS-CB‑28.40.10–1250/DLZ‑000), нижня 629с‑670
СБ (NLS-CB‑28.40.10–1200/DLZ‑000) являють собою зварену
металоконструкцію, що зв’язана між собою колонами 633с‑508 (NLR-CB‑27.40.20–1101/DLZ‑000),
633с‑509 (NLR-CB – 27,40.20–1102/DLZ‑000).
На
колонах змонтовані пристрої швидкого роз’єднання і траверзи з ковпаками. Ковпаки
мають кронштейни, у яких вушком закріплене один кінець гидроциліндра підйому
верхньої рами, інший кінець гідроциліндра кріпиться на верхній рамі.
У
даному сегменті 7–11 наявні 2 приводних та 12 неприводних роликів.
Ролики
неприводні 633с – 115 СБ (NLS-CB‑28.40.12–3000/ZSZ‑000).
Горизонтальна дільниця сегменту 7–11 направлень струмка підтримує і транспортує
ще рідинний внутрішнє зливок від зони правки до тих пір, доки зливок не
затвердів повністю.
Ролики
неприводні за допомогою опор підшипникових установлюються на опорні платики рам
нижніх і верхніх. Схематичне зображення ролику неприводного приведемо на малюнку
7. Звіт про норми часу на виготовлення ролика неприводного МНЛЗ наведемо у Додатку А.
На
минаючий багатоопорний вал насаджені ролики (оболонки роликів). Середні опори
підшипникових вузлів змонтовані на валу через втулки. Крайні підшипникові вузли
встановлюються безпосередньо на вал, в осьовому напрямку підшипникові вузли
фіксуються за допомогою втулок розпірних, півкілець і гайки. Опори підшипникові
оснащені сферичними дворядними підшипниками. Самоустановлювальні
роликопідшипники захищаються від забруднення і улучення води радіальними
ущільненнями, пластинчастими ущільненнями фірми FEY і ущільнюючим зазором,
заповненим пластичним змащенням. Кожен підшипник постачений власним підведенням
змащення. Через привалочну поверхню корпуса підшипника кришка корпуса підшипника
прохолоджується зсередини. Вали мають центральні отвори для охолодження. Підключення
засобів охолодження здійснюється за допомогою вертлюга. Підключення підведення
змащення і води здійснюється автоматично через кільцеві ущільнення круглого
перетину.
  
Малюнок
7 – Схематичне зображення ролику неприводного МНЛЗ
Основні
розміри: діаметр ролика D (мм) 300±0,1, загальна довжина бочки L (мм) 1950.
Розміри
A (мм) 612, B (мм) 680, C (мм) 777, Х(мм) 146, розміри вузла підшипника h (мм)
170±0,1, Н(мм) 298. Габаритні розміри (мм): довжина 2323,2, ширина 300, висота
320
Неприводний
ролик служить для того, щоб підтримувати гарячий і холодний злиток, і
направляти запал.
Конструкція
має такі характеристики: на суцільний вал із шейками під підшипники
насаджуються (оболонки роликів) – ролики. Самоустановлювальні роликопідшипники
зажимаются дистанційними кільцями, роликами, розрізним кільцем, гайкою, що гальмується
настановними гвинтами, і бічними кришками. Зовнішній підшипник виконується як фіксований.
Роликопідшипники
захищені від забруднень і вологи радіальними ущільненнями, пластинчастими
ущільненнями фірми FEY і зазором, заповненим пластичним змащенням. Пластичне
змащення подається в підшипники через отвори в опорах, надходячи в них через
роподільчий пристрій. Кожен підшипник повинний мати окрему лінію подачі
змащення. Кришка корпуса підшипника прохолоджується зсередини. На валах по
центрі мається отвір для охолодження. Приєднання охолодної рідини здійснюється
через шарнірні вводььвертлюгв. Приєднання подачі змащення і води здійснюється
автоматично через кільцеве ущільнення.
Неприводні
ролики своїми опорами встановлюються на ранях сегмента та кріплюються в зоні
підшипників.
Міцність
корочки затверділого зливку, що виходить з кристалізатору, невелика, тому для
попередження її випучування та розриву за кристалізатором встановлюється
неприводна роликова проводка. Вона має продольні та поперечні ролики, що розташовані
напроти чотирьох граней зливку. До неприводної роликової проводки висуваються
значні вимоги, що випливають з частих проривів рідинного металу та необхідності
точного розташування роликів по відношенню до технологічної вісі машини. Це
насамперед простота конструкції, висока точність встановлення та можливість її
регулювання, можливість швидкої заміни.
Застосовані
у виконанні цього заказу були: ВГК, ВГТ (хромування, механообробка та зборка),
ВГВ (наплавлення поверхні) та ВГМет (розробка техпроцесу на поковки).
Тому
якщо розглядати мотиваційний механізм робітників, які застосовані у випуску
роликів неприводних МНЛЗ, треба розглянути роботу кожного з цих відділів.
Взагалі усі підрозділи та відділи заводу мають підлягати загальним положенням
про приміювання та інші заохочувальні положення. Також, на будь-якому етапі
робіт найголовнішим фактором мотивації повинна бути якість виконування операцій
та строки і якість отримання кінцевого результату. Наприклад, для конструкторів
таким мотиваційним ричагом може бути надання премій та почесних відміток за
виконання раціоналізаторських пропозицій, удосконалення конструкцій машин та
деталей, швидка та продуктивна робота з листами та документацією.
Що ж до основного етапу виготовлення будь-якої
деталі, в тому числі і роликів неприводних МНЛЗ, то безпосереднім виконавцем
робіт є верстатник. І саме на його роботу та оцінювання результатів його праці
повинно бути звернуто особливу увагу.
3.3 Кореляційна залежність заробітної плати від виробітку робітників цеху
Парний
кореляційний зв’язок – неповна, імовірністна залежність між показниками, один
із яких є факторним, а іншій – результативним.
Необхідні умови застосування кореляційного аналізу.

