13.
Типы менеджеров,
решаемые ими
задачи в орг-ции.

М-р–
это лицо, занимающее
пост. дол-ть,
наделенное
полномочиями
и обладающее
ответ-тью в
области принятия
решения в пределах
своей компетенции.
Спецификой
труда м-ра явл.
конечный рез-т
его деят-ти-
принятое решение.
Содержанием
труда м-ра явл.
орг-ция реал-ции
принятых решений.

Вертик.
разделение
труда в м-те
предполагает
выделение трех
иерархич. уровней
в управлении,
кот. и определяют
содержание
труда м-ра на
том или ином
уровне. М-ры
высшего ур.
специализируются
на управл. орг-ции
в целом, осуществл.
стратегич.
управл. орг-цией.
М-ры средн. ур.
осуществл.
распорядит
м-т в орг-ции,
координируют
работу м-ров
нижнего ур.,
принимают
решения в
соотве-тствии
с содержанием
задач внутр.
среды. М-ры нижнего
ур. осуществл.
операти-вный
м-т, решая конкретные
задачи, возглавляемого
ими субъекта.

Горизонт.
разд. труда в
м-те позволяет
выделить линейных
и функцион.
рук-телей. Лин.
рук. – м-ры, осуществл.
координацию
деят-ти подразделений
в соответсвии
с целями и задачами
своего иерархич.
уровня. Уровень
лин. рук. определ.
положением
возглавляемого
им подразделения
в иерархич.
структуре
орг-ции. Функц.
рук. – это м-р,
возглавл. отделы
или службы в
иерархич. структуре
орг., обеспечивающие
возм-ть принятия
решений лин.
рук-телями.
Уровень функц.
спец-та определ.
иерархич. уровнем
лин. рук. подразделения,
работу кот. он
обеспечивает.

В
рыночн. экономике
выделяют три
вида м-ров:
1.предприниматель
– основн. фигура
рын. оотношений,
инновационная
деят-ть кот.
связана с пост.
материальным
риском при орг.
нового предприятия,
разработки
новой идеи,
нов. продукта
и т.п., предлагаемых
обществу в
условиях неопред-ти
рынка; 2.бизнесмен
– субъект рын.
отнош., деловая
активность
кот. связана
с наличием
капитала и
направлена
на решение
задач, связан.
с осущ. операций
обмена, услуг
между существ.
рыночными
структурами;
3.коммерсант
– самост. эк.
субъект рын
отношений,
специализ-ийся
на существ. в
условиях рынка
отношениях
видах посреднич.
деят-ти, удовл.
потр-ти общества
и конкретной
личности.
					








Задачи:
-определение
перспективных
и текущих целей
и задач, планирование;
-распределение
ф-ций, заданий,
установление
норм, создание
необходимых
условий и мотивация
работников
по эффект. реш.
задач; -установление
и поддержание
коммуникац.
сети; -контроль,
оценка и анализ
деят-ти группы
в целом и каждого
подчинен. в
отдельности;
-изучение
подчиненного
персонала,
повышение его
профессион.
уровня; -проведение
собраний, совещаний,
участие в
колллегиальной
форме; -деловое
общение, переговоры,
беседы с подчин.
м-рами, заказчиками;
-работа с док-тами;
-самомен-т (анализ
личных рез-тов.
установление
личных ценностей,
безусловное
планиров. личн.
деят-ти, развитие
организ. и
коммуникативн.
способностей).

14.
Качества мен-ров
и предпринимателей.

Основные
кач-ва м-ра:
-инициативность
и постоянный
поиск новых
деловых возможностей
– видит раньше
других и использ.
в практике нов.
деловые возм-ти
раньше, чем его
вынудят обстоят-ва;
-целеустремленность
– имеет долгосрочное
видение, ясно
выражает цели,
четко формулирует
тактические
задачи и постоянно
их корректирует;
-упорство и
настойчивость
– меняет стратегию
и тактику, чтобы
достичь цели;
готов к неоднократным
усилиям, чтобы
преодолеть
препятствия;
-готовность
к взвешенному
(оправданному)
риску; -ориентация
на эф-ть и кач-во
– м-т всегда
стремится к
совершенству,
должен стремится
к миним. затратам,
но не за счет
качества товара;
-ответственность
– всегда готов
принять на себе
отв-ть за удовлетворит.
решение какой-то
проблемы;
-систематич.
планирование
и эффективный
контроль; -стремление
быть информированным;
-способность
убеждать;
-независимость
и уверенность
в себе

15. Функции
и роли мен-ров.

