Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ БИЗНЕС –
ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Сущность и назначение
бизнес-плана
1.2 Содержание
бизнес — плана
1.3 Оформление бизнес-плана
					







ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «ГРАМОТЕЙ»
2.1 Общая характеристика ИП «Грамотей»
2.2 Анализ финансового состояния ИП
«Грамотей»
2.3 Стратегический анализ
внутренней и внешней среды организации
ГЛАВА 3. БИЗНЕС-ПЛАН
СОЗДАНИЯ ИНТЕРНЕТ – МАГАЗИНА
3.1 Общая характеристика
предприятия
3.2 Анализ рынка сбыта и
конкурентов
3.3 Производственный план
3.4 Организационный план
3.5 Финансовый план
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью эффективного
менеджмента, основанного на стратегическом мышлении, с применением передовых
достижений науки управления. К сожалению, часто решения, принимаемые
руководителями, характеризуются импульсивностью и непредсказуемостью. Это
следствие как нестабильности правовой и экономической среды, так и
недостаточного уровня знаний о собственном предприятии. Причем решения, как
правило, касаются какой-либо одной области, а другие, не менее значимые направления
выпадают из-под контроля. Отсюда задачей правильного составления бизнес-плана является
предложить руководителю такой инструментарий, который позволит оперативно
оценивать внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы,
обнаруживать скрытые резервы и повышать эффективность ее деятельности.
Мировая практика показывает, что большинство предприятий терпят
большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно
спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили своих возможностей.
Инструментом повышения степени осуществимости идей и проектов служит
бизнес-планирование. Поскольку наиболее интенсивно развивается малый бизнес,
успешное решение проблемы становления предпринимательства во многом
определяется качеством разработки бизнес-планов.
Многие теоретические и практические вопросы разработки бизнес-планов
освещены в работах отечественных и зарубежных авторов (Акуленок Д.Н., Блэквелл
Э., Грибалев Н.П.,., Коссов В.В., Липсиц И.В., Маниловский, Циферблат
Л.Ф.,Черняк В.З. и др.) Однако в большинстве работ наибольшее внимание
уделяется структуре бизнес-планов и экономическим вопросам, в значительно
меньшей степени освещены маркетинговые аспекты и практически не представлены
организационные аспекты.
Следует отметить, что в России еще не накоплено достаточного опыта
по разработке бизнес-планов. Недостаточная теоретическая и методическая
разработка различных аспектов бизнес — планирования, и особенно связанных с
маркетинговыми исследованиями и организационными аспектами, снижает качество
разрабатываемых бизнес-планов и в ряде случаев приводит к неправильным
решениям. В связи с этим совершенствование методологии бизнес — планирования
является актуальной задачей в современных условиях развития экономики.
Цель исследования состоит в разработке предложения по
стратегическому развитию коммерческой организации ИП «Грамотей» в
форме бизнес-плана.
Основными задачами исследования, обеспечивающими достижение
поставленной цели, являлись:
1. Изучить аспекты планирования на предприятии как важнейшей
предпосылки оптимального управления производством;
2. Рассмотреть содержание бизнес-плана;
3. Провести анализ деятельности ИП «Грамотей»;
4. Предложить стратегический бизнес-план развития ИП «Грамотей»;
Предмет исследования – направления стратегического развития
коммерческой организации ИП «Грамотей».Обьект исследования –
коммерческая организация ИП «Грамотей»
Информационной базой исследования послужили специальные публикации
по данной тематике, а также данные маркетинговых исследований и сведения о работе
коммерческой организации ИП «Грамотей». Теоретико-методологическую
основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых
в области экономики и бизнес — планирования и результаты анализа разработанных
бизнес-планов, а также законодательные акты и нормативные документы Российской
Федерации по вопросам малого предпринимательства.
Глава 1. Основные принципы бизнес – планирования

1.1 Сущность и назначение бизнес-плана

Выбрав свое дело,
необходимо спланировать, как его необходимо организовывать. Этот план нужен
всем: тем, у кого будут заняты денежные средства — банкирам и инвесторам;
предпринимателю, желающим понять свои перспективы и задачи;
Без бизнес — плана
вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе возможность неудачи
будет слишком высока. Бизнес-план — это документ, который описывает все
основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно
может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.
Поэтому правильно
составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще
вкладывать деньги в бизнес и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты
сил и средств? Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с
определенными требованиями и провести специальные расчеты — это помогает
увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они.
Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько
велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются
рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что
бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а
руководитель лишь поставил свою подпись. Включаясь в работу лично, он как бы
моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и
себя. [5. с.41].
Бизнес-планы составляют
обычно по следующим причинам:
1. Для внешнего
использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне,
например, инвесторам.
2. Для внутреннего
пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами.
Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.
Можно достигнуть
существенных преимуществ, если начать разрабатывать бизнес — план для
внутреннего использования. В процессе его написания рассматриваются многие
вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем. Однако,
инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы «почувствовать»
серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в
невыгодном положении.
Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том,
действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении
производительности. Попытка привлечь инвестора может быть шансом, основанным на
восприятии его как Деда Мороза, а не хорошо обдуманным стратегическим решением
[9. с.17].
Все варианты и
стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего
бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогда и
инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки. Таким образом,
составление в первую очередь внутренне ориентированного бизнес-плана — в
интересах обеих сторон.
Большой недостаток в
бизнесе — обман самого себя. А бизнес-план, составленный только для внешнего
пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в собственную пропаганду
может оказаться разрушающим фактором.
Итак, назначение бизнес
плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:
1. Изучить емкость и
перспективность развития будущего рынка сбыта;
2. Оценить затраты для
производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно
будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;
3. Обнаружить всевозможные
«подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его
реализации;
4. Определить те
показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел [4].
Стоит особо сказать,
что бизнес- план обычно пишется на перспективу и составлять его следует
примерно на 3 года вперед. При этом для первого года основные показатели
следует делать в месячной разбивке, для второго — поквартально и лишь начиная с
3-го года следует ограничиться годовыми показателями.
К сожалению, такое
планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным,
поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на
промежуточном времени более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас
ограничиваются написанием плана на год.
1.2 Содержание
бизнес — плана