1
Наявність досить великої кількості спостережень про розмір досліджуваних
факторних і результативних показників (за поточний рік по сукупності однорідних
об’єктів)
2 Досліджувані
чинники повинні мати кількісний вимір і відображення в тих або інших джерелах
інформації.
Застосування
кореляційного аналізу дозволить вирішити наступні задачі.
– визначити
зміну результативного показника під впливом факторного (в абсолютному вимірі) –
це значить визначити на скільки одиниць зміниться розмір результативного
показника при зміні факторного на одиницю;
– установити
відносний ступінь залежності результативного показника від факторного.
Обгрунтування
керування зв’язку робиться за допомогою зіставлення рівнобіжних рядів,
угруповання даних і лінійних графіків.
Розміщення
точок на графіку покаже, яка залежність утворилася між досліджуваними
показниками: прямолінійна або просторова.
У
нашому випадку залежність прямолінійна, вона характеризується рівнянням прямої:
Yx =
a + bx (3.1)
де      x
– факторний показник;
Y –
результативний показник;
a і b
– параметри рівняння регресії, що потрібно відшукати.
У
нашому аналізі основою виникнення кореляції є взаємозв’язок виробітку
робітників і заробітної плати.
Y =
заробітна плата, грн.
X =
виробіток, н-год.
Дані
для розрахунку кореляційної залежності фонду заробітної плати від виробітку
робітників цеху візьмемо з таблиці 8. (Дані для таблиці були отримані з
техніко-економічних показників цехів підприємства, наведених у Додатку Б).
Таблиця
8 – Заробітна плата і виробіток робочих цехів НКМЗ





















Середньомісячний виробіток на одного робітника
Середньомісячна заробітна плата одного робітника



Цех 1

34,18
458,2


Цех 2
33,05
419,9


Цех 3
38,92
520,4


Цех 5
32,45
394,7


Цех 9
41,53
566


Редукторний
28,56
330,6



Для
побудови діаграми використовуємо майстер діаграм, вигляд діаграми – крапкова.
Нанесення
моделі: щиглик правою кнопкою миші по точці діаграми, «додати лінію тренду», у
параметрах – «додати рівняння тренду» і «додати R».
  
Малюнок
8 – Кореляційне поле залежності заробітньої плати від виробітку
Виходячи
з даних діаграми, можна зробити висновок, що залежність лінійна.
  
Малюнок 9 – Співвідношення емпіричного і
теоретичного значень заробітної плати
Наступним
етапом аналізу є порівняння фактичного рівня зарплати із розрахунковим дозволяє
оцінити результати роботи цеху. Для цього побудуємо поле кореляції, теоретичну
й емпіричну лінії регресії (дивись малюнок 9).
Як бачимо, емпіричні і
теоретичні значення дуже близькі, що говорить про відповідність обраної моделі.
Находження
параметрів лінійної залежності – за методом найменших квадратів. Для цього
виділяємо групу клітинок розміру 2 на 5, заходимо в майстер функцій, вибираємо
категорії статистичні, Линейн. Потім вводимо адреси значень x, y. Для уявлення
повної інформації про результати розрахунків використовуємо клавішу F2 і
комбінацію клавіш Ctrl, Shift, Enter.
Параметри
регресії, середні квадратичні відхилення, коефіцієнт детермінації, розрахункове
значення критерію Фішера, число ступенів свободи знаходимо в таблиці 9.
Таблиця
9 – Розрахункові значення











18,091
 — 180,9


1,1902
41,71


0,983
12,493


231,04
4


36058
624,28



Тобто
a = — 180,9; b = 18,09,
Рівняння
зв’язку: Y = 18,09x – 180,9.
Якщо
виробіток збільшиться на одиницю, то заробітна плата збільшитися на 18,09 грн.
Коефіцієнт
детермінації: R2 = 0,98 – дуже близький до 1, виходить, модель адекватна.
Для
того, щоб дослідити точність (надійність) рівняння зв’язку та правомірності
його використання для практичної цілі, необхідно дати статистичну оцінку
надійності показників зв’язку. Для цього використовується критерій Фішера (F –
відношення).
Розрахункове
значення критерію Фішера Fпр = 231 (дивись таблицю); число ступенів свободи k =
4.
Критичне
значення критерію Фішера знаходимо за допомогою функції FРАСПОБР (0,05; 1; 4).
Fкр =
7,7
Fпр>Fкр,
значить модель адекватна.
Значимість
коефіцієнтів кореляції перевіряється за критерієм Ст’юденту:
Критерій
Ст’юдента розрахуємо в пакеті Статистика.
Для
цього виконаємо наступні операції: Analyses, Quick Basic Stats, Probability
Calculator, F, Create Graph (для виведення графіків). Введення формул: Resume,
вибираємо змінні, Ok, Regression summary.
Маємо
такі розрахункові значення.
Regression
Summary for Dependent Variable: VAR2
R=, 99145430
R²=, 98298164 Adjusted R²=, 97872704
F (1,4)=231,04
p<, 00011 Std. Error of estimate: 12,493
St. Err.       
          St. Err.                
BETA of
BETA B          of B t(4) p-level
Intercpt      
          — 180,940    41,71035 — 4,33802,012272
VAR1         ,
991454,065227 18,091         1,19021 15,20001,000109
Звідси
tпр = 15,2
Критичне
значення критерію Ст’юденту знаходимо в пакеті EXCEL за допомогою функції СТЬЮДРАСПОБР
(0,05; 4)
tкр =
2,77
tпр
> tкр, значить модель адекватна.
Тобто усі переглянуті критерії доводять адекватність
обраної моделі, згідно з чим можна зробити висновок, що рівняння зв’язку, яке
ми отримали, достатньо точно описує залежність, що вивчається.
Отже,
отримане рівняння можно використовувати для практичних цілей:
а)
оцінки результатів господарювання;
б)
розрахунку впливу факторів на приріст результативного показника;
в)
планування та прогнозування величини заробітної плати.