1.Межличностные
роли: 1)Образец
для подражания-
символ.глава,
в обяз-ти кот.
входит выполнение
обычных обяз-ей
правового или
соц. хар-ра (хар-р
деят-ти -церемониалы,
действия, обязываемые
положением);
2)Лидер- ответ-ый
за мотивацию
и активи-зацию
подчиненных,
ответст. за
набор, подготовку
работников
и связ. с этим
обяз-ти (факт.
все управл.
действия с
участием подчиненнх);
3)Интегратор
– обеспечивает
работу самораз-вив.
сети внешних
контактов и
источников
инф-ии, кот.
предоставляют
инф-ию и оказывают
услуги (переписка,
участие в совещаниях
на стороне,
другая работа
с внешним орг-иями
и лицами).

2.
Информационныеые
роли: 4)Собиратель
инф-ии — разыскивает
и получает
разнообраз-ную
инф-ию (в осн.
текущую) спец.
хар-ра, которую,
понимая орг-ию
и внешние условия,
успешно использует
в интересах
своего дела;
выступает как нервный
центр внешн.
и внутр. инф-ии,
поступ. в орг-ию
(обработка всей
почты, осущ.контактов,
связ. преимущ.
с получение
инф-ии (период.
издания, ознаком.
поездки); 5)Распределение
инф-ии – передает
инф-цию, полученную
из внешних
источников
или от других
подчин., членам
орг-ии, часть
этой инф-ии
носит чисто
факт. хар-р, другая
требует интерпретации
отд. фактов для
формирования
взглядов орг-ии
(рассылка почты
по орг-ям с целью
получения
инф-ии, вербальные
контакты для
передачи инф-ии
подчиненным;
6)Представитель
– передает
инф-ию для внешних
контактов
орг-ии относ.
планов, политики,
действий, рез-тов
работы орг-ии,
действует как
эксперт по
вопросам данной
отрасли (участие
в заседаниях,
обращение через
почту).

3. Роли,
связанные с
принятием
решений: 7)Предприниматель
– изыскивает
возм-ти внутри
самой орг-ии
и за ее пределами,
разрабатывает
и запускает
проекты по
соверш-ию, приносящие
изменения,
контролирует
разработку
опред. проектов
(участие в заседаниях
с обсуждением
стратегии,
обзоры ситуации,
включ. планирование
или разработку
проектов усоверш.
деят-ти); 8)М-р
кризисных
ситуаций –
отвечает за
корректировочные
действия, когда
орг-ия оказывается
перед необх-тью
важных и неожиданных
нарушений
(обсуждение
стратег. и текущих
вопросов, включая
проблемы и
кризисы); 9)Распределитель
ресурсов -ответст.
за распред-ие
всевозм. ресурсов
орг-ии, что факт.
сводится к
принятию или
одобрению всех
знач. решений
орг-ии (составление
графиков, запросы
полномочий,
всякие действия,
связ. с составлением
и выполнением
бюджетов,
программирование
работы подчиненных);
10)Ведущий переговоры
– отвеств. за
предста-вительство
орг-ии на всех
значит. и важных
переговорах.

16. Понятие
эф-ти м-та и способы
ее измерения.

Эф-ть
мен-та – результативность
управл. деят-ти,
оцениваемая
по степени
достижения
задач орг-ции.
Эф-ть м-та проявляется
через эф-ть
основной деят-ти.