Любая предлагаемая
форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особенности,
следовательно, не может существовать некоего «стандартного» плана,
приемлемого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления
любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким.
Правда, иногда, чтобы
адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же
время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не следует его чрезмерно перегружать.
Большинство проектов должны быть ограничены 10-20 страницами. Представленное
содержание бизнес-плана является не более чем схемой, поэтому его можно
использовать по усмотрению автора. Тем не менее, оно содержит все главные
моменты, которые необходимо предусмотреть.
Цель плана
Бизнес-план должен
содержать:
· 
выдержки
из основных финансовых предложений,
· 
цели
и задачи,
· 
анализ
идеи,
· 
основные
направления и цели деятельности,
· 
характеристика
отрасли промышленности,
· 
описание
продукции/ услуги и их применение,
· 
отличительные
качества или уникальность,
· 
технология
и квалификация, необходимые в бизнесе,
· 
лицензии/патентные
права,
· 
будущий
потенциал,
· 
анализ
рынка,
· 
покупатели,
· 
конкуренты
(их сильные и слабые стороны),
· 
сегменты
рынка,
· 
размер
рынка и его рост,
· 
оценочная
доля на рынке,
· 
состав
клиентуры,
· 
влияние
конкуренции,
· 
план
маркетинга,
· 
маркетинговая
расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции \ услуг) – основные
характеристики продукции \ услуг в сравнении с конкурентами,
· 
ценообразование,
· 
схема
распространения товаров,
· 
методы
стимулирования продаж,
· 
план
производства,
· 
расположение
помещений,
· 
оборудование,
· 
источники
поставки основных материалов и оборудования,
· 
использование
субподрядчиков,
· 
управленческий
персонал,
· 
основной
руководящий состав,
· 
вознаграждение
руководящего состава,
· 
краткие
выводы по планированию количества и состава персонала,
· 
источники
и объем требуемых средств (откуда намечается получить эти деньги, в какой форме
и к каким срокам, сроки возврата средств),
· 
риск,
и каким образом его можно избежать,
· 
детальный
финансовый план (бюджет, прогноз объемов продаж, оценки прибыли и убытков),
анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально),
годовую балансовую ведомость),
· 
резюме
[12. с.141].
Бизнес-план должен
начинаться с выводов. Они пишутся в самую последнюю очередь, но именно они
должны быть самым первым пунктом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими — не
более 1-2 страниц. Резюме — это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем
содержатся основные положения всего бизнес — плана. Это будет единственная
часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов. А инвестор
захочет, прежде всего, узнать следующую информацию: размер кредита, для какой
цели, предполагаемые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект,
какие собственные средства есть.
Цели и задачи
Здесь должен быть
приведен анализ идеи. План должен раскрывать заявленные цели и задачи
предприятия, анализ перспективности идеи (swot-анализ). Этот анализ также
называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи — это те ее характеристики
идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он
может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.
Здесь необходимо
рассмотреть следующие факторы:
· 
организационные
(организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или
арендованных),
· 
маркетинговые
(место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем
продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной),
· 
технические
(производственные фонды: состояние и ресурсы),
· 
финансовые
(наличие собственных средств),
· 
кадровые
(навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и
умениям предпринимателя).
Примеры: сильные
стороны:
· 
дешевое
сырье,
· 
высокий
профессионализм,
· 
дешевый
продукт (услуга),
· 
новизна
продукта (услуги),
· 
хорошая
упаковка.
Слабые стороны:
· 
отсутствие
склада,
· 
большие
издержки -> высокая цена,
· 
слабая
реклама [36.с.44].
Возможности и угрозы —
это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут
повлиять на результат в будущем.
Здесь необходимо учесть
следующие факторы:
· 
экономическая
среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство),
· 
политическая
среда,
· 
социально-культурная
среда,
· 
технологическая
среда,
· 
демографическая
среда [36. с.47].
Необходимо
проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее привлекательности.
Возможности:
· 
повысить
профессиональный уровень,
· 
есть
вероятность получить новый продукт,
· 
использование
новых материалов, нового сырья; благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы:
· 
таможенное
оформление; появление конкурентов (но может быть и сильной стороной),
· 
целеполагание
[21.с.64].
Планирование процесса
перехода из одного состояния в другое.
Закончив оценку,
необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из
2-х этапов. Во-первых, вам необходимо установить, какой именно бизнес ведется —
задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем определить
главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления
в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.
Решив проблему с целями
и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого
необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы.
Формулировка цели
бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности
фирмы. Они очерчивают границы бизнеса, определяемые его сильными и слабыми
сторонами. Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной
стороны, достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и
фокусировать внимание на главном, а с другой стороны — охватывающей достаточную
область, чтобы оставить простор для роста.
В конечном счете, здесь
должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы проект от
конкурентов. Также необходимо включить сюда определенные элементы, отражающие
то, каким должен быть бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя
рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий
образ бизнеса, к которому можно стремиться.
Фирмы с первой
ориентацией («делать») понимают вопрос «кто мы» как просто
описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией
(«быть») видят этот вопрос как шанс к творчеству и достижению
преимуществ в конкуренции.
Если фирма решает,
например, так: «Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей» (а не
просто «производим одноразовые пеленки») — то диапазон возможных
будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть подкреплен
некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда
же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и
стремиться не будет.
Цели должны быть также
выражены количественно и отражать то, что можно достичь в данной экономической
ситуации.
Цели, которые ставятся,
должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными.
Сравнивая эти цели с
результатами деятельности, можно судить об эффективности деятельности [41.
с.29].
Основные направления и
цели говорят о том, чего нужно достичь. Следующая стадия — сформулировать их
так, чтобы они показывали, как следует этого достичь, определив при этом
задачи, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач,
направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо
рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то
необходимое, что может помочь в осуществлении поставленных задач. 
Эти варианты должны
включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с
персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для бизнеса
стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна
состоять из серии простых задач.
Однако чтобы
поставленные цели были действительно достигнуты, эти задачи необходимо разбить
на еще белее мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом
действий.
Продукт (услуга)
В этом разделе
необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг,
которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты
технологии, необходимой для производства новой продукции или услуг. Важно,
чтобы эта часть была написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста [5.с.9].
Здесь описываются
основные характеристики вашей продукции, при этом следует сделать акцент на
преимуществах, которые новая продукция несет потенциальным покупателям.
Очень важно, чтобы была
подчеркнута уникальность продукции или услуг. Это может быть выражено в разной
форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то
особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо,
чтобы была подчеркнута возможность совершенствования данной продукции (услуг).
Инвесторы редко
прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде
продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования.
Следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретения или
приведите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению
конкурентов на целевой рынок. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на
распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие
конкуренции.
Анализ рынка
Рынок и маркетинг
являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии
оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка — одна
из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес — плана,
посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания.
Вам необходимо убедить инвестора в существовании рынка для проектируемой
продукции.
Неудачи большинства из
провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением
рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и
обработать большой объем «черновой» информации.
Типичный процесс
исследования рынка предполагает 4 этапа: определение типа данных, которые
нужны; поиск этих данных; анализ данных; реализация мероприятий, позволяющих
использовать эти данные на пользу предприятию [16. с.81].
Самые первые сведения,
которые потребуются: кто будет покупать товары, где целевая ниша на рынке?
Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том,
кто, почему и сколько будет готов купить проектируемой продукции завтра,
послезавтра и вообще в течение ближайших 2-х лет. Такой поиск должен проходить
поэтапно.
Первый этап — оценка
потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели
определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта
зависит от многих факторов — социальных, национальных, культурных
климатических, а главное — от экономических, в т.ч. от уровня доходов потенциальных
покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных
товаров аналогичного или сходного назначения и т.д.
Второй этап — оценка
потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы в принципе можно
надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на
которую можно рассчитывать.
В итоге такого анализа,
который называется маркетинговым исследованием, можно, в конце концов,
определить примерное количество клиентов за месяц, на которое следует рассчитывать.
Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных
объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить, сколько реально возможно
продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при
возможных затратах на рекламу и том уровне цен, будет установлен, а главное —
как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Подготовка такого
прогноза возможна с помощью различных методов.
Для мелкого бизнеса
вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на
собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно
заплатить за консультации. С их помощью можно определить цену, по которой
покупатели будут согласны покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на
предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если удастся
сделать такую оценку, то можно утверждать, что выполнена программа — максимум в
области исследования рынка. Естественно, что при этом следует собрать информацию
о возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и
условиях продаж. А это также должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы
инвестор мог оценить полноту представления о рыночной коньюктуре и
продуманность проекта.
Следует ответить на
следующие вопросы:
· 
Кто
является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
· 
Много
ли внимания и средств они уделяют рекламе? Их продукция: основные
характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.
· 
Какой
уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен? [41. с.67].
План маркетинга
Для того чтобы
потенциальные клиенты превратились в реальных малому предприятию необходимо
иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать
продукцию. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие
подробности, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со
стороны потенциального инвестора.
Здесь необходимо
продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы
своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров,
рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного
сопровождения, формирования имиджа.
Ценообразование.
· 
Основные
принципы ценообразования:
· 
цена
товара должна быть выше его себестоимости,
· 
цена
определяется возможностями рынка,
· 
цена
должна обеспечить максимальную прибыль (не за единицу продукции, а за какой —
то период времени) [49. с.87].
Ценообразование не
сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом
просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства — это нечто само
собой разумеющееся, а ценообразование — это вопрос политики. Чтобы привлечь
покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна
товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар
стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах
реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее
[56,.с.17].
Издержки производства.
Издержки производства
распадаются на две категории: постоянные и переменные.
К постоянным относятся
издержки, остающиеся неизменными относительно объемов реализации продукции:
например, арендная плата, плата за телефон, административные и прочие накладные
расходы.
К переменным относятся
издержки, непосредственно связанные с производством продукции. К ним относятся
затраты на сырье и материалы, издержки на упаковку и доставку, заработная
плата. С увеличением объемов реализации эти издержки также возрастают [56.
с.24].
Методы ценообразования.
«Издержки плюс
прибыль». Применять его можно только в том случае, если нет конкурентов. В
противном случае у конкурента может оказаться уровень издержек ниже, чем у вас.
Тогда ему не составит труда вытеснить вас с рынка.
Другой метод —
«Глупое следование за конкурентом». Выбирается фирму — лидера продаж
по продукту и устанавливаете такой же уровень цен, как у него. У него большие
объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И, тем не менее, в названии
этого метода не зря присутствует слово «глупое». Дело в том, при этом
теряется самостоятельность и контроль над ситуацией. Фирма — лидер может
провести модернизацию и уменьшить цены, а предприятие может оказаться неготовым
к этому.
И наконец, самым
сложным, но и самым надежным является метод ценообразования, который можно
назвать затратно — маркетинговым, так как он сочетает в себе анализ
себестоимости и формирование цен с учетом маркетинговой тактики. Этот метод
невозможно свести к набору формул — он требует творчества, но зато и результаты
может приносить исключительно высокие.
Этап установления
окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но
готовится к этому надо заранее. Здесь нужно создать собственную систему скидок
и научиться ей пользоваться, определить механизм корректировки цен в будущем с
учетом стадий жизни Вашего товара и инфляционных процессов.
Все скидки с цен
предложения преследуют задачу привлечь клиента. Самая простая скидка — за
платеж наличными. Причина — ускорение оборота денег.
Что касается
корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то здесь надо
напомнить о теории жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар
подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость, зрелость,
старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования решаются
по-своему. Например, когда товар молод, то ценами надо стимулировать рост спроса
на него. И тут вполне оправдывает себя стратегия временного занижения цен
(IBM). Совсем другое дело, когда товар достиг зрелости и спрос на него
сформировался. В этот момент можно стимулировать рост объема продаж за счет
умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько
завышая их для получения наибольшей прибыли. Когда же товар начинает стареть и
спрос на него падает, и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за
счет резкого снижения цен (например, такое снижение цен на микрокалькуляторы
привело к резкому скачку в объемах их продаж и массы прибыли производителей,
т.к. при новой цене такой товар оказался доступен любому школьнику).
Стимулирование сбыта.
Прежде чем приступать к планированию кампании по стимулированию сбыта,
необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого. Самое
лучшее в такой ситуации — проводить подобного рода расходы по статье
«постоянные издержки». Хорошая реклама и стимулирование сбыта — это
не издержки, а инвестиции, причем такие, которые принесут дивиденды в виде
расширения производства.
Для давно и устойчиво
работающего предприятия средства по стимулированию сбыта рекомендуется выделять
в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось, то средства по
продвижению товаров следует выделять специально.
Исключительно важно
определить на кого будут направлены мероприятия, и кто это будет выполнять:
склонять потенциального покупателя воспользоваться услугами данного
предприятия. Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта
следует уделить четырем факторам:
· 
найти
потенциальных клиентов,
· 
заинтересовать
и стимулировать их,
· 
удовлетворить
их потребности,
· 
продать.
Чтобы выбрать
правильный метод стимулирования сбыта продукции предприятия, придется немного
поэкспериментировать. Может быть, необходимо будет использовать несколько
методов.
Следует спрогнозировать,
на что, скорее всего, откликнется клиент. Вот некоторые из них:
· 
газеты,
· 
специальные
журналы,
· 
справочники,
· 
радио,
· 
рекламные
щиты,
· 
рекламные
объявления,
· 
реклама
на транспорте,
· 
телевидение,
· 
прямые
почтовые отправления,
· 
личное
убеждение,
· 
выставки
[51. с.94].
План производства
В этом разделе должны
быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на
фирме. Здесь необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с занимаемыми
помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом
параграфе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.
Инвесторов всегда
интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать качество своей
продукции или услуг? Поэтому следует кратко пояснить, как организована система
выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными
процессами. Их кроме того интересует как осуществляется контроль над основными
элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда
и материалы).
Необходимо уделить
внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения
оборудования.
Наконец, в этом разделе
должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных
поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск
продукции.
Управленческий персонал
Инвестиции делаются в
конкретных людей, а не в бизнес — план. Поэтому данный раздел является одним из
самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая
группа и описать основную роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая
фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно
сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так
и на слабые стороны руководящей группы.
Для выявления слабых
сторон управления следует обратиться к помощи консультантов.
Часто предприниматель
заявляет, что «все» будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется
ввиду под этим «все», то может оказаться, что он просто не продумал свой
проект до конца. В этом разделе должны быть представлены данные о ваших
партнерах, их возможностях и опыте.
Составьте перечень их
основных достижений — это дает возможность судить об их способности добиться
намеченных в бизнес — плане целей.
Вы должны осветить
механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом вы
собираетесь заинтересовать их в достижении поставленных в бизнес- плане целей.
Поэтому установите, как будет оплачиваться их труд (например: оклад, премии,
долевое участие в прибыли).
Источники и объем
требуемых средств
В этом разделе
приводятся сведения относительно:
· 
объема
требуемых средств,
· 
откуда
намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам,
· 
сроков
возврата средств [54. с.92].
Ответ на первый вопрос
определяет инвестиционные затраты. При ответе на второй речь должна идти о том,
какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую
лучше привлечь в виде паевого капитала.
Основной момент здесь
состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести
его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через
кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих
предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов
же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является
паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто
даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую
схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение
определенного срока. В России этот срок сейчас — полгода — год. Для новых
предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации
нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в
будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться.
Средства же, полученные
от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в
первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения
акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется, предпринимателям
нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого
обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может
быть и значительно меньше, процентов 10 – 15.
Достаточно сложная задача
— наметить справедливую цену за ту долю бизнеса, которую можно уступить
инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по
второстепенным пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов
пожелания. Данная ситуация, требует переговоров. Третий аспект раздела — сроки
возврата заемных средств.
Финансовый план и
оценка риска
Цель раздела —
высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в различных
разделах. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в
том случае, если все будет идти по плану и каковы при этом будут объемы продаж
и прибыль. Однако, здесь необходимо сконцентрироваться не только на выгоде
потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми
может столкнуться бизнес.
Во всех хороших
бизнес-планах присутствует вопрос «а что, если…?».
Думать о возможном риске
загодя — значит хорошо подготовится к нему.
Здесь, вероятно, стоит
упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег.
Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться
бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель
фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор.
К подобным рискованным
моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или
«сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных
торговых групп». Однако, простое описание вероятного риска без изложения
тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но
вредно.
Хороший способ показать
финансовые последствия «что, если…?» — провести анализ чувствительности.
Это значит — переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например,
последствия двойного снижения или увеличения объема продаж.
При анализе рисков на
помощь приходит компьютер. Компьютер позволяет изменить хотя бы один параметр в
прогнозе и увидеть, какое это окажет на остальные параметры. Например, 10%
увеличение арендной платы может означать 50% снижение прибыли. При таких
обстоятельствах стоит более серьезно отнестись к аренде. Необходимо включить в
свой бизнес — план детальный финансовый план, обычно это делается на три года.
Он должен содержать в
себе прогноз объемов продаж; оценки прибыли и убытков; анализ движения
наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально), годовую балансовую
ведомость.
Прогноз объемов продаж
должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать
своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть
договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года, прогноз
продаж основан уже на ваших предположениях. Важно, чтобы они были реалистичными
и не приукрашенными.
Прогноз прибылей и
убытков — документ с довольно простой структурой.
В него включают
следующие показатели:
· 
доходы
от продажи,
· 
издержки
производства,
· 
суммарную
прибыль,
· 
общепроизводственные
расходы,
· 
чистую
прибыль [21. с.15].
Задача этого документа
— показать, как будет изменяться и формироваться прогнозируемая прибыль.
Каждый элемент бюджета
сообщает о разных вещах. Прибыль — это не то же самое, что движение наличных. В
то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически
же оплачивает счета движение наличных.
Можно иметь постоянную
прибыль и все равно у вас может не хватить наличных. Эта проблема известна
многим растущим фирмам. Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на
конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись
без него в бизнес — плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают
специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в
основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования
(пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных
средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.
Детальный финансовый план — это только количественное выражение маркетинговых и
производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько маркетинговый план
соответствует производственному плану и наоборот.
Может оказаться, что
ваши планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда планы
должны быть изменены.
В случае если вы не
можете найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо
подумать об изменении целей.
Бюджет поможет в
управлении предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем
бизнесе. Он станет той мерой, при помощи которой можно оценить работу фирмы.
Контроль включает в
себя три этапа. В бюджете отражено то, что можно получить. В процессе
управления следует фиксировать то, что происходит в действительности и
сравнивать это с бюджетом.
Там, где существует
различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять
какие — то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть свой
бюджет. Различия могут работать «за» (меньшие издержки и большая
прибыль, чем ожидалось), так и «против» (все наоборот).
Далее вы уменьшаете
неблагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные.
Процесс
систематического планирования будущего фирмы – это процесс планирования
использования всех благоприятных представившихся возможностей. Обратная связь,
которая получается от бюджета, заставляет анализировать и переоценивать
первоначальные планы.
1.3
Оформление бизнес-плана
бизнес
финансовый сбыт конкурент
Бизнес-план должен
выглядеть профессионально. Это рекламный документ, представляющий бизнес. В
частности, о вашей компетенции будут судить не только по содержанию, но и по
внешнему виду бизнес-плана. Это вовсе не означает, что он должен быть усложнен
и перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен
быть прост, функционален, понятен и легок в использовании.
Составить план нужно
таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем интересующие их
параграфы, так как не каждый из них захочет читать весь бизнес-план целиком.
На первой странице
плана следует поместить содержание. Необходимо также предусмотреть какое-либо
функциональное разделение глав. Использование таблиц, диаграмм и графиков
обычно способствует более полному восприятию информации. При составлении
большинства планов для представления финансовой информации часто используют
развороты.
Чаще всего бизнес-план
содержит конфиденциальную информацию о бизнесе, поэтому вам следует тщательно
контролировать его распространение. Некоторые бизнесмены нумеруют каждый
экземпляр. Другие при первом знакомстве с потенциальным инвестором снабжают его
кратким обзором или сводкой данных и только в том случае, если инвестор выразил
свою заинтересованность, представляют ему детальный план.
Перед тем, как послать
составленный план потенциальным инвесторам, необходимо ознакомить с ним всех
членов команды, а также получить от своего бухгалтера подтверждение того, что
все финансовые выкладки в порядке. Нет ничего хуже, если при деловой встрече с
потенциальным инвестором и косвенно – через, он сам укажет вам на сделанные
ошибки.
Поиск финансирования
обычно занимает больше времени, предполагается. Следует составить расписание
деловых встреч с потенциальными инвесторами, в котором должно быть отражено,
кого и когда следует увидеть, когда ожидается, принятия ими конкретных решений
и что следует делать в том случае, если инвесторы или кредиторы отвергнут ваши
предложения.
Целью любого инвестора,
будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли, или кредитор, дающий ссуды под
проценты, является получение прибыли. Он должен быть уверен в том, что
вероятное вознаграждение стоит того риска, на который он идет, давая ссуду.
Хорошо подготовленный бизнес-план поможет убедить своего инвестора в
привлекательности бизнеса.
В глазах потенциального
инвестора наиболее важным фактором являются личные качества руководителя, а
также личные качества всего руководящего состава фирмы. Потенциальные кредиторы
хотят увидеть заинтересованность, энтузиазм, искренность, а также многие другие
качества, которые свидетельствовали бы о таланте руководителя и компетентности
и явились бы залогом успешного выполнения планов. Для того чтобы обеспечить
бизнесу процветание, необходимо обладать истинным желанием добиться цели,
доходящим едва ли не до уровня жизненной необходимости. Следует быть готовым
идти на риск — но лишь умеренный риск, который вы в состоянии преодолеть. Энергия
и энтузиазм должны сочетаться с сильным чувством реальности при оценке
положения бизнеса на рынке и его потенциале. Инженер с техническим
образованием, имеющий удачную производственную идею, однако сам стремящийся
лишь к тому, чтобы изготавливать и совершенствовать прототипы, и не
интересующийся вопросами их массового производства и продажи, не сможет найти
спонсора, желающего его субсидировать, пока не объединится с другими людьми,
обладающими теми качествами, которых лично ему не хватает. Очень важно убедить
инвестора в способностях руководителя. С этой целью можно предъявить ему
некоторые документы и отчетные материалы. Компетентность в технических
вопросах, подкрепленная наличием официальных патентов, будет гарантом
защищенности проекта от попыток копирования со стороны конкурентов. И все же
решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все планы
увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего
состава фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только напрямую —
предоставлением личных характеристик и т.д., но уровень компетентности и
профессионализма самого плана. Бизнес-план подвергается процедуре
первоначального отсеивания, в результате которой потенциальные кредиторы решат,
соглашаться им на финансирование деятельности или нет,
поэтому презентация бизнес-плана должна стать средством демонстрации всех
лучших
качеств и убеждения инвесторов в компетентности команды
Глава 2. Анализ деятельности ИП «Грамотей»