3.4
Проект зміни системи управління. Експертиза організаційно-управлінської системи
підприємства
Метою проекту зміни системи управління є, з одного
боку, підвищення ефективності роботи організації і її співробітників, і з
іншого боку – забезпечення більшої задоволеності співробітників своєю працею,
можливості реалізації їх як особистостей. При цьому зауважується дві задачі:
теоретична – розробка методології наукового обґрунтованого удосконалення систем
керування персоналом і практична – поліпшення керування персоналом даної
організації. [17]
Важливим
прийомом аналізу, розробленим Г.Л. Хаєтом разом з А.Л. Єськов і В.І.
Кулійчуком, була побудова матриці відповідності. Як приклад у Додатку В даний
фрагмент такої матриці використаної при розробці методів мотивації верстатників.
Кожен її рядок – метод мотивації керування, кожен стовпець – цінності і задачи
організації, цінності співробітника і всього суспільства. У клітках таблиці –
на перетинанні методів і цінностей – відзначалося три види відповідності. Якщо
метод мотивації забезпечує реалізацію якоїсь цінності, ставилася буква R, якщо
він тільки сприяє реализации – З, а якщо сприяє посиленню мотиву, тобто має виховне
значення – В. Наприкінці рядка приводиться число відповідностей.
Матриця
є інструментом для оцінки методів мотивації і пошуку нових методів. Якщо,
наприклад, виявляється, що якась потреба верстатника, його трудова цінність не
мотивується чи слабко мотивується системою, виходить, потрібно шукати новий
метод мотивації. Разом з тим, якщо метод мотивації забезпечує реалізацію чи
сприяє реалізації малого числа цінностей, значить метод повинний бути
виключений із системи мотивації чи модифікований.
У
результаті анкетного опитування отримані дані як про значимість методу
мотивації, так і про задоволеність верстатника реалізацією визначених трудових
цінностей. Але робітники оцінили тільки ті методи, що існували на виробництві
чи були запропоновані до проведення опитування. Разом з тим мова йде про процедуру
виявлення нових методів, у тому числі, що з’явилися в результаті аналізу
опитування, причому оцінка реалізації своїх трудових цінностей вироблялася також
у контексті існуючої системи мотивації. Тому необхідно установити інші показники
для оцінки нових методів мотивації.
Найбільш
повну оцінку можна одержати, визначаючи узагальнений показник якості j‑того
методу мотивації ПMj як аддитивную чи іншу згортку зважених одиничних
показників по кожній цінності.
Тоді,
якщо прийняти, що оцінки цінностей і методів мають властивості аддитивности,
одержуємо:
   (3.2)
де nЦMi
– число цінностей, зв’язаних з j‑м методом,
nЦ
– загальне число цінностей,
Ri
і R’i — ступінь реалізації i‑тієї цінності до і після введення
j‑того методу мотивації,
Б – максимальне
число балів, прийняте при оцінці ступеня реалізації цінностей,
ηi
– коефіцієнт збільшення значимості i‑тої цінності в результаті виховання,
Знi
– нормована значимість i‑тої цінності  
Вираження в квадратних дужках приведеної формули –
це одиничний показник якості методу стосовно i‑тої цінності. Величина
цього показника росте зі збільшенням відносної різниці між ступенем реалізації
цінності до і після введення методу (першої суми, що складається). Вона тим
більше, ніж у більшому ступені пропонований метод розвиває потреби, важливі для
ефективної роботи. Значимість i‑тої цінності визначає вагомість
одиничного показника при розрахунку узагальненого показника. Чим більше число
цінностей зв’язане з пропонованим методом мотивації стосовно загального числа
цінностей, тим вище буде значення узагальнюючого показника. Можна визначити й
узагальнений показник якості всієї системи мотивації:
   (3.3)
Величина
цього показника залежить як від якості кожного методу мотивації, так і від
числа методів. Сучасна система мотивації повинна бути можливо більш повної,
тобто містити досить багато методів, що покликане враховувати як різноманіття
виробничих ситуацій. Використовуючи аналогічні міркування можна визначити й
іншу величину – задоволеність верстатників реалізацією і розвитком кожної
цінності за допомогою пропонованої системи мотивації:
   (3.4)
де NМЦi
– число методів, зв’язаних з i‑тією цінністю,
NM
– загальне число методів.
Можна
визначити і загальну задоволеність реалізацією і розвитком усіх цінностей:
   (3.5)
Система
мотивації повинна як можна повніше враховувати середовище – економічні,
соціальні й інші умови в суспільстві, економічне становище підприємства і т.д.
Так, АТ «НКМЗ» займає відносно стійке положення на ринку, обновляється
устаткування, регулярно виплачується зарплата. Актуальною задачею підприємства,
рішенню якої повинна сприяти розроблювальна система, є підвищення
конкурентноздатності продукції, якості виготовлення деталей. Описана методологія
була використана при формуванні системи мотивації й організації праці
верстатників. Методи виявлялися на основі аналізу літератури, досвіду передових
компаній світу, відбиралися і розроблялися виходячи з обліку цінностей, ділових
принципів підприємства, його економічних цілей, трудових цінностей верстатників,
а також культурних і екологічних цілей суспільства за допомогою таблиці
відповідності.
Звістно, дуже великий вплив на формування в
колективі системи цінностей, а відповідно, і потреб, має загальна система
організації та управління підприємства. Тому окрему увагу доцільно приділяти
саме цьому питанню. Зважаючи на це, творчою групою ДДМА з корпоративної
культури у співробітництві з провідними робітниками ЗАТ НКМЗ та Слов’янського
педінституту вже певний час проводяться різноманітні розробки щодо вивчення,
аналізу та вдосконаленню організаційно-управлінської системи підприємтсв та
вузів. Як найвідоміший флагман машинобудування України і всього світу, НКМЗ
підлягає у цих дослідженнях особливій увазі. Саме в цей час йде розробка та
втілення в життя нового дослідницького механізму на цьому підприємстві. За
допомогою проведення експертної оцінки планується розробити заходи щодо
поліпшення організаційно-управлінської системи на підприємстві, визначення бажаного
напрямку удосконалювання загальної організаційної культури.
Для
цього на підприємстві було проведено опит робітників різних управлінських та
інженерних посад обох статей. Кожному з експертів було запропоновано
ознайомитись з типологією видів керування.
1    
Культура влади. Це може бути «влада – власність», і «влада –
харизма», зв’язана з особистістю лідера. Кожний виконує наказ.
2    
Культура ролі і правил. Велике значення мають різні інструкції,
документи. Кожний виконує те, що визначено його посадою.
3    
Організація – коаліція при великому впливі колегіальності,
обговорення проблем на різних радах.
4    
Організація – «велика родина» («японський менеджмент»). Значна
роль колективізму. Характерна доброзичлива обстановка.
5    
Організація, що складається з творчих команд, наприклад, у вузі – наукових
і педагогічних шкіл на підприємстві – груп конструкторів. Орієнтація на інновації.
6    
Організація, що орієнтується на «зірки» – окремі яскраві
слабкокеруємі особистості.
7    
Культура задачі. Керування здійснюється через постановку цілей і
задач, надаючи співробітникам самим вирішувати питання про методи їхньої
реалізації.
8    
Керування, орієнтоване на конкуренцію, суперництво як усередині
організації, так і між організаціями (на ринку товарів і послуг).
Наведені типи культур були
приведені на малюнку. Унизу малюнка стрільцями показані соціо-культурні й
управлінські тенденції, зміни орієнтирів при переході від одного типу
організаційної культури до іншого.
Враховуюче те, що в будь-якій організації тією чи
іншою мірою реалізується кілька типів організаційних культур, хоча одна з них
може бути домінуючої, ступінь відповідності тому чи іншому типу культур
визначалася в балах по 10 – бальній шкалі. Ступінь відповідності в балах
відмічалась на відповідних шкалах два рази. Крапк-малі кружечки, з’єднані
суцільною лінією мали утворювати восьмикутник, що характеризує існуючу загальну
управлінську культуру як баланс окремих типів культур. Восьмикутник з
крапками-ромбиками та штриховою лінією характеризував загальну культуру, до
якої б варто було прагнути.
В
результаті були отримані середні значення по кожному типу культури, наявної на
підприємстві (таблиця 10). Ці значення, нанесені на восьмикутник балансу
організаційної культури (Додаток Г), дають обєктивну характеристику загального
руху організаційної культури підприємства та подальші перспективи його
розвитку. При переході зліва направо має місце зміна менталітету Сходу на менталітет
Заходу, рух від інтеграції соціуму до його диференціації, від надійності до
ризику, від визначеності до невизначеності і навіть деякому хаосу, від відповідальності
чи керівника колективу до відповідальності кожного. При русі знизу нагору усі в
більшій мері реалізуються ідеї гуманізму, людяності. При переході від лівого
нижнього кута до правого верхнього підсилюється орієнтація на особистість,
творчість і інновації, гнучкість організаційної системи, одночасно послабляється
ієрархія і єдиноначальність.
Таблиця 10 – Результати еспертизи з
організаційно-управлінської системи підприємства









































































































































































































































