Министерство общего и профессионального образования РФ

НОУ Институт экономики, управления и права

Набережно-Челнинский
филиал 

Кафедра  менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине 
« Управление персоналом »
РАЗРАБОТКА СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ И
УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ 

ЗАО «КАМСКАЯ ТПК»

Исполнитель: Студентка II курса
МО,
группа №5211 
Пашенкова
Э.Т.
					







Руководитель:
Платонов Ю.В.
Набережные Челны

2003г.
Оглавление
  Задание на курсовую
работу                                                                                                1

  Введение                                                                                                                               
2
1.      Природа возникновения конфликта
1.1.   Понятие, определение характеристики
конфликта
1.2.   Типы конфликтов
1.3.   Стадии развития конфликта
1.4.   Методы управления конфликтом
2.    Анализ
разработки способов профилактики и устранения конфликтных 
  ситуаций в ЗАО «Камская
торгово-промышленная компания»
2.1.   Цели, задачи, механизмы 
2.2.   Особенности управления персоналом ЗАО
«Камская ТПК»
2.3.  Оценка
эффективности способов профилактики и устранения
  конфликтных ситуаций
2.4.  Факторы,
снижающие эффективность применяемых методов управления 
  конфликтами 
3.    Проект
разработки способов профилактики и устранения конфликтных 
  ситуаций в ЗАО «Камская
торгово-промышленная компания»
  Заключение
  Приложения
  Литература

Введение.
Чем отличаются 20 пауков в одной
банке от 20 сотрудников в одном отделе? — Пауки могут съесть друг друга, но
банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести
вдребезги не только отдел, но и всю компанию.

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать
каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то
концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала
бы ни­какой критики.
Конфликты на работе
знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между
сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто,
как и все идеалы
Ресурсы — это силы и их
источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить
свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал
и земля, природа и окру­жающая среда. И ресурс особого рода — это наше время.
Руководитель — это
человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное
использование ресурсов, их улучшение и умножение.
Руководить без конфликтов
возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном
сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но
сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не
использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет,
— значит, потерять квалификацию руководителя, управ­ляющего.
Целью моей курсовой работы
стал алгоритм по разработке способов профилактики и устранения конфликтных
ситуаций в коллективе фирмы ЗАО «Камская торгово-промышленная компания».
Для достижения этой цели
были поставлены следующие задачи:
1.   
Изучить методологические основы профилактики и устранения конфликтов в
производственных коллективах;
2.   
Провести анализ действующей системы устранения конфликтов, а также
определить ее основные недостатки;
3.   
Разработать Алгоритм по профилактике и устранению конфликтных ситуаций в
фирме ЗАО «Камская торгово-промышленная компания».
При сборе информации для
курсовой работы мною были использованы такие методы, как интервью,
анкетирование, тестирование.
1.
Методологические подходы к способам профилактики и устранения конфликтных
ситуаций в производственных организациях.

1.1. Понятие и определение, характеристики
конфликта.

Определений конфликта
достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные
толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.
1.    Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствие
согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами
или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была
принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».
Из выше приведенного
определения можно понять, что:
а) при определении
конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием
«согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.
б) выделяют участников
конфликта: лица или группа лиц.
с) конфликт проявляется
через внешние формы поведения участников.
д) в определении
«проблемы — решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии
разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения,
пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающих
участие в конфликте.
2.    Экономика и социология труда под
редакцией Адамчук [стр.
379]. Конфликт – противоречие отношений,
принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами
работников.
Из данного определения
можно понять, что:
а) конфликт определяется
как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном
определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури.
б) выделены участники –
индивиды или группы индивидов.
в) конфликт проявляется
через «социальные столкновения».
г) опять же в определении
лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех
самых противоречий в отношениях.
д) противоречия принимают
формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:
—     
противоречия
отражают взаимоисключающие позиции;
—     
противоречия
доступны для понимания
—     
степень
противоречий достаточно высока
3.    Еще одно определение конфликта.
«Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению
противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что:
а) конфликт есть процесс
во времени
б) проявляется через
деятельность участников
в) деятельность является
осознанной
г) цель конфликта –
преодоление противоречий
4.    «Конфликт – осознанное столкновение,
противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых,
исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей,
существенно значимых для личностей или групп».
а) конфликт определяется
через столкновение и противоборство.
б) четко не определена
конечная цель участников конфликта
Объединив все
вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:
Конфликт – это различные
виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу
рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей,
установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих
противоречий.
1.2. Конфликты и конфликтные ситуации.