2.1 Общая характеристика ИП «Грамотей»

ИП «Грамотей»
является одной из ведущих действующих организаций по осуществлению переводов
иностранных текстов.
В 2007 году организация
отметила своё 5-летие.
Общая производственная
площадь предприятия составляет 80 м² и размещается оно в здании нового жилого дома по адресу ул. Б.Богаткова 25/1.
Численность работающих
– 9 человек.
В 2007 году директор
Зонова И.Ю. решает внедрить в штат организации нескольких переводчиков –
синхронистов, для предоставления их услуг на деловых встречах. Это решение
связано с тем, что подобные вопросы и предложения возникали уже не единожды.
Основные виды
деятельности ИП:
· 
Обработка
документов с разноязыковыми текстами
· 
Предоставление
услуг по переводу инструкций и мануалов на иностранных языках;
· 
Перевод
документов на несколько языков одновременно (контрактов, предложений,
рассыльной рекламы);
· 
Услуги
синхронного перевода на деловых встречах (в перспективе)
· 
Услуги
синхронного перевода в режиме он-лайн (в перспективе)
Основные конкуренты ИП:
· 
«Медиа-цех»
— занимается выполнением транслирования
и
адаптации документации на иностранных языках;
· 
ИП
«Чулпанов А.О.» — занимается переводом иностранных текстов;
· 
ИП
«АнглояЗ» — занимается выполнением работ, связанных с иностранными
языками;
· 
ИП
«Полиглот» — занимается выполнением переводов иностранной
документации для независимых компаний;
Потребителями ИП «Грамотей»
являются: сеть магазинов «Эльдорадо», сеть магазинов «Арси –
ситек«, компания »DNS»
и физические лица.
В перспективе клиентами
ИП будут выступать руководители среднего и высшего звена для получения услуг
переводчика на деловых встречах. Так же ожидается привлечение клиентов,
нуждающихся в переводе информации в реальном времени в он-лайн режиме.
ИП осуществляет прием
заявок на транслирование иностранного материала с последующей обработкой и
адаптацией текста в русскоязычный документ.
ИП стремится внедрить
новейшие приемы в сфере синхронного перевода.
ИП предлагает свои
услуги предприятиям и физическим лицам, заинтересованным в подобной
деятельности и нуждающихся в данных услугах.
ИП предлагает доходный
бизнес молодым лингвистам и переводчикам в сфере иностранных языков с
последующим сотрудничеством после ухода из организации в качестве консультантов.
ИП сотрудничает с
другими подобными себе организациями, в том числе и с организациями –
конкурентами, как предлагая свои архивы и банки данных, так и используя
материалы фирм – коллег.
Миссия
ИП «Грамотей»: «Способствовать воспитанию гармоничной личности и
доведению культурного наследия цивилизации до широкой общественности.
Удовлетворять потребность людей в получении качественного продукта для
развлечения, обучения и развития с целью создания нового качества жизни в самой
большой стране мира».
Миссия
компании раскрывает ключевой смысл ведения бизнеса – зачем существует компания,
помимо зарабатывания денег. Она была сформирована 8 лет назад, «превратив
в бизнес обработку информации». Миссия должна вдохновлять сотрудников на
новые достижения в течение длительного времени и, безусловно, это делает, тем
самым, делая деятельность предприятия успешной.
Корпоративная
(портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление
роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она
показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать
портфель услуг.
Корпоративная стратегия
ИП «Грамотей» – удовлетворение потребности людей продуктом высокого
качества и развитие своей деятельности и своего ноу-хау на рынке по трансляции
иностранных языков.
Деловые стратегии или
бизнес — стратегии определяют подход фирмы к достижению, удержанию и
капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса, которая
представляется стратегически важной с корпоративных позиций.
Деловые стратегии:
· 
увеличение
спроса на выполнение качественных транслитов текстового материала,
· 
развитие
международных отношений с иностранными контрагентами (поставщики, переводчики –
консультанты, покупатели),
· 
расширение
доли рынка, путем применения новых приемов, методов, а также путем
использования интернет — технологий.
Функциональные
стратегии определяют направления действий в таких
функциональных сферах организации как финансы, маркетинг, производство,
управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т.п. Их
назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес —
уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от
корпоративных и бизнес — стратегий является внутрифирменная направленность.
· 
Финансово-инвестиционная
стратегия. Привлечение и вложение денежных средств для увеличения доли на
рынке, путем открытия в различных регионах новые точки данного ИП (филиалы –
агентства).
· 
Маркетинговая
стратегия. Повышение спроса на продукцию ИП у населения, а также привлечение
новых контрагентов.
· 
Инновационная
стратегия. Открытие новых видов услуг и искусственное создание спроса,
используя современные технологии (интернет-магазины). Использование новейшего
программного оборудования для обеспечения деятельности ИП.
· 
Стратегия
управления персоналом. Повышение квалификации персонала с помощью семинаров,
тренингов. Повышение мотивации сотрудников путем различных поощрений, скидок,
штрафов и т.д.
Организационная
структура ИП «Грамотей» представлена на рисунке 2.1.
  
Рис 2.1.
Организационная структура ИП «Грамотей»
Отраслевой анализ
предприятия представлен в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Отраслевой
анализ предприятия




























Характеристика
Стратегическое
значение


Размеры
рынка
Рынок
занят устойчивыми организациями и предпринимателями в данной сфере бизнеса.
Но ИП «Грамотей», благодаря введению креативных решений (например,
он-лайн сессии), уверенно выходит в лидеры среди подобных себе предприятий.


Рост
размеров рынка
Быстрый
рост организации обеспечивает расширяющийся спектр услуг.


Избыток
или дефицит производственных мощ-ностей
В
ИП количество сотрудников колеблется от 9 до 13 человек. 10 из них – штатные,
3 – внештатные консультанты.


Прибыльность
в отрасли
Заказные
переводы и предоставление переводчиков – не каждое агентство способно дать
подобные услуги отличного качества. «Грамотей» уже зарекомендовал
себя как поставщик качественных услуг.


Барьеры
входа/выхода
Для
входа на рынок необходимы квалифицированные специалисты.


Товар
доступен для покупателей
Услуги
среднестатистичны по ценам и вполне доступны как студенту, так и крупной
корпорации.


Стандартизованные
товары
Клиенты
легко могут переключаться от сотрудника к сотруднику.


Быстрые
изменения технологии
Технологии
интенсивно развиваются.


Требования
к капиталу
Большие
требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент
инвестирования, растут барьеры для входа и выхода. Но одновременно с этим
креативные услуги достаточно быстро окупаются.


Вертикальная
интеграция
Отсутствует


Экономия
на масштабе
ИП
достаточно двух точек – головной и периферического филиала для ведения
продуктивной деятельности. Экономия существенна.


Быстрое
обновление товара
Услуги
всегда востребованы, скорость обновления высока.




2.2 Анализ
финансового состояния ИП «Грамотей»

Значение основных
финансовых коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ИП приведены в
таблице 2.2.
Таблица 2.2
Основные
финансовые коэффициенты

















































































Название
коэффициента
Формула
для расчета
Нормативное
значение
Значение


Начало
отчетного периода
Конец
отчетного периода


Коэффициенты
ликвидности


Коэффициент
текущей ликвидности
Оборотные
средства / Краткосрочные пассивы
>=2
0,81
1,1


Коэффициент
быстрой ликвидности
Оборотные
средства – Запасы / Краткосрочные пассивы
0,8-1;
в
розничной торговле 0,4-0,5
0,36
0,46


Коэффициенты
управления активами


Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств

Выручка
от реализации /
Средние
остатки оборотных
средств

———
2,59
4,17


Длительность
одного оборота оборотных средств
360
/ Коэффициент оборачиваемости обор. Средств
———
139
86


 Коэффициент
оборачиваемости запасов

Себестоимость
продукции/
Средние
остатки запасов

———-
3,06
4,02


Оборачиваемость
дебиторской  задолженности в днях (DSO)

Дебиторская
задолженность / Однодневная выручка от реализации
(Однодневная
выручка от реализации = Годовая выручка от реализации / 360) 

———-
22
35


Коэффициент
фондоотдачи
Выручка
от реализации / Остаточная стоимость основных средств
———-
15,5
7,5


Коэффициент
ресурсоотдачи
Выручка
от реализации / Сумма
активов
———-
2,79
2


Коэффициенты
управления источниками средств


Доля
заемных средств
Заемные
средства / Сумма активов
0,5
0,81
0,75


Коэффициенты
рентабельности


Коэффициент
рентабельности продаж
Чистая
прибыль после уплаты налогов / Объем продаж
———
0,014
0,028


Рентабельность
активов (ROA)
Чистая
прибыль после уплаты налогов / Сумма активов
———-
0,04
0,05


Рентабельность
собственного капитала
Чистая
прибыль после уплаты налогов/ Обыкновенный акционерный капитал
———
2745
3543


Коэффициенты
прогнозирования банкротства


Коэффициент
восстановления
 Ктек.
ликв. на кон. периода + 6/Т (Ктек. ликв. на кон. периода — Ктек. ликв. на на
ч. периода)
>1
0,62


Коэффициент
утраты
 Ктек.
ликв. на кон. периода + 3/Т (Ктек. ликв. на кон. периода — Ктек. ликв. на
нач. периода)
>1
0,59