Типи культур
Значення
Експерти
Ітого


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Середнє
Варіація


1 Влада
Зараз
2,0
5,0
2,0
4,0
9,0
10,0
10,0
7,5
10,0
5,0
6,61
0,52


Поліпшені
2,0
5,0
5,0
4,0
6,0
8,0
6,0
9,0
10,0
7,0
6,11
0,41


2 Ролі та правил
Зараз
3,0
6,0
3,0
7,0
7,0
3,0
4,0
2,0
10,0
7,0
5
0,53


Поліпшені
2,0
7,0
6,0
9,0
6,0
8,0
4,0
6,0
5,0
9,0
5,89
0,35


3 Коаліція
Зараз
5,0
4,0
4,0
3,5
4,0
2,0
6,0
2,0
4,0
7,0
3,83
0,33


Поліпшені
7,0
5,0
6,0
5,0
5,5
6,0
5,0
3,0
7,5
5,0
5,56
0,24


4 Велика родина
Зараз
9,0
5,0
6,0
3,0
4,0
1,0
2,0
7,0
3,0
6,0
4,44
0,57


Поліпшені
10,0
6,0
8,0
4,0
6,0
4,0
5,0
8,0
5,0
8,0
6,22
0,33


5 Творчі команди
Зараз
8,0
6,0
8,0
1,0
3,0
3,0
4,0
4,0
6,0
6,0
4,78
0,50


Поліпшені
10,0
7,0
10,0
8,0
7,0
6,0
6,0
7,0
6,0
9,0
7,44
0,21


6 Зірки
Зараз
5,0
5,0
6,0
9,0
2,0
3,0
2,0
2,0
6,0
5,0
4,44
0,54


Поліпшені
7,0
5,0
8,0
8,0
3,5
4,0
2,0
1,0
6,0
7,0
4,94
0,51


7 Задачи
Зараз
7,0
6,0
6,0
1,0
3,0
8,0
2,0
6,0
8,0
5,0
5,22
0,50


Поліпшені
9,0
7,0
9,0
3,0
5,0
8,0
6,0
3,0
10,0
9,0
6,67
0,39


8 Конкуренція
Зараз
6,0
8,0
7,0
1,0
4,0
9,0
10,0
6,0
10,0
4,0
6,78
0,44


Поліпшені
8,0
8,0
9,0
2,0
7,0
8,0
6,0
9,0
10,0
7,0
7,44
0,32



Аналізуючи
восьмикутник балансу організаційних культур, ми можемо казати про наявну
необхідність подальшого розвитку підприємтсва у бік гуманізації, збільшення уваги
до особистості та творчості робочого процесу. При всій складності точного
матиматичного обчислення такого складного утворення як організаційна культура,
практично всі експерти надали значну перевагу в балалах саме культурі творчих
команд, великої сімї та конкуренції. Причому у ідеальному варіанті ці культури
бачаться ще важливішими і оцінюються експертами найбільш високими балами. А
культура влади, ролі та правил, на думку експертів, навпаки, має відігравати
меньшу роль у майбутньому розвитку підприємства. Цікаво, що такі результати
цілком відповідають загальносвітовим тенденціям розвитку організаційного
менеджменту та кажуть про те, що на підприємстві накопичено значний потенціал
культурних та економічних цінностей. Які повинні сприяти подальшому розвитку як
культурі та цінностним орієнтаціям окремого робітника, так і корпоративній
культурі, а разом з тим і ефективній роботі всього підприємства. Виявлені
значення та тенденції повинні бути використовані у подальшій роботі щодо
вдосконалення організаційно-управлінській культурі підприємства, створення
нових прогресивних орієнтирів та втілення управлінського та мотиваційного
досвіду найкращих фірм світу. Саме так можна досягти справжнього успіху на
швидко змінюючомуся ринку, створити в колективі атмосферу впевненості і доброзичливості
та закріпити за підприємством ім’я лідера змін.
4.
Охорона праці
4.1
Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих факторів
Робота людини, що протікає в умовах надмірної
нервово-емоційної напруги, довгострокових статичних навантажень, обмеженої
рухової активності приводить до неврозів, відхиленням у психіці, захворюванням
опорно-рухового апарата, серцево-судинної системи ін. Сучасне виробництво
характеризується, як правило, впливом на працівника цілого комплексу
небезпечних і шкідливих виробничих факторів. Особливо це відноситься до
користувачів комп’ютерів, для яких характерне вплив цілого комплексу слабко
виражених негативних виробничих факторів, що належать до сфери виробничого
середовища, організації робочих місць, конструктивних особливостей комп’ютера,
програмного забезпечення, змісту роботи, соціальних аспектів. [18]
Надійність
системи «людина – комп’ютер» у великому ступені визначається функціональним
станом людини. Психофізіологічні й емоційні перенапруги, утома людини-оператора
може привести в комп’ютеризованих системах керування до помилок і, як наслідок,
до значних економічних витрат. Помилки працівників, що працюють з комп’ютером в
адміністративно-управлінській сфері, викликають менші наслідки, чим помилки в
системах керування рухом залізничного транспорту і на гірничо-збагачувальних
комбінатах, однак незадовільний функціональний стан користувачів комп’ютерів
може викликати небажані наслідки (професійні і професійно обумовлені
захворювання), що також зв’язано зі значними соціальними й економічними
витратами, з огляду на стрімке збільшення кількості комп’ютеризованих робочих
місць.
Визначення
і вивчення факторів, що впливають на функціональний стан користувачів
