Введение

Разработка
регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей
составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей
экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования
средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных
операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным
осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом
управления бизнесом предприятий промышленности, торговли, банковской сферы,
страхования. Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма
бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В
промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по
сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии
снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии
хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как
по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции.
Из схемы 1
видны стадии, бюджетного процесса, которые необходимы для правильного
функционирования бюджета:
  
Схема 1.
Стадии бюджетного процесса
1. Понятие системы
контроля (мониторинга) исполнения бюджета
					







Система
внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета — это логическая
структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и
оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании
в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности,
сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных
расходов). Под этим понимается:
• текущее
принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии,
исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного
бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется
структурными подразделениями — объектами планирования (или, как их еще
называют, центрами ответственности предприятия);
• поступление
от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим
управленческим службам (субъектам планирования), таким как ПЭУ, ФЭУ, УКС, ОТиЗ,
планово-аналитический отдел, соответствующей информации о ходе выполнения
бюджетного задания;
• анализ
текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка
рекомендаций высшему руководству (первому вице-президенту по экономике) по
корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров
ответственности.
Таким
образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:
• самими
подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае
контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки
оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
•
управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех
или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа
текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу
компании, ответственному за бюджет (первому вице-президенту по экономике) для
централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью
наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета
осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего
бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала
помесячным подведением промежуточных итогов).
Очевидно, что
для реализации установленного бюджетного задания необходимо установить
персональную ответственность руководителей структурных подразделений за
выполнение тех или иных бюджетных показателей. Распределение ответственности за
выполнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии
организационной структурой и системой управления, то есть:
•
распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений
по обеспечению хозяйственной деятельности компании в разрезе отдельных стадий
финансового цикла, производственных линий (видов продукции) и т.п.;
• регламентом
соподчиненности и координации различных подразделений предприятия, закрепленным
в соответствующих внутренних нормативных актах (должностных инструкциях
руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).
Планирование, учет и контроль по центрам ответственности (responsibility accounting) — это система, которая
измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. 
Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект
сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».
Заметим, что
различные центры ответственности на предприятии различаются по своей «степени
свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в
своей оперативной работе. 
По критериям
уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на
предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно
классифицировать следующим образом:
а) Центр
управленческих затрат (managed cost centre) — это подразделение,
руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение
наилучшего уровня услуг. Этот вариант, как правило, наиболее приемлем для административных
департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются
измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае
используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка
работы» (work management), «составление бюджета с «нулевой» точки» (zero-base budgeting) и «целевое управление»
(management by objectives).
б) Центр
нормативных затрат (standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель
ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску
продукции/работ, услуг. в) Центр доходов (revenue centre) — это подразделение,
руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию
дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не
имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для
привлечения дополнительных ресурсов. 
г) Центр
прибыли (profit centre) — этот центр ответственности отличается от предыдущего
расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и
ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Однако здесь в
полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат
(инвестиций).
д) Центр
инвестиций (investment centre) — здесь в добавление к предыдущему пункту при
оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный
капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность
деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный
капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал.
Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с
большой степенью автономности. 
Все бюджетные
показатели в разрезе центров ответственности делятся на:
• централизованно
устанавливаемые аппаратом управления;
•
устанавливаемые самими структурными подразделениями.
«Двойной»
контроль исполнения бюджета (управленческими службами и самими структурными
подразделениями) осуществляется в соответствии со статусом подразделения как
центра ответственности в рамках организационной структуры предприятия:
• структурные
подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного
задания по тем показателям, которые входят в их полномочия. Изменение централизованных
бюджетных показателей подразделениями не допускается;
• в
промежуточные отчеты подразделений контролирующей управленческой службе входят
только контролируемые центром ответственности показатели (как централизованные,
так и находящиеся в сфере полномочий подразделения);
• аппарат
управления предприятием имеет право корректировки политики подразделений только
по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание. Выбор же методов
выполнения бюджетного задания относится к компетенции самого подразделения. 
Два направления контроля
исполнения бюджета (управленческими службами и структурными подразделениями)
являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля 
2. Контроль исполнения
бюджета службами аппарата управления
Структурные
подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном
подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно
отличается от полного (линейного) подчинения. 
Система
контроля управленческих служб складывается из трех основных компонентов:
—
распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения
бюджета;
— система
внутреннего документооборота 
— система
внутренних нормативных актов 
Как правило,
распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место
следующим образом:
• бухгалтерия
предприятия выполняет чисто расчетные функции сбора и систематизации сводной
плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы
комплексного нормативного учета. 
•
планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ) 
• отдел
(управление) закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению
материальных ресурсов. 
• управление
маркетинга и сбыта (УМиС). Основной контрольной функцией УМиС является
отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а)
валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам
продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних
предприятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический
отдел;
•
финансово-экономическое управление 
• управление
капитального строительства (УКС) 
• отдел труда
и заработной платы 
•
планово-аналитический отдел 
Для
осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия
периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета — раз в
месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по
подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных
оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика
исполнения бюджета в разрезе подразделений. Отметим, что структурные
подразделения предоставляют исполнительские отчеты только по контролируемым ими
показателям. Обычно при этом, сведением данных на «нижних» этажах
управленческой иерархии занимаются сами подразделения. Так, первый
вице-президент по производству предоставляет ПЭУ отчет о текущих производственных
затратах, уже детализированный в разрезе линейно подчиненных ему
производственных подразделений/цехов. 
На 3-м уровне
помимо сводных данных по статьям затрат подразделения руководитель
подразделения (начальник цеха) представляет руководителю службы (вице-президенту)
расшифровки по каждой существенной статье затрат (так называемые disclosures).
Третьим
краеугольным камнем системы контроля исполнения бюджета со стороны
управленческих служб является регламент контрольно-учетной деятельности,
закрепленный в ряде внутренних нормативных актов. Главным в регламенте работы
управленческих служб являются так называемые стандартные процедуры
деятельности. 
Стандартные
процедуры контроля исполнения бюджета:
• каждое
управленческое решение или действие того или иного должностного лица, связанное
с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть
соответствующим образом зарегистрировано или задокументировано;
• четкая
спецификация внутреннего документооборота подразделений компании
(бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение
документов внутри и передачу их в другие организации;
• формальное определение
и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка
деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников
организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета
и анализа деятельности компании.
мониторинг
бюджет контроль управленческий
3. Контроль исполнения
бюджета структурными подразделениями
Контроль
исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для
двух основных целей.
Во-первых,
руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому
располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для
того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Бюджетное
задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности
центра ответственности. Методы же достижения данных показателей находятся в
ведении самих подразделений.
Фактически на
основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ
собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения
эффективности на основе анализа «входящих» в хозяйственную деятельность
ресурсов (inputs) и «выходных» результатов их использования (outputs) 
Показатели
измерения эффективности:
• фактический
«выход»/фактический «вход»;
• фактический
выход/фактический «вход» и плановый «выхода/плановый «вход»;
• фактический
«выход»/ плановый «выход».
Во-вторых,
при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании
ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные
управленческие решения. Оперативные управленческие решения влияют на
фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений.
Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает,
насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения
собственного бюджетного задания.
В случае,
когда принятие решения эффективно для одного подразделения и неэффективно для
другого, составляется внутренний протокол, относящий дополнительные издержки на
результаты деятельности первого подразделения, что важно для результатов
конечной оценки исполнения бюджета по центрам ответственности и, на этой
основе, расчета показателей материального стимулирования (премиального фонда
подразделений). Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на
основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей.
Вывод
Организационная структура компании напоминает пирамиду, где
менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый
менеджер закреплен за центром ответственности (responsibility center). Последний является
сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитывается за
определенный участок работ. Планирование, учет и контроль по центрам
ответственности (responsibility accounting) — это система, которая измеряет (оценивает)
планы и действия по каждому центру ответственности. 
Механизм учета ответственности является неотъемлемой и
обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях
(составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ
исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект
сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».
Полной
самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает
практически никогда. Это означает абсолютную неподотчетность структуры
руководству компании, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций
наделены широкими полномочиями имеют право определять политику в сфере
капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей
чистой прибыли.
Механизм
стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения
фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно
предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных,
финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Так, если для проведения платежей
по административным расходам структурное подразделение должно представить в
бухгалтерию визу планово-экономического отдела, то это простое правило,
закрепленное в соответствующем внутреннем нормативном акте, предотвращает
расходование средств подразделениями свыше лимита, установленного сметой
административных расходов.
Список
литературы
1. 
Щиборщ
К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2001. — 544 с.
2. 
Ковтун С.
Бюджетування на сучасному підприємстві, або Як ефективно управляти
фінансами.-Х:Фактор,2005-340с.
3. 
Карпов
А.Е. «100% практического
бюджетирования» Книга 1 «Бюджетирование, как инструмент управления» — М.: Результат
и качество, 2006г. – 400с.: илл
4. 
Щиборщ
К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство
«Дело и Сервис», 2001. — 544 с.