Коэффициент текущей
ликвидности ниже нормы, можно сказать, что в долгосрочной перспективе
предприятие не платежеспособно, но намечается тенденция к изменению положения,
т.к. коэффициент растет (с 0,81 до 1,1).
Коэффициент быстрой
ликвидности растет (с 0,36 до 0,46), он вышел в пределы нормы для розничной
торговли, но предприятие оптово-розничное, следовательно, высока вероятность
невыполнения организацией своих денежных обязательств в ближайшее время.
Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств вырос с 2,59 до 4,17, что говорит об
увеличении интенсивности деятельности предприятия. Оно оборачивает свои
средства за 86 дней. Оборачиваемость запасов тоже выросла и составила 4 раза.
Длительность времени, в течение которого фирма, продав свою продукцию, ожидает
поступления денег, за истекший год выросла с 22 до 35 дней. Данное
обстоятельство является неблагоприятным, предприятию следовало бы усилить
работу с дебиторами.
Приобретение основных
средств снизило коэффициент фондоотдачи с 15,5 до 7,5. Этот резкий скачок,
скорее всего, не удовлетворит собственника.
Коэффициент ресурсоотдачи
снизился с 2,79 до 2. Таким образом, каждый вложенный рубль на начало года
возвращает 2,79 рубля, а на конец года – 2 рубля. Структура активов может стать
неэффективной и нецелесообразной.
Доля заемных средств
выше нормы (0,75). Предприятие активно привлекает заемный капитал.
Коэффициент
рентабельности продаж показывает, что предприятие получает с одного рубля
выручки 3 копейки прибыли. Коэффициент рентабельности активов – 5 копеек.
Показатели имеют низкое значение.
Рентабельность
собственного капитала очень высока за анализируемый период. Так, на начало
периода собственный капитал приносил 2745 рублей с каждого рубля, а на конец
уже 3543 рублей, что связано с увеличением выручки и чистой прибыли, а также с
организационно-правовой формой и малым размером уставного капитала.
Коэффициент
прогнозирования банкротства показывает, что в течение 3 месяцев предприятие
может утратить свою платежеспособность.
Предприятие находится в
неустойчивом, предкризисном состоянии. Собственные оборотные средства не превышают
оборотные активы даже при учете долгосрочных кредитов и займов. Следовательно,
предприятие приобрело сырье и материалы за счет краткосрочных кредитов.
2.3 Стратегический анализ внутренней и
внешней среды организации

Для оценки состояния и
перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, факторов окружающей
среды: отрасли, рынков, поставщиков, на которые организация не может оказывать
непосредственное влияние, необходимо провести стратегический анализ внешней
среды организации.
Анализ проводится путем
применения таких методов, как анализ состояния отрасли, PEST-анализ,
профиль среды, модель пяти сил конкуренции М.Портера, SWOT-анализ
и т.д.
PEST-анализ
основан на изучении и анализе четырех факторов косвенного воздействия:
политика, экономика, общество, технологии.
Сам же PEST
– анализ необходим для выявления всех возможных факторов воздействия внешней
среды, применительно на конкретный проект, изложенный в бизнес-плане [19].
Если требуется избежать
планирования «в абсолютном вакууме», когда не учитываются реальности
рынка и окружающей среды, в которой вынуждено работать предприятие, то
PEST-анализ является важным средством для планирования развития бизнеса и
стратегического планирования.
При проведении
PEST-анализа будет необходимо проанализировать возможное влияние на
деятельность Вашего предприятия четырех основных факторов макроэкономической
среды:
· 
Political
— политический
· 
Economic
— экономический
· 
Social
— социальный
· 
Technological
— технологический.
Именно по этим
показателям проводится анализ среды (внешней для предприятия), в которой этому
предприятию приходится работать. При проведении данного вида анализа предприятие
старается выявить благоприятные и неблагоприятные факторы по каждому из
названных разделов, и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы
(осуществлении инвестиций) или прекращении. Если решение положительное, то
ключевой вопрос — увеличить до предела план, с тем чтобы воспользоваться всеми
благоприятными факторами и свести до минимума воздействие неблагоприятных.
Результаты PEST-анализа
деятельности фирмы предоставлены ниже в таблице 2.3.
Таблица 2.3 PEST-анализ
деятельности ИП «Грамотей»














Политика
Экономика



1.
Законодательство в области налоговой политики правительства и города,
таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания
2.Антимонопольное
регулирование
3.Государственные
реформы и программы по образованию, затрагивающие книжную отрасль
 4.
Законодательство по защите прав потребителей.
Сценарий:
Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием
политических событий и решений, но на данный момент не несет непосредственных
угроз. Т.к отрасль «искусства переводов с языка на язык» в России
не развита, предприятие стало в какой-то степени лидером, в связи с чем
привлекла внимание антимонопольных органов. Языковая реформа, такая как
ужесточение требований к стандарту учебной литературы, правописанию и языковым
нормам может повлиять на подобные предприятия не лучшим образом. 


1.
Прогнозируемый уровень инфляции
2.
Налоговые тарифы, экономическая ситуация в стране
3.
Курс иностранной валюты (Актуально в работе с иностранными заказчиками).
Сценарий:
Экономическая ситуация в стране пока благоприятствует дальнейшему
функционированию и расширению деятельности, а также росту количества
потребителей и доходов. Уровень инфляции умеренный, курс валют стабилен.



Социум
Технологии



1.
Средний уровень заработной платы в отрасли
 2.
Отношение к информации
3.
Изменение структуры доходов и расходов
4.
Уровень и необходимость образования


1.
Новые информационные технологии
2.
Улучшение качества и снижение себестоимости продукции
3.
Увеличение состава предлагаемых услуг
4.
Новые виды услуг on-line,
такие как интернет-магазины и он-лайн -конференции с участниками ИП в
качестве синхронных переводчиков.



Социум
Технологии


Сценарий:
В 21 веке информация – самый ценный ресурс и главное оружие, в связи с чем
общество стремится владеть наибольшим количеством информации, оно имеет
большой потенциальный, постоянно растущий рынок информационной продукции для
удовлетворения своих потребностей. Общественная ситуация благоприятна для
развития бизнеса
Сценарий:
Технологии постоянно развиваются и необходимо отслеживать эти изменения. В
будущем могут разработать новый способ производства и переработки бумаги,
который снизит ее себестоимость и повысит качество. Новые виды магазинов
делают удобными процесс заказа и покупки готового товара.




Для исследования
внутренней среды организации, внешних возможностей и угроз используется SWOT-анализ
(таблица 2 .4)
Таблица 2.4 SWOT-анализ
деятельности ИП «Грамотей»











1
2
3



Возможности:
1.
Выход на новые рынки сбыта
2
.Выход в новые сферы бизнеса
3.
Расширение ассортимента услуг.
4. Появление новых поставщиков
информации и знаний
5. Появление новых потребителей
6. Увеличение спроса


Угрозы:
1. Кризис экономики
2. Разрыв связей с партнерами
3. Подрыв имиджа
4. Изменение законодательства в сфере
налогообложения или по отрасли в целом
5. Форс-мажор
6. Невыполнение обязательств
поставщиком или исполнителем
7. Слияние конкурентов




Сильные стороны:
1. Репутация на рынке
2. Доступные цены
3. Развитая сбытовая сеть
4. Большой ассортимент
5. Отлаженная система доставки
6.Сервис/обслуживание
7. Развитая система скидок и отсрочек
платежа
8. Большая материальная база.


7. Репутация на рынке, доступные цены,
большой ассортимент услуг, развитая система скидок постоянным клиентам дают
возможность выйти на новые рынки, привлечь новых потребителей и увеличить
спрос.
Развитая сбытовая сеть и репутация на
рынке поможет привлечь новых поставщиков информации
Снижение налогов зависит от
государственной политики, но у компании есть достаточное количество сильных
сторон для того, чтобы использовать представившуюся возможность в своих
интересах


Большая материальная база и доступные
цены помогут преодолеть кризис в экономике.
Поддержание репутации и сервис
устранят угрозу разрыва связей с партнерами
Доступные цены и развитая система
скидок и отсрочек помогут сгладить изменения в налоговом законодательстве
Большая материальная база сгладит последствия
форс-мажора
Репутация на рынке поможет отказаться
от поставщика информации и без труда найти нового, а материальная база позволит
сгладить ситуацию с недостатком продукции на этот период
Все перечисленные стороны помогут
справится с угрозой слияния и вести конкурентную борьбу на рынке.




Повышение спроса и появление новых
потребителей восполнят затраты на открытие новых филиалов
Выход на новые рынки, расширение
ассортимента предоставляемых услуг в отрасли, появление новых поставщиков
информации, появление новых потребителей, увеличение спроса, снижение налогов
помогут повысить финансовую устойчивость компании.





Оценка влияния
возможностей и угроз на деятельность организации приведена в таблицах (2.5) и (2.6).
Таблица 2.5
Матрица возможностей




















Вероятность
использования
возможностей

Влияние


Сильное
Умеренное
Малое


Высокая
Выход
на новые рынки

Расширение
ассортимента услуг
Появление
новых потребителей

–––––––––––


Средняя

Появление
новых поставщиков информации
Увеличение
спроса на услуги

–––––––––––
–––––––––––


Низкая
Выход
в новые сферы бизнеса
–––––––––––
Снижение
налогов




Предприятию можно
рекомендовать использовать устойчивое финансовое состояние для реализации
выхода на новые рынки, имидж и репутацию для заключения новых договоров, при
необходимости мобилизовать все ресурсы для освоения новой сферы бизнеса.
Таблица 2.6
Матрица угроз























Вероятность
реализации угрозы
Возможные
последствия


Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое состояние
«Лёгкие
ушибы»


Высокая
––––––
––––––
––––––
––––––


Средняя
––––––
Кризис экономики
––––––

Разрыв связей с партнерами
Невыполнение обязательств поставщиком



Низкая
Подрыв имиджа
Форс-мажор
Слияние конкурентов
Изменение законодательства в сфере
налогообложения или по отрасли в целом




Предприятию можно
рекомендовать следить за репутацией, чтобы не потерять партнеров и исключить
подрыв имиджа.
В таблице 2.7 приведен профиль среды ИП «Грамотей».
Таблица 2.7 Профиль среды













































































Факторы
среды
Важность
для отрасли А
Влияние
на организацию В
Направленность
влияния С

Степень
важности
D= A*B*C



1.
Выход на новые рынки сбыта
3
3
+
+9


2.
Выход в новые сферы бизнеса
1
3
+
+3


3.
Расширение ассортимента услуг
2
2
+
+4


4.
Появление новых поставщиков клиентуры и клиентов
2
3
+
+6


5.
Появление новых потребителей
2
2
+
+4


6.
Увеличение спроса на новые услуги
3
3
+
+9


7.
Снижение налогов
2
1
+
+2


8.
Кризис экономики
2
2
–
 — 4


9.
Разрыв связей с партнерами
1
2
–
 — 2


10.
Подрыв имиджа
3
3
–
 — 9


11.
Изменение законодательства в сфере налогообложения или по отрасли в целом
2
2
–
 — 4


12.
Форс-мажор
2
3
–
 — 6


13.
Невыполнение обязательств поставщиком
2
2
–
 — 4


14.
Слияние конкурентов
3
3
–
 — 9




Таким образом, наиболее
важное положительное воздействие на организацию и на отрасль окажут факторы «выход
на новые рынки« и »увеличение спроса на новые услуги», а важное
отрицательное – «подрыв имиджа» и «слияние конкурентов». «Модель
пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование следующих
факторов:
· 
конкуренция
между основными конкурентами внутри отрасли;
· 
попытки
компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами;
· 
возможность
появления новых конкурентов внутри отрасли;
· 
способность
поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия;
· 
способность
потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Чем сильнее воздействие
перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого
предприятия. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и
становится решающим при разработке стратегии предприятия.
  