комп’ютерів, дозволяє виділити основні причини виникнення станів напруги,
стомлення, стресу і реалізувати відповідні профілактичні заходи.
Трудова
діяльність користувачів комп’ютерів відбувається у відомому виробничому
середовищі, що впливає на їхній функціональний стан. Найбільш значимі – фізичні
фактори виробничого середовища, до яких належать електромагнітні хвилі різних
частотних діапазонів, електростатичні полючи, шум, параметри мікроклімату і
цілий ряд світлотехнічних показників. Вплив хімічних, особливо біологічних
факторів виробничого середовища на користувачів комп’ютерів – значно менший.
Трудовий
процес істотно впливає на психофізіологічні можливості користувачів
комп’ютерів, оскільки їхня діяльність характеризується значними статичними
фізичними навантаженнями, недостатніми фізичними навантаженнями; недостатньою
фізичною активністю; напругою сенсорного апарата, вищих нервових центрів, що
забезпечують функції уваги, мислення, регуляції рухів. Крім того, трудовий
процес користувачів комп’ютерів відрізняється значними інформаційними навантаженнями.
Професійні
якості і виробничий досвід, що визначають внутрішні способи діяльності,
обумовлюють надійну і безпомилкову діяльність користувачів комп’ютерів,
дозволяють знаходити безпечні методи рішення виробничих задач, навіть у
нестандартних ситуаціях.
Зовнішні
способи діяльності, що в основному визначаються ергономічними показниками у
відношенні організації робочого місця, форми і параметрів його елементів,
просторового розташування основного і допоміжного устаткування, можуть істотно
знизити фізичні і психофізіологічні напруги, що діють на користувачів
комп’ютерів.
Оскільки
робота користувачів комп’ютерів відбувається в активній взаємодії з іншими
людьми, то виникають питання раціоналізації міжособистісних відносин. Цей
комплекс питань порушує як психологічні, так і соціально-психологічні аспекти
трудових взаємин, що також є факторами «ризику», що істотно впливає на
функціональний стан користувачів комп’ютерів.
Прийняття
в розрахунок ступеня і якості впливу цих факторів на функціональний стан
дозволяє розробити заходи і засоби щодо забезпечення безпеки, підвищення
працездатності і збереження здоров«я користувачів комп»ютерів.
4.2
Вимоги до освітленості робочого місця. Розрахунок штучної освітленості в
приміщеннях ОЦ
Організація
раціонального висвітлення виробничих приміщень і робочих місць є однієї з задач
охорони праці. Раціональне освітлення поліпшує умови праці, підвищує безпеку
роботи, сприяє підвищенню продуктивності праці і поліпшенню якості продукції.
Виробниче
висвітлення характеризується світлотехнічними показниками, зокрема світловим
потоком, освітленістю, коефіцієнтом відображення і коефіцієнт поглинання
світлового потоку освітлюваної поверхні.
Розрізняють
штучне, природне і сполучене висвітлення приміщень. Штучне висвітлення
виробничих приміщень підрозділяється на робоче, аварійне і спеціальне
(охоронне, чергове, бактерицидне). Аварійне висвітлення може бути для
продовження робіт і для евакуації. Робоче висвітлення поділяється на загальне,
місцеве і комбіноване. Застосування одного місцевого висвітлення у виробничих
приміщеннях не допускається, а в домашніх умовах не рекомендується, тому що
приводить до швидкого стомлення очей.
Нормування
висвітлення здійснюється згідно СНиП 4–79 «Природне і штучне освітлення. Норми
проектування», ГОСТ 17677–82 ФСБТ «Светильники. Общие технические условия», ГОСТ
2239–79 ФСБТ «Лампы накаливания общего назначения. Технические условия», ГОСТ
6825–91 ФСБТ «Лампы люминесцентные трубчатые общего назначения». Нормування
штучної освітленості на робочих місцях здійснюють у залежності від напруженості
зорової роботи, контрасту об’єкта і тла, типу джерела світла (люмінісцентні чи
накалювання), системи висвітлення (загальне чи комбіноване).
При
розрахунку системи штучного загального рівномірного освітлення основним є метод
світлового потоку. Розрахунок системи освітлення починається з вибору типу
світильника, виходячи з висоти виробничого приміщення і технологічних
особливостей. Світильники з люмінесцентними лампами і світильники типу
«Люцетта» використовуються для висвітлення конструкторських приміщень. Тобто
для нашого робочого приміщення вибираємо світильник «Люцетта».
Таблиця
11 – Дані виробничого приміщення для розрахунку штучної освітленості