Конфликтная ситуация
— ситуация, при которой имеются несогласо­ванные интересы.
Конфликт — поведение лица, груп­пы им организации, которое
препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.
Конфликтная ситуация пере­растает в конфликт в ре­зультате действий
одного лица по ограничению возможностей дру­гого лица реализовывать свои ин­тересы. Для
ограничения другого лица в достижении его целей необхо­димо применить силу, а
том или ином виде, например, физическую, юриди­ческую, моральную.
Силовое взаимодействие — действие,
связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.
Таким
образом, силовое воздейст­вие, например, путем апеллирования к судебной
системе, является непре­менной стороной конфликта.
Мало вероятно, что в условиях ди­намичного современного бизнеса ин­тересы
всех участников все время бу­дут согласованными. Более вероят­ным является
постоянное возникнове­ние точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях
современного бизнеса конфликтные ситуации неиз­бежны. Надо лишь уметь их
решать, не доводя до перехода в стадию возник­новения деструктивных конфликтов.
Очень
важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие
обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может на­чать
поддерживаться автономно, пе­реводя конфликт в самодостаточное состояние. Если
же конфликтная си­туация уже успела перерасти в кон­фликт, то очень важно
работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зави­сит
от способности трансформиро­вать взаимное представление участ­ников из врагов в
партнеров.
Бывает так, что в одних
случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально
грамотно, а в других, что бывает чаще,  — непрофессионально, безграмотно с
плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а
есть только побежденные. 
Современная точка зрения
заключается в том, что даже в организациях  с эффективным управлением 
некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов
являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия
профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны  в коммерческой
деятельности.
Движущей силой в конфликте
является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или
улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на
достижение поставленной в явном или не явном виде цели.
Как поступить в той или
иной ситуации, часто бывает не ясно.
Характерной особенностью
любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает
заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их
будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях
неопределенности. 
Однако общепринятой теории
конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества,
нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения,
функционирования конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов
независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений,
целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон –
участников конфликта. Сложность конфликтов обуславливается разумными действиями
отдельных лиц и коллективов с разными интересами. 
1.3.  Типы конфликтов
Можно
различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в
организации (Рис.1.):

Рис.1. Типы конфликтов
Указанные
типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы.
Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или
поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее
для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий.
При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции
целей организации (либо по критерию времени его разрешения — явное
несоответствие целям организации). Выделим следующие виды конфликтов, появление которых
наиболее часто отмечается исследователями в организации (Рис.2.):
                                                         
Рис. 2. Виды конфликтов
Конфликты могут выполнять
функции как позитивные, так и негативные (таб.1)
















Позитивные


Негативные




Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами


Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в
конфликте




Получение новой информации об оппоненте


Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение
социально-психологического климата в коллективе




Сплочение коллектива организации при противоборстве с
внешним врагом


Представление о побежденных группах как оврагах 




Стимулирование к изменениям и развитию


Чрезмерное увлечение процессом конфликтного
взаимодействия в ущерб работе




Снятие синдрома покорности у подчиненных


После завершения конфликта – уменьшение степени
сотрудничества между частью коллектива.




Диагностика возможностей оппонента


Сложное восстановление деловых отношений («шлейф
конфликта»)




Табл.1  Функции конфликтов
1.4. Структурные методы разрешения конфликта
Существует несколько эффективных
способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен
начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую
методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения
конфликта.
Существует четыре
структурных метода разрешения конфликтов. 
·      
Разъяснение
требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный
конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника
и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает
различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко
определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти
вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от
них и в какой ситуации.
·     
Координарные
и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых
распространенных механизмов — цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией
очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, 
использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные
группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что
организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и
производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную
службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь
между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к
сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
·     
Общеорганизационные
комплексные цели.
Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод
управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует
совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая
заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение
общей цели.
Например, если три смены
производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели
для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом,
установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также
будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,
благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной
области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает
содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности
конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей
слаженности и деятельности всего персонала.
·     
Структура
системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп.
Систематическое
скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто
способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям
понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это
соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения
конфликтов
·    
Известны пять основных
межличностных стилей разрешения конфликтов:
·    
Уклонение. Этот стиль характеризуется,
подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов
разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых
разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже
и занимаясь решением проблемы.
·    
Сглаживание. Этот стиль характеризуется
поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что
“мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. 
“Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и
ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем
забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к
конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения.
Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может
наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует
возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.
Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в
конечном счете, произойдет взрыв.
·    
Принуждения. В рамках этого стиля превалируют
попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это
сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно
ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем
принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой
сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву
начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где
руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля
заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку
представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у
более молодого и более образованного персонала.
·    
Компромисс. Этот стиль характеризуется
принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.
Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как
это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро
разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование
компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может
помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой
компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом
происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс — это
удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является
логичным в свете имеющихся фактов и данных.
·    
Решение
проблемы. Данный
стиль — признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными
точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,
приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается
добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения
проблемы конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как
неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что
правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с
лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта
возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми…
Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы)
способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха
личности и компании в целом.
Из   исследований известно,
что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем
решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных
организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не
подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. 
Некоторые предложения по
использованию этого стиля разрешения конфликта:
1. Определите проблему  в категориях
целей, а не решений.
2. После того,  как проблема
определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на
проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия,
увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте
положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение
другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его
анализа
















                Аспект
отношений


Экспертный метод



Завоевание
авторитета у сторон
Проявление,
демонстрация независимости, разъяснение своих намерений


Определение
структуры взаимоотношений сторон
Понимание
внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной
властью и участниками конфликта


Поддержание
«оптимального» уровня интенсивности конфликта
Определение
последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять
изменения


Дифференциация
вмешательства по видам конфликта
Выбор
вмешательств, соответствующих данной классификации


Детализация
конфликта, конфронтация, синтез
Поэтапное
рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для
дальнейшей детализации


Определение
процедур достижения компромисса для каждой стороны
Рекомендация
четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений



Рис.2. Структура
вмешательства в конфликт