Рис. 2.2. Модель пяти сил конкуренции Портера
Конкуренция между
основными конкурентами внутри отрасли:
Основными конкурентами
у ИП являются «Медиа-цех», ИП «АнглояЗ», ИП «Полиглот».
Борьба идет не только за уже существующих потребителей услуг, но и за новые
рынки.
Возможности вхождения в
отрасль новых конкурентов:
Барьерами входа в
отрасль являются:
·  приверженность
клиентов существующим на рынке компаниям: для перехода к другим фирмам
(потенциальным конкурентам) необходимо, чтобы эти фирмы вышли на рынок с
большим ассортиментом предоставляемых услуг, которые бы имели на порядок выше
качество, ниже цены, а также с огромным блоком маркетинговой деятельности.
· 
большая
география сбытовой сети. На уже освоенные рынки потенциальным конкурентам
сложно попасть, поэтому остается проникать на новые;
· 
необходимый
размер капиталовложений: для организации деятельности на конкурентоспособном
уровне необходимы большие капиталовложения, которые зачастую очень сложно найти
[26, с.11].
Угроза появления
товаров-заменителей присутствует, но, скорее всего, покупатель останется верен
своему поставщику, т.к. товары-заменители будут сомнительного качества, либо
поставщик будет ненадежен.
Конкурентная сила
поставщиков не велика. При невыполнении заказа или его просрочке, ИП может
быстро сменить поставщика на другого, неся минимальные потери, а то и не неся
их вообще. 
Конкурентная сила
покупателей заключается в том, что они стремятся снизить цену,
приобрести продукт более высокого качества, удовлетворить свои потребности.
Действительно, если покупатель заметит, что производитель не ориентируется на
спрос, необоснованно завышает цены, или конкурент значительно снизил цену на
товар, или отсутствует должное качество, он перейдет к фирме-конкуренту. Чтобы
этого избежать, ИП проводит постоянный мониторинг, тем самым следит за уровнем
цен у конкурентов, узнает желание потребителей (пожелания и анкетирование),
анализирует качество услуг, анализирует свои издержки и по мере возможности
снижает их (издержки) для снижения цены.
Следующим этапом
анализа является определение того, обладает ли организация внутренними силами,
чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление слабых
внутренних сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними
опасностями.
Анализ внутренней среды
проводится с помощью SNW-анализа,
результаты представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 Стратегический
SNW-анализ внутренней среды




















































































































№
п/п
Наименование
стратегической позиции
Качественная
оценка


S
Сильная
N
Нейтральная

W
Слабая



1
Стратегия
организации.
*


2
Бизнес-стратегия
(в целом), в том числе:


а
реализация
товара
*


3
Организационная
структура
*


4
Общее
финансовое положение, в том числе


а
состояние
баланса
*


 б
уровень
бухгалтерского учета
*


в
структура
финансов
*


г
доступность
кредитных ресурсов
*


д
уровень
финансового менеджмента
*


5
Конкурентоспособность
продукции и услуг
 *


6
Структура
затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом).
*


7
Эффективность
системы реализации продукта (в целом), в том числе:


а
Как
материальная структура
 *


б
Как
умение торговать
*


8
Использование
информационных технологий
*


9
Инновации
*


10
Способность
к лидерству (в целом), в том числе


а
Способность
к лидерству 1 лица
*


б
Способность
к лидерству всего персонала
*


11
Уровень
производства (в целом), в том числе:


а
качество
материальной базы
*


б
Профессионализм
персонала
*


12
Уровень
маркетинга
*


13
Уровень
менеджмента
*


14
Качество
персонала (в целом)
*


15
Репутация
на рынке
*


16
Репутация
как работодателя
*


17
Отношения
с органами власти (в целом), в том числе:


а
с
федеральным правительством
*


б
с
органами местного самоуправления
*


в
с
системой народного контроля
*


г
с
органами здравоохранения
*


18
Инновации
как исследования и разработки
*


19
Корпоративная
культура
*


20
Стратегические
альянсы
*


21
Отношение
со сметчиками (поставщики)
*


22
Степень
вертикальной интеграции.
*




Из анализа видно, что
внутренняя среда компании достаточно сильная, чтобы реализовать имеющиеся у
фирмы возможности и избежать, а также предотвратить угрозы.
Глава 3. Бизнес-план создания интернет – магазина

3.1 Общая
характеристика предприятия

Для многих людей чтение
иностранных текстов и выполнение задач, связанных со слабознакомыми языками
стало нудной утомительной работой.
Тратить время на поиски
сложносоставленных терминов и предложений на знакомом, но не родном языке,
становится наиболее утомительной частью работы с иностранной документацией.
 Воспользоваться предлагаемой
уникальной услугой заказа перевода можно по телефону или через Интернет-магазин.
Услуга в основном
ориентирована на активных людей, которые много работают и умеют экономить своё
личное время
Семейный доход предполагаемого
клиента — около 10-20 тыс. рублей, но также часто будут люди пользоваться с
доходом 20 – 30 тыс. руб.
По данным маркетинговых
исследований, услуга будет пользоваться популярностью, число потенциальных
заказов в день может превышать порядка двухсот.
Стратегии маркетинга:
помещение услуги в рекламу проекта, использование магазина для развешивания
баннером с услугой, помещение в «ДубльГисе», службе 077, раздача
листовок заинтересовавшимся потенциальным клиентам, прочая реклама.
Безубыточность проекта
начинается с 25 заказов, планируется около 50 заказов в день, технически компания
может выполнять свыше 100 заказов.
Необходимый объём
первоначальных инвестиций — от 50 до 80 тыс. рублей. Переменных расходов у
компании не будет, условно постоянные расходы на уровне 37 тыс. рублей, срок
окупаемости инвестиций составляет 5 месяцев, и через два месяца компания будет
получать прибыль, равную первоначальным вложениям. Объём получаемой прибыли в
месяц планируется 37 тыс. рублей после трёх месяцев работы компании.
Дополнительную прибыль компания может получать на процентах с товара (около
14700 – 37000 руб.
Основным недостатком
проекта является большая зависимость от сотрудников. Необходимо избежать информационного
вакуума о наличии данной услуги, особо акцентировать внимание на рекламе.
Если компании выйдет на
запланированные показатели, она будет получать значительную прибыль, используя
минимум основных и оборотных средств.
1. Цели и задачи
проекта
Результаты SWOT-анализа
проекта приведены в таблице 3.1.
Таблица
3.1
SWOT-анализ
проекта










Сильные
стороны
Слабые
стороны



1.
Уникальность проекта
2.
Наличие потенциальных клиентов
3.
Небольшие финансовые вложения
4.
Быстрая окупаемость, значительная прибыль
5.
Относительная простота организации
6.
Небольшой персонал компании
7.
Социальная значимость


1.
Большая зависимость от гипермаркета
2.
Большая зависимость от конъюнктуры рынка
3.
Незнакомство людей с услугой из-за уникальности проекта
4.
Незначительный опыт управления у ИП
5.
Наличие клиентов, которые не захотят оплачивать заказ
6.
Неответственная работа таксистов-развозчиков



Возможности
Угрозы



1.
Покупка автотранспорта
2.
Увеличение числа диспетчеров и сборщиков
3.
Создание ООО, которая будет работать с несколькими поставщиками товаров
4.
Открытие аналогичных компаний в других крупных городах


1.
Падение доходов населения
2.
Значительный рост числа гипермаркетов
3.
В случае успешности проекта, появление компаний–конкурентов
4.
Расторжение договора с гипермаркетом
5.
Повышение заработной платы таксистов





Цель проекта —
получение прибыли за счёт максимального удовлетворение потребностей новосибирцев
в области доставки товаров.
Цель достигается при
решении следующих задач:
1. Необходимо занять
свою нишу на рынке, набрать круг постоянных клиентов;
2. Продавать
максимальный объём товаров гипермаркета, чтобы добиться лояльности менеджеров
магазина;
3. Добиться
достаточного количества заказов, чтобы обеспечить таксистов- развозчиков
компании работой;
4. Добиться
максимального количества заказов и качественно их выполнять для расширения доли
на рынке.
2.Описание услуги.
Услуга, её
оригинальность. Предприятие ИП «Грамотей» предлагает своим клиентам
услугу доставки товаров на дом/офис. Это уникальная услуга для большинства
физических и юридических лиц города Новосибирска, которая позволяет сделать
учебу и работу намного быстрее и удобнее. Компания научилась экономить на самом
дорогом — на времени потребителя. Покупателю не придётся тратить время и деньги
на поездку в фирму, ждать своей очереди для оформления заказа.
Процедура,
дополнительные возможности, стоимость. Покупатель продукции, не выходя из дома
или офиса, может сделать заказ на веб-сайте компании, выбрать из широчайшего
ассортимента услуг (прайс-лист предоставляют сотрудники ИП) необходимую для
него.
Для облегчения поиска
услуги будут сгруппированы в разделы, клиент может также воспользоваться поисковой
системой сайта. В случае возникновения вопросов клиент может изучить инструкцию
FAQ (вопрос-ответ), отослать вопрос на
электронную почту менеджеру. Прежде чем отправить заказ, необходимо
зарегистрироваться, компания ИП «Грамотей» гарантирует конфиденциальность
информации, покупатель получит уникальный код и имя, вход в систему заказа для
клиента открыт. Также с веб-сайта можно скачать прайс-лист, распечатать его и,
не использую Интернет, звонить в компанию, чтобы сделать заказ. У компании ИП «Грамотей»
будет «золотой» номер, запомнить который не составляет труда.
Диспетчер ответит на звонок, запросит имя и пароль пользователя, в случае если
пользователь не зарегистрирован, диспетчер проведёт регистрацию со слов
звонящего (менее минуты), клиент может, пользуясь распечаткой прайс-листа
компании или на память оформить заказ на ту или иную услугу.
После того, как заказ
составлен, клиент получит результат работы в течении оговоренного времени – все
зависит от объема выполняемой работы.
Вместе с результатом
проведенной работы (необходимый текстовый ресурс), клиент получит Договор, в
котором будут реквизиты компании, пожелания, небольшая реклама, будет
перечислен весь список оказанных услуг (мелкими буквами) с ценами, подведена
общая стоимость заказа, отдельной строкой будет стоять стоимость услуги, время
полученного заказа. Вместе с Договором клиент получает чек ИП.
Обязательства клиента.
Клиент не вправе отказаться от услуги, не предупредив заранее. Если клиент не
связался с компанией в течении оговоренного срока, для того чтобы отменить
заказ, то клиент обязан выплатить неустойку в размере 10-12 % от стоимости
услуги.
Если товар не
соответствует требованиям (грубые грамматические ошибки, неполное выполнение
заданий в работе) и/или перечень услуг не соответствует указанным в чеке,
ответственность ложится на ИП, но магазин принимает заявку при наличии
доказательств недостачи или несоответствия качеству услуг. При доказательстве
явного брака услуга компенсируется – выполненные работы переделываются
бесплатно, услуги агента-переводчика предоставляются со скидкой, услуга «он-лайн
конференции» предоставляется со скидкой.
Компания будет работать
с 9-00 до момента закрытия ИП. Те заказы по Интернету, которые сделаны в
нерабочее время, просматриваются на следующее рабочее утро, перед выполнением
заказа диспетчер делает звонки клиентам и сообщает время, через которое будет
оказана услуга. Если после принятия заказа (после прозвона «утренних»
заказов), клиент отсутствует в указанное время, на него ложится ответственность
по оплате услуг ИП, он входит в список должников, должен погасить эту сумму или
подтвердить заказ услуги в этот же день. Все спорные вопросы решаются в суде.
Гарантии компании. Для
обеспечения гарантий вся информация о клиенте хранится в базе данных компании
(ФИО, адрес, год рождения, домашний, мобильный телефон, этаж, номер на
домофоне). Принимать заказ имеет право только покупатель, указанный в Договоре
(за исключением случая, если товар возвращается в компанию из-за отсутствия
клиентов дома/офисе). Каждый работник должен подписать трудовой договор с
компанией. Вся информация о продукции дублируется в базе данных компании, на
чеке, каждый клиент знает стоимость заказанной услуги. ИП выдаёт две
накопительные карты, на которых аккумулируется вся задолженность компании за
день по оказанным услугам, диспетчер (менеджер) в момент закрытия ИП после
проверки счёта на карте и суммы заказов обналичивает карту, погашает
задолженность. Вся информация должна проверяться руководителем ИП, деньги и
документы должны храниться в сейфе ИП. Бонус сервис. Также клиентам будет
предложена система оплаты web-money,
можно оплатить товар через Интернет, будет предоставлена система рассрочек,
скидок постоянным клиентам и крупным компаниям. Продажи. Объём реализации
продукции на первый месяц работы компании планируется на уровне 10-15 заказов в
день (точка безубыточности), в дни максимальных заказов объём реализации может
превысить 50. Менеджер распределяет заказы между сотрудниками, и он же их
принимает обратно. Готовые заказы принимает диспетчер, и он же занимается
рассылкой готовых работ по почтовым ящикам на «E-mail»,
либо передает клиенту лично в руки. При оформлении услуги на переводчика для
конференции, на место сотрудника доставляет служебный транспорт. При этом
оплачиваются расходы на бензин и почасовая оплата труда переводчика. В штате
должно присутствовать не менее двух переводчиков, работающих на выручке от
заказа услуги. Это так же могут быть люди «со стороны», работающие на
контракте в ИП.
3.1 Анализ рынка сбыта и конкурентов

Требования клиентов к
услуге. Главным преимуществом, почему покупатели предпочитают интернет-магазины
вместо традиционных магазинов, является существенная экономия времени. Две
трети интернет-покупателей (61%) дали именно такой ответ. Каждый второй
пользователь Интернета (51%) также сказал, что его прельщает доставка товара на
дом (даже если это электронная почта). Еще 47% отметили, что в сетевых ресурсах
услуг иногда можно найти товар, которого не встретишь в традиционных компаниях.
Чуть больше трети респондентов (37%) пытаются экономить, покупая товары в Сети,
поскольку более низкие цены в интернет -магазинах. Такие данные были получены в
рамках исследования аудитории интернет — магазинов и потребителей
интернет-услуг, проведенного исследовательским холдингом ROMIR Monitoring в
первом квартале 2008 года. Всего было опрошено 2426 покупателей и посетителей
сайтов интернет-магазинов в возрасте от 14 лет и старше (рис. 3.1.).
  