Довжина А, м
Ширина В, м
Висота підвісу

ρпвід, %


ρст, %

Освітленість


Нр.м, м
Eн, лк


20
7
4
50
30
300



Розрахуємо кількість світильників. При однорядному
розташуванні світильників відносна відстань між ними буде дорівнює:
L =
1,5*Нр.м (4.1)
L = 1,5*4 = 6 м

Тоді
кількість світильників:
n = n*n**
(4.2)
n*
= А/L, шт. (4.4)
n**
= У/L, шт. (4.5)
n*
= 20/6 = 4 шт.
n**
= 7/6 = 2 шт.
n =
4*2 = 8 шт.
Індекс
(світлопоказник) приміщення:
i =
А*У / Нр.м (А+У) (4.6)
i =
20*7/4 (20+7) = 1,3
Відповідно
до значення індексу приміщення i знаходимо значення коефіцієнта використання
світлового потоку ламп η, %, що залежить від типу світильника, коефіцієнта
відображення стелі (ρпіт = 50%) і стін (ρст = 30%)
η
= 41%
Світловий
потік:
Fл
= 100*Eн *S*K*Z / n*η, лм., (4.7)
де Eн
– нормована мінімальна освітленість;
S –
площа освітлюваного приміщення, м2;
K –
коефіцієнт запасу;
Z –
коефіцієнт мінімальної освітленості, для люмінесцентних ламп – 1,1;
n –
число світильників;
η
– коефіцієнт використання світлового потоку ламп.
Fл
= 100*300*140*1*1,1/8*41 = 14085,4 лм.
Виберемо
фактичний світловий потік, значення котрого найбільше близько до значення
розрахункового світлового потоку
Fфак
= 14070 лм.
Фактична освітленість, що дають обрані лампи:
Fф = Fфак * Eн / Fл, лк. (4.8)
Fф
= 299,7 лк.
Виходячи
з потужності однієї лампи і їхньої кількості, розрахуємо загальну потужність
системи освітленості:
W = w
* n, Вт (4.9)
W =
800 * 8 = 6400 Вт.
Тобто на наше робоче приміщення для створення
нормальних умов праці необхідно забезпечити 8 ламп «Люцетта» потужністю в 800
Вт кожна. Тоді освітленість приміщення буде складати 299,7 лк.
4.3
Вимоги до пожежної безпеки
В залежності від
особливостей виробничого процесу, крім загальних вимог пожежної безпеки,
проводяться спеціальні протипожежні заходи для окремих видів виробництв,
технологічних процесів і промислових об’єктів. Для будинків і споруджень, у
яких експлуатуються відеотермінали і ПК такі заходи визначені Правилами
пожежної безпеки в Україні, ДНАОП 0.00–1.31–99 і іншими нормативними
документами.
Будинки і їхні частини, у
яких знаходяться ПК, повинні бути не нижче II рівня вогнестійкості. Над і під
приміщеннями, де знаходяться ПК, а також у сусідніх з ними приміщеннях не
дозволяється розміщень приміщень категорії А и Б по вибухопожежній небезпеці.
Приміщення категорії У варто відокремлювати від приміщень із ПК протипожежними
стінами.
Для всіх будинків і
приміщень, у яких експлуатується відеотермінал і ПК, повинна бути визначена
категорія по вибухопожежній і пожежній небезпеці згідно з ОНТП 24–86
«Визначення категорій приміщень і будинків по вибухопожежній і пожежній
небезпеці», і клас зони згідно з Правилами розміщення електроустановок.
Відповідні позначки повинні бути нанесені на вхідних двер приміщення.
Місця збереження
інформації, перфокарт, магнітних стрічок, пакетів магнітних дисків варто
розміщати в окремих приміщеннях, обладнаних непальними стелажами і шафами.
Зберігати носії інформації на стелажах необхідно в металевих касетах. У
приміщеннях з ЕОМ варто зберігати тільки ті носії інформації, що необхідні для
поточної роботи.
Фальшпол у приміщеннях з
ЕОМ повинний бути виготовлений з непальних матеріалів (вижкогорючих чи із
граничної вогнеупорністю не менше 0,5 рік). Простір під підлогою, що
знімається, розділяють непальними діафрагмами на відрізки площею не більше 250 м2.
Границя вогнеупорності діафрагми повинна бути не менше 0,75 рік. Комунікації
прокладають крізь діафрагми в спеціальних обоймах з використанням непальних
матеріалів для запобігання проникнення вогню з одного відрізка на інший, а
також з міжпольного простору в приміщення. Міжпольний простір під підлогою, що
знімається, повинне бути оснащено системою автоматичної пожежної сигналізації і
знаряддями пожежогасіння відповідно до вимог Списку однотипних по призначенням
об’єктів, що підлягають устаткуванню автоматичними установками пожежогасіння і
пожежної сигналізації, Снип 2.04.09–84, з використанням димових пожежних
оповіщувачів.
Звукопоглинаюче
устаткування стін і стелі в приміщенні з ЕОМ варто виготовляти з непальних чи
важкогорючих матеріалів.
Для промивання деталей
необхідно використовувати непальні миючі засоби. Промивання знімних деталей
пальними рідинами допускається тільки в спеціальних приміщеннях, обладнаних