Рисунок 3.1. – Мнения
респондентов об основных преимуществах электронных магазинов и интернет-услуг,
% от общего количества опрошенных
Согласно результатам
исследования респонденты, которые регулярно делают заказы в интернет —
магазинах, в большей степени ценят этот вид шоппинга из-за экономии времени
(71%), возможности заказа доставки товара на дом (63%), более широкого
ассортимента (51%) и конкурентность цен по сравнению с обычными магазинами
(45%). Тогда как респонденты, которые ничего не покупают в интернет —
магазинах, а просто посещают их сайты, ценят виртуальные магазины за широту
информации, предоставляемой о товаре, — об этом заявило 47% опрошенных, что
несколько выше, чем по выборке в целом.
Исследование также
показало, что для жителей крупных городов факторы экономии времени и доставка
товаров и услуг на дом являются более значимыми и привлекательными, чем для
респондентов из регионов. На эти же преимущества интернет — магазинов перед
традиционными несколько чаще указывали пользователи Интернета с высоким уровнем
дохода. А интернет-молодежь до 24 лет более всего в сетевых магазинах ценит
наличие в них товаров, которые в других магазинах не найдешь.
В рамках исследования
респондентам также было предложено назвать недостатки интернет — магазинов.
Были получены следующие данные. Треть респондентов (36%) ответили, что, не
смотря на предоставление подробной информации о товаре, в интернет — магазине
его нельзя ни увидеть вживую, ни потрогать.
А еще 13% отметили, что
процесс покупки через Интернет отнимает слишком много времени. Покупатели из
регионов также несколько чаще говорили об этом недостатке интернет — магазинов.
Но это напрямую зависит от умения человека пользоваться сетевыми ресурсами
Издания Inside
Gartner Group
выделяет восемь способов достижения отличного качества электронных служб:
1. 
Предоставьте
заказчикам возможность легко получить помощь;
2. 
Предложите
механизм поиска для ответов на вопросы;
3. 
Четко
формулируйте FAQ и ответы на них;
4. 
Обеспечивайте
заказчиков своевременной и точной информацией;
5. 
Позволяйте
клиентам посылать сообщения по электронной почте;
6. 
Подтверждайте
получение электронной почты;
7. 
Объединяйте
телефонный канал с каналом электронной почты;
8. 
Облегчите
клиентам получение помощи напрямую.
Основные требования к
доставке – это скорость доставки, доступность цен, наибольшая наглядность. Для
этого у компании ИП «Грамотей» будет собственный веб-сайт, с удобной
структурой, с широким ассортиментом продукции и относительно низкими ценами.
Электронные магазины
являются перспективным направлением развития современной экономики. Наибольшую
популярность е-коммерция получила в крупных городах, мегаполисах, таких как
Москва, где у людей недостаточно времени, и они готовы по относительно
невысоким ценам делать заказы по широкому ассортименту товаров. Современная
устойчивая схема работы электронных магазинов возможна при тесном
взаимодействии с традиционными магазинами. Для крупных магазинов, сетей
торговли электронный магазин является дополнительным каналом сбыта продукции,
повышающим престиж компании, которая заботится о своих клиентах.
Неотъемлемым фактором
успеха является проработанность, удобство сайта.
Основные Конкуренты.
· 
«Медиа
— цех» — занимается выполнением трансляции и адаптации иностранных
текстовых документов;
· 
ИП
«Чулпанов А.О.» — занимается переводом иностранных текстов;
· 
ИП
«Теsт» — занимается
выполнением синхронного перевода;
· 
ИП
«Полиглот» — занимается выполнением работ, связанных так или иначе с
иностранными языками.
«Медиа — Цех»
— ИП предоставляет услуги по выполнению транслирования и адаптации текстовых
материалов на иностранных языках. Из иностранных языков рабочие только
английский и немецкий, в то время, как ИП «Грамотей» предоставляет
более широкий выбор языковых услуг. Агентство не имеет Интернет-магазина и не
предоставляет услуги в сфере он-лайн.
ИП «Чулпанов»
— серьезный конкурент, с широким спектром услуг, но не имеющий своей интернет-сети
, не имеющий клиентов в кругу крупных предприятий.
ИП «Теsт»
— занимается исключительно работой по переводам с английского и немецкого
языков и менять сферы рынка в плане расширения языкового спектра не собирается.
ИП «Полиглот»
— так же работает только над выполнением перевода документов (в частности –
инструкций по эксплуатации комплектующих компьютерной техники) и расширять
сферы влияния на рынке путем расширения услуг не собирается.
Основной покупатель.
Основными
пользователями услуги транслирования материала, его адаптации и доставки на дом
будут мужчины в возрасте от 18 до 35 лет с совокупным семейным доходом 15-25
тыс. рублей, также велика доля с доходом от 25 до 30 тыс. рублей.
Среди пожилого
населения услуга не популярна.
 Эта услуга будет
пользоваться популярностью у тех, кто много работает и не имеет достаточно
времени для длительных поездок в агентство для заказа услуги. Эта услуга
выгодна для тех, кто работает с иностранными языками в крупных сетевых
компаниях или учится на факультетах иностранных языков, а так же для
менеджеров, проводящих конференции и встречи с зарубежными компаньонами.
Емкость рынка. По
данным проведенного автором исследования не менее трети клиентов будут
пользоваться услугой доставки товаров и услуг посредством электронной почты.
Большая часть респондентов ответили, что они будут пользоваться услугой раз в
месяц.
Численность населения
города Новосибирска по результатам Всероссийской переписи населения 2003 года
составляет 1425600 человек. Из них 15% (213840)- это студенты и учащиеся
различных учебных заведений и форм обучения.
Если каждый из них хотя
бы раз в месяц сделает заказ, то в день будет около 7128 заказов.
Предельная ошибка
расчетов высчитывается по формуле  , где W–доля
единиц в совокупности, обладающих признаком; n
– выборочная совокупность; N
– генеральная совокупность; t=2
при вероятности события 0,954. Истинное значение будет находиться в интервале  . Предельная ошибка равна  =4,23%, таким образом,
истинное значение емкости рынка (доля потенциальных клиентов в общей
численности населения) с высокой 95% вероятностью можно утверждать будет
находиться в интервале от 10,77% до 19,23%. Если взять пессимистический
вариант, нижнюю границу доверительного интервала, то число заказов в день может
составлять 5118. Оценочная доля на рынке (при пессимистическом варианте
расчётов) компании ИП «Грамотей» может ограничиваться 1% (малая доля
может стать результатом неизвестности компании, из-за ограниченности рекламы)
всех ежедневных заказов (25 заказов в день), в таких условиях компания будет
получать заложенную в проекте прибыль, развиваться. Технические возможности
компании, привлечение внештатных «агентов» и вербовка сотрудников
позволяют, при повышении уровня ответственности персонала, выполнять свыше 50
заказов в день.
Динамика количества
заказов приведена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Количество
заказов за расчётный период




































Первый
год
(по
месяцам)
Второй
год
(по
кварталам)


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4


750
750
1000
1400
1500
1600
1500
1500
1500
1500
1500
1500
4500
4500
4500
4500




План маркетинга.
Цель. Основная проблема
данного бизнеса – это слабый маркетинг. Скромные результаты работы действующих
компаний в области доставки товаров объясняется отсутствием возможности
позиционировать себя на рынке, продвигать свою услугу. Цель маркетинга компании
является информирование и привлечение клиентов воспользоваться услугой доставки
товаров и услуг по электронной почте.
Стратегии. Рекламный
бюджет ИП «Грамотей» весьма ограничен, ежемесячные расходы на
маркетинг будут около 10000 руб.
В это сумму будут
включены расходы на баннер в карточке «ДубльГис» Новосибирска на
сумму 1975 руб. (производить платёж можно ежемесячно, периодичность выхода
нового «ДубльГиса» составляет 4 месяца, цена баннера 2900 руб.).
Желательно
зарегистрировать компанию ИП «Грамотей» в службе 077, чтобы любой
клиент, набрав номер 077, мог узнать реквизиты компании, номер телефона; также
информация о компании будет находиться на веб-сайте службы 077 и издаваться на
диске «Предприятий Новосибирска и области». Стоимость услуги за три
месяца составляет 5000 руб., при прерывании оплаты или первой регистрации
необходимо оплатить 500 руб., недостатком решения является то, что оплачивать
необходимо сразу за весь период, для чего необходимо ежемесячно откладывать
2000 руб., а при открытии заплатить 2500 руб. на три месяца вперёд.
Один из наиболее
эффективных способов рекламы – это раздача листовок с рекламой компании, для
чего необходимо напечатать около 1000 листовок и раздавать тем, кто
заинтересуется услугой (спросить сначала, а потом отдать листовку), также
диспетчер по отправке заказа будет вкладывать листовки с рекламой в пакет с
выполненным заказом клиента. Затраты на данные мероприятия будут составлять
2000 руб. в месяц, 1000 листовок, распечатанные в полиграфии, будут стоить
около 920-990 рублей.
Также возможный вариант
проведения рекламы – это бегущая строка на телевидении. Рекламно-информационное
агентство «Видео Интернешнл’с» имеет возможность поместить информацию
на бегущей строке 10 канала (СТС) и на NTSC
(6 канал, ТНТ). Наиболее оптимальный вариант бегущей строки – это реклама в
пятницу вечером. 
Стоимость одного слова
в вечернее время на канале СТС – 299 руб., на канале ТНТ – 180 руб. Строка
дублируется шесть раз с 18-00 до 24-00. Городской номер считается в строке – 2
слова, федеральный номер – 3 слова, веб-сайт – 2 слова, необходимо не менее 6
слов (Например, «Услуги переводчика т. 3-..-..-.. . www.
… .ru»). Затраты на бегущую строку
раз в неделю составит не меньше 1794 руб. на СТС, 1080 руб. на ТНТ. Возможность
использования строки будет определяться после проведения опроса клиентов на
сайте компании.
Цена. Минимальная цена услуги,
независимо от ее рода и сложности выполнения, будет составлять 500 рублей.
3.2 Производственный план

Необходимо арендовать
площадь под офис размером 15-18 м2. Никаких специальных требований к
офису нет, желательно, чтобы там был телефон, что позволит сократить затраты на
установку нового телефона, а также у офиса должна быть свободная площадка. В
офисе будут стоять столы, стулья, на столах — компьютеры, лазерные черно-белые
принтеры. Компьютеры будут подключены к Интернету через систему web
stream. Также на столах будут
телефоны смежного типа.
В качестве арендодателя
площади и поставщика услуг выступает ИП «Грамотей», уже имеющее свою
площадь.
На аренду офиса
затрачиваться будет около 3000 рублей в месяц, это достаточно высокая цена, но
её можно снизить при ведении переговоров. Поставщиком компьютера может
выступать магазин «Ист» (Красный проспект 155, т. 226-58-85), там
достаточно низкие цены на качественный товар, но принципиальных различий между
продавцами компьютерной техники в Новосибирске нет. Новый компьютер: ЖК монитор
17 дюймов, процессор со скорость около 2 ГГц, маленькие колонки, мышь,
клавиатура – в этом магазине будет стоить около 12 тыс. руб., лазерный
черно-белый принтер со встроенным сканером будет стоить около 1500 руб. Есть
другие варианты покупки, можно приобрести подержанный компьютер, по гораздо
более низкой цене. Модем для web
stream будет стоить максимум
890 руб., но, учитывая постоянные акции, проводимые провайдером, подключение
обойдется еще дешевле.
Стол и стул можно
сделать на заказ в Еврокупе (склад – мастерская на Ватутина, 29) или купить
готовый с различными расцветками, параметрами. Расходы составят не больше 2000
руб. за комплект
Телефон стоит около 400
рублей, мобильный можно приобрести (если это будет необходимо) за 900 руб.
Возможно, понадобится
небольшой сейф, самый дешёвый маленький металлический шкаф будет стоить 1100
руб. («СибСейф», 264-31-99, Доватора 11).
Купить сайт Интернет-магазина
в «ВебСайт Мастер» (Фрунзе 4, 210-60-48, www.amiro.ru)
будет стоить 180$, интегрировать его стоит 80$, необходимы затраты на дизайн,
общая стоимость хорошего Интернет-магазина услуг составит от 200$ до 400$.
Переменных издержек в
производстве нет, все издержки – условно постоянные, т.е. не зависят от объёмов
продаж.
В таблице 3.2 отражены
все издержки компании за месяц работы.
Таблица 3.2 Издержки
компании ИП «Грамотей» по реализации проекта создания Интернет —
магазина






































Наименование
Сумма


Заработная
плата
8000


—
диспетчер – 2
4000*2=8000


Пакеты
– 2000
2000


Затраты
на офис:
4680


—
аренда офиса
3000


—
плата за телефон
300


—
плата за пользование Интернетом
1200


—
обслуживание веб-сайта
180


Реклама:
7500


—
баннер в «ДубльГисе»
2900


 —
077
1600


—
листовки
1000


—
прочее
2000


Итого
(без налога)
22180


+
УСН на соцстрахование ( 0,2% начисленной зарплаты)
16


+
УСН на пенсионное обеспечение (14% начисленной зарплаты)
1120


Итого
(с налогом)
23316




3.3 Организационный план

Наиболее подходящей
организационно-правовой формой предприятия является индивидуальное
предпринимательство (ИП, ПБОЮЛ).
Организационная
структура управления предпринимательской деятельности будет линейной,
замыкающейся на директоре (рис. 3.2.).
  