приливно-витяжною вентиляцією. У випадках необхідності проведення дрібного чи
ремонту технічного обслуговування ЕОМ безпосередньо в машинному чи залі неможливості
використання непальних миючих засобів, допускається мати не більше 0,5 л
легкозаймистої рідини в тарі, що не б’єтся і щільно закривається.
Приміщення, у яких
розташовані персональні ЕОМ і дисплейні зали, повинні бути оснащені системою
автоматичної пожежної сигналізації з димовими пожежними оповіщувачами і
переносними вуглекислотними вогнегасниками з розрахунком 2 шт. на кожні 20 м2
площі приміщення з обліком гранично припустимою концентрацією вогнегасильної
рідини.
Не рідше одного разу на
квартал необхідно очищати від пилу агрегати та вузли, кабельні канали і простір
між підлогами.
Висновок
Трудова мотивація працівників фірми в сучасних
умовах господарювання відіграє велику роль в ефективному керуванні персоналом.
У ході роботи актуальність обраної теми цілком доведена.
Виконаний аналіз стратегічних аспектів керування
трудовою мотивацією в ЗАТ «НКМЗ» показав, що на ступінь мотивації, з погляду
цільового підходу до розвитку підприємства, найбільшим чином впливають такі
фактори, як матеріальне заохочення в сукупності з корпоративною самосвідомістю
робітників.
Запропонована система мотивації містить у собі ряд
найважливіших факторів, що дозволяють задовільнити широкий спектр потреб
працівників і сприяти розвитку в ньому якостей, необхідних для успішного
функціонування підприємства. Як основні елементи цієї системи можна виділити
наступні.
1 Система оплати праці – найголовніший елемент.
Гроші, будучи універсальним засобом платежу, дозволяють працівнику задовольняти
більшість потреб першого рівня (фізіологічних), а також частину
соціально-особистих потреб.
2 Ріст персоналу – забезпечує кожному працівнику
перспективу в ієрархічній структурі, яка відповідає його похилостям, здібностям
і результативності праці, а також визначає рівень самостійності в трудовій
діяльності, можливість виконання складної і творчої роботи. Завдяки цьому
елементу задовольняються потреби в повазі, визнанні, причетності до визначеного
кола, самовияву.
3 Підвищення якості персоналу і гармонічний
розвиток особистості. Наявність такого елементу відповідає інтересам конкретних
працівників і дозволяє сформувати високопрофесійний, здатний до самовияву
трудовий колектив.
4 Соціальні гарантії. Даний елемент у значній мірі
сприяє задоволенню однієї з найбільш важливих потреб – безпеки і захисту. Його
роль істотно підсилюється в період переходу до ринку, що характеризується
нестабільністю економічних і політичних процесів.
5 Надання пільг. Розподіл пільг при цьому повинен
здійснюватися по двох критеріях: відповідно до трудового внеску працівника й у
залежності від гостроти визначеної потреби. За допомогою цього елемента з
одного боку, стимулюється продуктивна, результативна праця, а з іншого боку –
забезпечується соціальна підтримка.
6 Участь у власності і керуванні. Наявність цього
елементу забезпечує розвиток почуття причетності до даної спільноти,
підприємства, а також почуття хазяїна. В остаточному підсумку підвищується
зацікавленість у результатах роботи підприємства, а отже, ініціативність і
ефективність праці.
7 Збагачення праці і регулювання поводження. В
основі даного елемента лежить привнесення творчості в трудову діяльність. Крім
того, завдяки йому створюється визначений образ, стиль фірми і її працівників.
8 Поліпшення умов праці – елемент, що дозволяє
зробити роботу приємною і привабливою. У цьому випадку, якщо в даний момент
неможливо забезпечити гарні умови праці всемработникам, важкі і шкідливі умови
повинні компенсуватися відповідними доплатами.
Таким
чином, забезпечення прискореного еволюційного розвитку НКМЗ в умовах твердої конкуренції
у вирішальній ступені буде визначатися тим, наскільки повно в системі
внутріфірмового менеджменту будуть розв’язувані задачі роботи з персоналом,
переорієнтації мислення працівників підприємства, прагнення до раціональних
нововведень і ризику, готовності до змін, творчого освоєння майбутнього,
формування управлінської компетенції і ділового поводження, добору і виховання
працівників, здатних на високому професійному рівні проводити стратегічні зміни
і будувати своє майбутнє. [2]