Рисунок 3.2 Организационная
структура ИП «Грамотей»
График реализации
проекта отражен в таблице 3.3. Реализация проекта начинается с момента
подписания джентльменского соглашения между гипермаркетом и компанией, а
заканчивается на момент планируемых первых продаж.
Таблица 3.3
График
реализации проекта

























Планируемая
работа
Планируемый
организационный период, дни


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15


Корректировка
бизнес-плана


Регистрация
ИП


Покупка
и установка в офис оборудования (столы, стулья, компьютеры, принтеры,
телефон)


Заказ
Интернет-сайта


Наём
диспетчеров и переводчиков


Подготовка
рекламы (распечатка листовок, ДубльГис, 077)




План по управлению
персоналом. Персонал компании будет состоять из восьми
работников – менеджера по персоналу, диспетчера (менеджер зала) и четыре
переводчика, которые будут находиться в подчинении у директора в лице ИП.
Все служащие компании
должны пройти инструктаж директора, знать и уметь выполнять все функции,
прописанные в должностной инструкции. Каждый служащий будет иметь собственный
бейджик.
Должен быть создан
благоприятный социально-психологический климат в коллективе, выработана
корпоративная культура, направленная на сплочение коллектива.
Диспетчер. Основной
задачей диспетчера является привлечение клиентов правильным выполнением всех
функций и требований. В функции диспетчера (менеджера офиса) входит:
· 
приём
звонков и заявок от клиентов с электронной почты, регистрация клиента (если
прошёл регистрацию, то назвать имя и пароль), оформление заказа со слов клиента,
· 
проверка
заказов на Интернет-сайте, проверка на правильность оформления,
· 
распечатка
Договоров всех поступивших заказов от клиентов,
· 
ответственность
за хранение документов в сейфе (или в рабочем столе),
· 
приём
и хранение наличности от клиентов (материальная ответственность за
сохранность), регистрация оплаты заказа в базе данных компании с указанием
фамилии сотрудника, который выполнял соответствующий заказ,
· 
прозванивание
клиентов по утренним заказам (и в случае необходимости).
Диспетчер
непосредственно подчиняется директору и отчитывается за проделанную работу.
Диспетчер имеет право давать замечания сотрудникам, находящимся в его
подчинении об их ненадлежащем выполнении обязанностей, должен сообщать
директору о таких ситуациях, диспетчер может вносить предложения директору об
улучшении работы компании.
Всего в компании будет
два диспетчера, которые будут сменять друг друга. График работы каждого
диспетчера — с 9 часов утра до момента закрытия магазина (около 9 часов), «день
через день», т.е. один день работает диспетчер, потом день отдыха (в это
время работает второй диспетчер), а потом опять день работает и т.д. Каждый
служащий при выполнении плана в 900 заказов в месяц будет получать
дополнительные премии, рост заработной платы, изменение режима работы. Первоначальный
размер гарантированной заработной платы 4000 рублей в месяц, а за работу двух
диспетчеров 8000 рублей, это достаточно высокая зарплата для непрофессионала на
рынке труда города Новосибирска (диспетчер в такси получает в первый месяц
работы около 3500 руб., а со стажем работы около 5000 руб.). В дальнейшем
планируется рост зарплаты, в зависимости от успешности проекта.
Директор, он же ИП,
полностью отвечает за работу компании, а именно:
· 
за
слаженность работы коллектива,
· 
за
выплату заработной платы,
· 
за
оплату издержек компании (реклама, офис, пакеты),
· 
за
отчётность перед налоговой службой,
· 
за
отношения между компанией и гипермаркетом,
· 
за
разработку и реализацию маркетинговой концепции,
· 
за
стратегию и тактику компании.
Директор занимается
контролем работы компании и принимает управленческие решения. Несёт финансовые
риски, получает прибыль компании. Имеет гибкий график работы. Он должен
проверять работу компании, работу коллектива, сверять отчётность о заказах
(базу данных перезагружать себе в компьютер), обналичивать в конце рабочего дня
накопительные карты, когда есть возможность это сделать. Прибыльность
инвестиций зависит от успешности работы директора.
3.4 Финансовый
план

Необходимый объём
первоначальных инвестиций отражён в таблице 3.4.
Таблица 3.4 Необходимые
стартовые финансовые ресурсы, руб.









































Наименование
затрат
Минимум
Максимум


1.
Стол, стул
2500
3000


2.
Стационарный телефон
300
500


3.
Сотовый телефон
0
1000


4.
Компьютер (монитор, системный блок, мышь, клавиатура или ноутбук)
12000
18000


5.
Лазерный принтер (со сканером)
1500
2000


6.
Подключение телефона
0
6000


7.
Интернет (модем и установка webstream)
150
300


8. Веб-сайт
7000
13000


9.
Реклама
9000
12000


10.
Аренда офиса за первый месяц
3000
4000


11.
Регистрация ИП (таможня – 400 руб., форма Р21001 нотариально заверенная – 300
руб., печать 300-850 руб. или услуга компания – 3000 руб., расчётный счёт –
1000 руб.)
2500
4000


Итого
37950
63800




Источник привлечения
инвестиций – собственные средства.
Ответственность за
несостоятельность проекта лежит на директоре ИП.
Состояние окружающей среды.
На период ближайших 2-х лет в России будет наблюдаться кризис в сфере бизнеса:
особенно это отразится на частных предпринимателях, работающих с крупными
поставщиками и заказчиками. Рост ВВП, возможно, останется на уровне 7-8%, темп
инфляции превысит 10-15%, можно предположить постепенное ослабление рубля,
повышение ставки рефинансирования и повышение ставки процента по кредитам.
Данный бизнес зависит
от общей конъюнктуры рынка: от финансового благополучия населения, от
внутреннего спроса. По мнению многих аналитиков российского рынка, в целом будет
наблюдаться рост этих показателей в ближайшие годы, а спрос будет нарастать в
связи с возможностью дополнительного заработка населением за рубежом по
различным экспериментальным программам, набирающим оборот в последние годы
(например, программа AIESEC — набор на стажировку заграницу, преимущественно в
Китай, Германию и Финляндию).
Расчёт планируемой
выручки и прибыли производится исходя из того, что каждый заказ будет приносить
компании 50 рублей выручки, в выручку будет включаться только плата клиента за
услугу.
На рисунке 3.3.
приведена планируемая выручка и прибыль до налогообложения.
  
Рисунок 3.3 Планируемая
выручка и прибыль до налогообложения, руб.
Налоговые выплаты
отражены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Расчёт
налоговых выплат






















Наименование
налога
База
начисления
Ставка,
%
Сумма
в месяц
Периодичность



1.
УСН по прибыли или
1.
УСН по выручке

Прибыль
или
Выручка
15%
или
6%
Рисунок
3.3
Ежеквартально


2.
Соцстрах

Начисленная
зарплата
 (160000
руб.)

0,2%
32
руб.

Ежеквартально
(96
руб.)



3.
Пенсионное обеспечение
Начисленная
зарплата (16000руб.)
14%
2240
руб.

Ежеквартально
(6720
руб.)





На рисунке 3.4. показана
общая сумма уплачиваемых налогов за первый год работы.
  
Рисунок 3.4. Общая
сумма уплачиваемых налогов за первый год работы, руб.
Сумма уплаченных
налогов в первый год составит при ставке УСН 15% с прибыли 80750,4 руб., при
ставке УСН 6% с выручки — 75264 руб. Экономия по выплатам налога при ставке УСН
6% с выручки будет наблюдаться уже на третий месяц работы, при 800 заказов в
месяц (33,(3) продаж в день), экономия на первый год составит около 5500 руб.
Но использовать эту схему будет не удобно, потому что при незначительных продажах,
когда компания выполняет менее 750 заказов в месяц (25 в день), начисление
налога на выручку будет приводить к тому, что компания будет получать убытки за
первый месяц, а размер квартальной прибыли уменьшится. На рисунке 3.5.
приведена динамика месячной прибыли после уплаты налогов.
  
Рисунок 3.5 Месячная
прибыль после налогообложения за первый год работы, руб.
В таблице 3.6.
приведена сумма годовой прибыли компании в рублях.
Таблица 3.6. Сумма
годовой прибыли компании, руб.













За
первый год
За
второй год


При
ставке УСН 15% с прибыли
303090
388090


При
ставке УСН 6% с выручки
308576
402576


Разница
5486,4
14486




На второй год экономия
от уплаты налогов при ставке УСН 6% с выручки составит почти 14500 рублей. Но
рациональней использовать УСН при ставке 15% с прибыли, хотя бы в первый год,
при стабильной работе, успешности проекта можно перейти на второй вариант
начисления налога на следующий год работы компании.
Точка безубыточности:
  ,
где
N
– объём продаж (точка безубыточности), F
– условно постоянные расходы, Ц – цена единицы услуги, V
– удельные переменные расходы.
N=
23316 руб./500 руб. = 46,6 (≈ 47 заказов)
В день должно быть не
менее 2 заказов, либо только на выходных (суббота, воскресенье) 5-6 заказов в
день.
Для прибыли в 30000
рублей в месяц необходимо
  =(23316+30000)/500=106,63(≈107
заказов)
В день должно быть
около 4-5 заказов, чтобы получить прибыль в 30000 руб. Прибыль от 10 заказов в
день составит
  =280*500-23316=
116684 (≈116,7 тыс. руб.)
Оценка риска
На таблице 3.7.
приведена оценка риска компании ИП «Грамотей» по предлагаемому
проекту.
Таблица 3.7
Оценка
риска





























Тип
риска
Ожидаемые
негативные последствия
Меры
профилактики и/или преодоления


1.
Неудовлетворительные условия
Нерентабельность
проекта
поиск
компромиссов


2.
Отсутствие подходящих кадров
Затягивание
срока открытия компании
Поиск
альтернативных путей найма работников (газета, бегущая строка, объявления на
столбах, пользование услугами кадровых компаний)


3.
Непорядочность клиентов
Финансовые
потери
Проверка
диспетчером правильности оформления заявки и регистрации, консультация юриста
об ответственности клиента


4.
Недостаточность заказов
Финансовая
несостоятельность
Рост
бюджета на маркетинг, маркетинговые исследования для выявления эффективных
форм рекламы


5.
Рост цен
Потеря
части клиентов
Прогнозирование
ценовой политики, переориентация маркетинговой концепции (изменение целевой
аудитории и т.д.)


6.
Техническая невозможность осуществление запланированных заказов
Необоснованность
параметров планирования
Нормирование,
экспериментальное доказательство выполнения максимума заказов


7.
Увольнение работников
Остановка
бизнеса
Стимулирование
(рост зарплаты), изменение стиля управления


8.
На фоне успешности проекта появление аналогичных фирм
Потеря
части клиентов
Возможность
слияния или поглощения, продажа бизнеса




Оценка эффективности
проекта
Эффективность проекта
оценить очень трудно, потому что она во многом зависит от потребительских
требований клиента, от того насколько услуга готова выйти на рынок. При
запланированных параметрах бизнеса эффективность проекта оценивается очень
высоко, если даже предположить, что бизнес будет существовать только в течение
двух лет, хотя на практике он может просуществовать гораздо дольше.
Net
Present Value
(NPV – чистая приведенная стоимость) –
это денежные средства, которые остаются на руках у инвестора после выплаты
издержек за использование капитала.
В качестве
альтернативной стоимости капитала обычно берут процентную ставку по банковскому
кредиту (безрисковая процентная ставка), на данный момент она составляет в
среднем 20% (В «Ланта-банке» кредит стоит 19% годовых при объеме
займа до 150 тыс. руб., «УРСА Банк» зантимет под 28%, «Райффайзенбанк»
— 17,5% (потребительский кредит). Меняется процентная ставка от размера
кредита, срока кредитования, цели кредита, юридическое или физическое лицо).
  , где
С0 –
первоначальные инвестиции, Сt
– платежи, r – процентная ставка, t
– периоды. В качестве первоначальных инвестиций возьмём максимальные финансовые
вложения, а в качестве годовых платежей – годовые прибыли для УСН по базе
начисления на прибыль.
NPV=  =444881,9 руб.
Internal
Rate of
Return (IRR
– внутренняя норма доходности) – показывает максимально допустимый
относительный уровень издержек за использование капитала.
  
   
D=460115
IRR=394,3%
Доходность инвестиций
составляет 393%.
Profitability
Index (PI
– индекс доходности) – показывает эквивалент дохода, который приносит каждая
вложенная единица.
  ,
где
  =8,95
Каждый вложенный рубль
в проект приносит 8 рублей 95 копеек.
Discounted
Payback Period
(DPP –
дисконтированный срок окупаемости) – определяет продолжительность времени,
необходимого для возмещения дисконтированных инвестиционных затрат из
дисконтированных денежных поступлений.
  
DPP=77200/522082=0,148
Меньше чем за два
месяца проект будет окупать вложенные средства.
Все рассчитанные
индексы свидетельствуют о правильности вложения средств в данный проект,
который не требует значительных затрат, быстро окупается, имеет высокую
доходность.
 

Заключение

Для многих людей чтение
иностранных текстов и выполнение задач, связанных со слабознакомыми языками
стало нудной утомительной работой.
Воспользоваться
предлагаемой уникальной услугой заказа перевода можно по телефону или через
Интернет-магазин.
Услуга в основном
ориентирована на активных людей, которые много работают и умеют экономить своё
личное время
Семейный доход
предполагаемого клиента — около 10-20 тыс. рублей, но также часто будут люди
пользоваться с доходом 20 – 30 тыс. руб.
По данным маркетинговых
исследований, услуга будет пользоваться популярностью, число потенциальных
заказов в день может превышать порядка двухсот.
Стратегии маркетинга:
помещение услуги в рекламу проекта, использование магазина для развешивания
баннером с услугой, помещение в «ДубльГисе», службе 077, раздача
листовок заинтересовавшимся потенциальным клиентам, прочая реклама.
Безубыточность проекта
начинается с 25 заказов, планируется около 50 заказов в день, технически
компания может выполнять свыше 100 заказов.
Необходимый объём
первоначальных инвестиций — от 50 до 80 тыс. рублей. Переменных расходов у
компании не будет, условно постоянные расходы на уровне 37 тыс. рублей, срок
окупаемости инвестиций составляет 5 месяцев, и через два месяца компания будет
получать прибыль, равную первоначальным вложениям. Объём получаемой прибыли в
месяц планируется 37 тыс. рублей после трёх месяцев работы компании.
Дополнительную прибыль компания может получать на процентах с товара (около
14700 – 37000 руб.
Основным недостатком
проекта является большая зависимость от сотрудников. Необходимо избежать информационного
вакуума о наличии данной услуги, особо акцентировать внимание на рекламе.
Если компании выйдет на
запланированные показатели, она будет получать значительную прибыль, используя
минимум основных и оборотных средств.
Предпринимательство представляет собой уникальный экономический
ресурс, благодаря которому приходят во взаимодействие прочие экономические
ресурсы – труд, капитал, земля, знание. Инициатива, риск и умение
предпринимателей, помноженные на рыночный механизм, позволяют с максимальной
эффективностью использовать все прочие экономические ресурсы, стимулировать
экономический рост.
Характер предпринимательства в России обусловлен переходным
состоянием российской экономики. С одной стороны, Россия продемонстрировала
способность к быстрому формированию предпринимательской инфраструктуры и самого
класса предпринимателей. За 90-е гг. в России образовались тысячи рыночных
институтов, возникли миллионы собственников.
С другой стороны, многие рыночные структуры остаются крайне
несовершенными и неэффективными, сохраняются административные барьеры при
создании и функционировании частных предприятий.
Все еще слабое развитие получили малые предприятия, являющиеся
главным двигателем предпринимательства во всем мире. В России число занятых в
малом бизнесе составляет около 10 % от общего числа занятых, что не сопоставимо
со среднемировым уровнем в 40-50 % занятых.
В этой связи чрезвычайно важны роль и усилия государства, а также
других общественных институтов, направленных на формирование цивилизованного
класса предпринимателей в нашей стране, законодательное и организационное
обеспечение этого процесса. В частности, одна из ключевых задач государства –
оказание финансово-кредитной поддержки предпринимательству, особенно малому,
принятие стабильного законодательства, в том числе налогового, способствующего
развитию бизнеса.
Однако чтобы стать
жизнеспособным и прибыльным, малый бизнес нуждается в чем-то
большем. Он нуждается в планировании. Точное планирование является одной из
наиболее важных составных частей успешного бизнеса. С помощью плана можно
предвидеть проблемы, и таким образом быть в состоянии преодолеть их в будущем.
Бизнес-план – официальный документ, оформленный в соответствии с
требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т.д., для его
написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу
вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т.п.
Материалы бизнес-плана могут иметь самый разнообразный характер (от
описаний, формулирования своих идей до расчетов, оформленных в таблицы),
постоянно дополняются в процессе работы и используются при модернизации
официального варианта бизнес-плана.
Компания ИП «Грамотей» образована в 2002 году как
агентство по услугам в сфере иностранных языков. Компания ИП «Грамотей»
осуществляет предоставление услуг по качественным переводам иностранной документации
и предоставление переводчика – синхрониста для проведения конференций и частных
встреч.
Финансы предприятия характеризуются следующими показателями.
Имущество предприятия по состоянию на 1 января 2007 г. составляет 3 486 743 руб. Источниками предприятия являются: платные заемные средства в
размере 948 488 руб., иные заемные средства на сумму 69 692 руб., собственные
средства предприятия, которые в свою очередь состоят из уставного капитала – 8
400 руб., балансовой прибыли от деятельности прошлых лет – 2 460 163 руб., с
учетом основных фондов в размере 499 446 руб. и средств в обороте, составляющих
1 969 117 руб.
Текущий бюджет предприятия в среднем по итогам 2008 года составляет
417 тыс. руб. Основными затратными статьями бюджета предприятия являются
расходы на материалы для производственной деятельности предприятия – 19,4%,
оплата труда – 16% и выплаченные проценты по заемным ресурсам – 13,7 %.
В течение первого полугодия 2007г. предприятие находилось в
нормальном устойчивом финансовом состоянии, что гарантировало его
платежеспособность. Кроме того, в марте и апреле 2007г. предприятие находилось
в состоянии абсолютной финансовой устойчивости.
Для целей стратегического менеджмента был проведен анализ внешней и
внутренней среды ИП «Грамотей». В ходе анализа были выявлены сильные
и слабые стороны организации с точки зрения стратегического менеджмента, а
также дана оценка возможностей развития данной организации и угроз этому
развитию.
На основании анализа управления финансовыми ресурсами предприятия и
результата деятельности ИП «Грамотей» стал актуальным вопрос о
расширении сферы деятельности ИП «Грамотей»
Было разработано два предложения.
1. Расширение спектра услуг;
2. Диверсификация бизнеса.
В конкретном случае более приемлемо
расширение списка оказания услуг заказчику, привлечение грамотных специалистов
в сфере перевода и адаптации иностранной документации на русский язык.
Возможно так же расширение
языкового спектра по оказанию услуг.
Список литературы
1. 
Алимова Т. Диверсификация деятельности малых предприятий // Вопросы
экономики. – 2007. – № 6. – С.130 – 137.
2. 
Баканов М.И. Теория экономического анализа. — 4-е изд., доп. и перераб.
– М.: Финансы и статистика, 2003. – 416 с.
3. 
Баркалов С.А. Формирование прогнозного финансового плана
диверсифицированной компании // Экономика строительства. – 2002. – № 8. – С.22
– 28.
4. 
Бизнес-план: Опыт, проблемы: Учебно — практ. пособие. – М.: ПРИОР, 2005.
– 91 с.
5. 
Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов. – М.: Банки и
биржи; ЮНИТИ, 2007. – 632 с. – Доп. тит. л. на англ. яз.
6. 
Блэквелл Э. Как составить бизнес план: Пер. с англ. / Э. Блэквелл. – М.:
ИНФРА-М, 2005. – 159 с.
7. 
Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учеб. пособие для вузов по экон. спец. –
СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. – 279 с.
8. 
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи;
ЮНИТИ, 2004. – 175 с.
9. 
Булат П.В. Инновационная стратегия предприятия. – М.: Инфра-М, 2006. –
340 с.
10. 
Буров В.П. Бизнес-план инновационного проекта. Методика составления. –
М.: ЦИПКК АП, 1997. – 106 с.
11. 
Вахрин П.И. Инвестиции: Учебник для вузов по экон. спец. – М.: ДашковиК,
2006. – 384 с.
12. 
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и
экономики им. Грибоедова А.С., 2006. – 477 с.
13. 
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и
экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2006. – 384 с.
14. 
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. –
М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. – 148 с.
15. 
Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2002. – 280 с.
16. 
Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование: Методы оценки и
обоснования. – СПб: Изд-во С.-Петерб.ун-та, 2005. – 528 с.
17. 
Головань С.И. Бизнес-планирование: Учеб. пособие. – Ростов н / Д:
Феникс, 2002. – 320 с.
18. 
Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности
предприятия: Метод. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 334 с.
19. 
Городецкий А. Управление государственными предприятиями // Экономист. – 2007.
– № 10. – С.17–26.
20. 
Горохов М.Ю. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь
деньги. – М.: Филинъ, 2006. – 202 с.
21. 
Грабовый П.Г. Риски в современном бизнесе. — М.: Издательство «АЛАНС»,
1994.
22. 
Грибалев Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство к составлению. —
Санкт-Петербург: Белл, 2006. – 189 с.
23. 
Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. –
535 с.
24. 
Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. – М.: Бук Чембэр Интернэшнл,
2001.
25. 
Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии: Учеб.пособие. –М.:ИНФРА-М,
2001. – 175 с.
26. 
Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.:
Маркетинг, 2000. – 432 с.
27. 
Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента. – М.: ОАО НПО
Издательство «Экономика», 2005. – 475 с.
28. 
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов по спец. 061100
«Менеджмент организации». – М.: Юристъ, 2002. – 415 с.
29. 
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 343 с.
30. 
Кабанов А.И. Формирование инновационного менеджмента на российском
предприятии, 2004. – 37 с.
31. 
Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и
статистика, 2006. – 379 с.
32. 
Ковалёв В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.
Анализ отчётности. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 535 с.
33. 
Ковалёв Г.Д. Основы инновационного менеджмента. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2004.
– 208 с.
34. 
Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. – М.: Экзамен, 2005.
35. 
Косов, В.В. Методические рекомендации по оценке эффективности
инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Минэкономики РФ, Минфин РФ,
Госстрой России, № ВК 477 от 21 июня 2006 г.; рук. Авт. Колл [Текст] / В.В. Косов, В.Н. Лившиц, В.Г. Шахназаров – М.: Экономика, 2004.
36. 
Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: ИНФРА-М,
2004. – 224 с.
37. 
Лившиц П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2004. – 367 с.
38. 
Любимова Е.В. Стратегия и регулирование инновационной деятельности /
Е.В. Любимова: Автореф. дис. на соиск., 2007.
39. 
Мазур И.И. Управление проектами. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – 664
с.
40. 
Мелкумов Я.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и
финансирование инвестиционных проектов. – М.: ИКЦ «ДИС», 2006. – 160
с.
41. 
Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 800 с.
42. 
Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом
предприятия. – М.: ЮНИТИ — Дана, 2000. — 347 с.
43. 
Попов В.М. Сборник бизнес-планов: Современная практика и документация.
Отечественный и зарубежный опыт. Выпуск первый. – М.: Финансы и статистика, 2002.
– 336 с. ил.
44. 
Попов В.М., Медведев Г.В., Ляпунов С.И., Муртазалиева С.Ю. Бизнес-план
инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика:
Учебное пособие для вузов по экон. спец. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.:
Финансы и статистика, 2002. – 432 с.
45. 
Сухарев О. Управление инвестиционным процессом на промышленном
предприятии // Инвестиции в России. — 2003. — №4. – С.15 – 17.
46. 
Туровец О.Г. Организация производства и управления предприятием. – М.:
ИНФРА-М, 2002. – 528 с.
47. 
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — 4-е изд. – СПб.: Питер,
2003. – 400 с.
48. 
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. — 4-е изд., перераб. и доп. –
М.: ИНФРА-М, 2001. – 283 с.
49. 
Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера. – СПб.:
Питер, 2007. – 378 с.
50. 
Хрипач В.Я. Экономика предприятия. – Минск: Экономпресс, 2006. – 460 с.
51. 
Хруцкий В.Е. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям. —
М.: Республика, 2002. – 260 с.
52. 
Цветкова Е.В. Риски в экономической деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП,
Знание, 2002. – 64 с.
53. 
Чернов В.А. Инвестиционная стратегия: Учеб. пособие для вузов по экон.
спец. / В.А. Чернов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 159 с.
54. 
Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учеб. — практ. пособие. – М.: Изд-во
РДЛ, 2007. – 271 с.
55. 
Шубин И. Современные проблемы анализа и отбора инвестиционных проектов
для финансирования // Инвестиции в России. — 2003. — № 16. – С. 8 – 10.
56. 
Янковский К. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. —
СПб.: Питер, 2005. – 423 с.