Перелік посилань
1 Экономика предприятия /Под. ред. Хрипача В.Я.
– Минск, 1997. – 448 с.
2 Г.М. Скударь, В.А. Панков
НКМЗ – Лідер змін 21 століття. Будівництво майбутнього. (Посібник з корпоративного
менеджменту) – 2001
3 Хает Г.Л., Еськов А.Л. Введение в
теорию проектирования технологических систем и управление трудом станочника – ДГМА,
2002 г.
4 Фатхутдинов Р.А. Стратегический
менеджмент: Учебник для вузов – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998
5 Питерс Т., Уотермен Р.
В поисках зффективного управлення (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. – М.:
Прогресе, 1996. — 423 с.
6 Шексина С.В. Управление
персоналом современной организации. М. 1996
7 Удальцова М.В. Социология
управления. М. 1998
8 Егоршин А.П. Управление
персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.
9 Скударь Г.М. Конвергенция
интересов предприятия и его сотрудников – «философия» НКМЗ // Продуктивність.
– 2002 – №5,6 –
с. 4 – 7.
10 Шпара П.Е., Шпара И.П. Техническая
эстетика и основы художественного конструирования. — 5‑е изд. Перераб. й
доп. – К.: Вища шк., 1999. – 247 с.
11 Єськов А.Л. Шляхи
підвищення продуктивності праці на НКМЗ – М.: Машинобудування, 1998.
12 Управление персоналом
организации: Практикум под редакцией А.Я. Кибанова – М.: «Инфра», 1999 г.
13 Управление персоналом
организации: Учебник под редакцией А.Я. Кибанова – М.: «Инфра», 1997 г.
14 Скударь Г.М. Структурные
изменения в управлении предприятием. – К.: Технiка, 1995. – 93 с.
15 Скударь Г.М. Управление
конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. –
К.: Наукова думка, 1999. – 496 с.
16 Скударь Г.М., Панков В.А.,
Еськов А.Л., Орлова Н.А., Бунтовская Л.Л. Социальная
стратегия акционерного общества в условиях становления рыночных отношений. –
К.: Технiка, 1998. – 112 с.
17 Хает Г.Л, Медведєва О.А. Корпоративна культура
і цінності людини. – ДГМА, 2001. – 268 с.
18 Жидецький В.Ц. Охорона праці
користувачів комп’ютерів. – Львів: Афіша, 2000 – 176 с.
19 Спиркин А.Г. Философия:
Учебник. – М.: Гардарики, 1999. — 816 с.
20 Малахов В. Етика: Курс
лекцій. – К.: Либідь, 1996. — 304 с.
21 Маслоу А. Психология
бытия / Пер. с англ. – М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер». 1997. – 304 с.
22 Жидецький В.Ц., Джигирей В.С.,
Мельников О.В. Основи охорони праці. Навчальний посібник. – Вид. 4‑те,
доповнене. – Львів: Афіша, 2000. – 350 с.
23 Методические указания
к лабораторным работам по курсу «Основы охраны труда» для студентов всех
специальностей / Сост.: Л.В. Дементий, Н.М. Глиняная, В.Г. Габузов.
– Краматорск: ДГМА, 2001. — 60 с.
24 Коллективный договор на 2001 год АО НКМЗ. –
Краматорск, 2001.
25 Хаєт Л.Г., Єськов
А.Л., Кулийчук В.И. Аналіз системи мотивації праці верстатників //
Продуктивність. – 1999. – №5. – с. 5–15
26 Уткин Э.А. Основы
мотивационного менеджмента – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2000
27 Генкин Б.М. Экономика
и социология труда. Учебник для ВУЗов. – М.:Издательская группа
НОРМА-ИНФРА‑М, 1999. – 384 с.
28 Хает Л.Г., Панков В.А.,
Еськов А.Л., Кулийчук В.И. Мотивация как циклический процесс
многокритериальной оптимизации и принятия решений // Продуктивнiсть – 1999.
– №3 – с. 5–10.
29 Еськов А.Л. Пути
повышения производительности труда на НКМЗ. – М.: Машиностроение, 1985. –
128 с.
30 Экономика предприятия
/Под. ред. Волкова О.И. Учебник.‑М.: Инфра.‑М, 1998. –
415 с.
31 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
32 Маршалл А. Принципы
экономической науки, т. 1. Пер. с англ. – М.: Прогресе, 1993. — 415 с.
33 Адамчук В.В., Романов О.В. Сорокина М.Е. Экономика
и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Юхити, 1999. – 407 с.
34 Хекхаузен Х. Мотивация
и деятельность. Пер. с англ. – М.: Педагогика, 1986. – 1. – 408 с.
35 Паркинсон С.Н., Рустамджи М.К. Бизнес
– это люди.‑М.: Мирт, 1995. – 155 с.