Критерии
рез-ти деят-ти
орг. по Д. Скотт
Синк: 1.Действенность
– степень достижения
целей орг-ции.
2.Экономичность
– соотношение
необх. кол-ва
ресурсов и
фактич. расхода.
3.Качество–
соответствие
хар-к продукции
стандартам
и требованиям
потребителей.
4.Прибыльность-
соотношение
м/у доходами
и суммарными
издержками.
5.Продуктивность-
соотношение
V продукции
за опред. период
в натур., стоимостных
и др. показателях
и затрат ресурсов,
соответствующих
V продукции.
6.Качество трудовой
жизни – условия
труда работников.
7.Инновационная
активность
– внедрение
новшеств в
различных
функцион. областях
деят-ти орг.

Колич.
экономич. показатели
эф-ти управл.:
Эу=П/Зу , где Эу-
пок-тель эф-ти,
Зу- затраты на
управл, П-прибыль
(чем больше,
тем лучше); Кч=Чу/Ч,
Кч- коэф. числ-ти
управл. раб-ков,
Чу-числ-ть раб.
упр, Ч– общая
чис-ть (чем меньше,
тем лучше); Кз=Зу/З,
Кз-коэф. затрат
на управл., З-общие
затраты орг-ции
(чем меньше);
Кзп=Зу/ОП, Кзп-
коэф. управл.
затрат на ед.выпуск.
продукции, ОП-
кол-во или
V вып. прод.

17. Признаки
и пути достижения
эф-ного м-та.

Признаки
(Питерс, Уотермен):
1.Лицом к потребителю.
В образцовых
компаниях нужды
потребителей
определяют
всю деят-ть
орг-ции, а персонал,
непосредственно
контактирующий
с потребителем,
— важнейшая
категория
работников.
2. Производит-ть
от человека.
Обр. ком. рассматрив.
каждого раб-к
как источник
идей, а не просто
как пару рабочих
рук. Управление
персоналом
в этих компаниях
строится с
учетом психологич.
особ-тей, присущих
большинству
людей. 3.Ориентация
на действие.
Принять решение,
пусть даже
плохое, — лучше,
чем не принять
совсем никакого
решения. Обр.
ком. непрерывно
экспериментируют,
пробуют, чтобы
как можно быстрее
проверить на
деле, на потребителе
новые продукты,
новые технологии,
новые процедуры
и т.п. 4.Создание
атмосферы
поиска. Атм.
поиска создается
поддержкой
энтузиастов,
развитием всех
форм деловых
контактов между
сотрудниками,
коллегиа-льностью
управления,
мягкой внутр.
конкуренцией.
5.Ценностное
рук-во. Во многих
обр. ком. повсеместно
употребл. истории,
лозунги, легенды,
связанные с
этапами развития
орг-ции и ее
деят-тью, ее
видных рук-телей
и спец-тов.
6.Верность своему
делу. Некот.
степень диверсификации
становится
основой устойчивости
орг-ции. Но
неразборчивая
див-ция наименее
успешная стратегия.
7.Простота формы,
скромный штат
управл. Внутр.
структурные
формы и системы
образц. орг-ций
отличаются
изящной простотой.
8.Сильные лидеры.
Ценности и
методы м-та,
превращающие
орг-ции в образцовые,
устанавливаются
и развиваются
под влиянием
сильных лидеров.
Совместные
ценности –
культура орг-ции.
Стратегия –
страт. цели,
политика орг-ции,
перспективные
планы. Структура
– состав и
подчиненность
подраздел.
орг-ции, распределение
ф-ций, прав и
овтет-ти. Системы
– правила и
процедуры
принятия реш.
по всем функцион.
областям, информ.
система. Стиль
– рук-ли орг-ции,
стиль рук-ва,
коллегиальность
в управл. Состав
раб-ков – подбор,
мотивация,
социально-психолог.
аспекты. Сумма
навыков – обучение
персонала,
повышение
квалификации,
переподготовка.

Осн.мероприятия
по повыш. эффект-ти
мен-та:

1.Соверше-ие
структуры
орг-ии, более
рац.распред-е
ф-ций, прав,
ответ-ти. 2.Выработка
стратегии
развития орг-и,
ее политики.
3.Соверш-е системы
принятия решений
в орг-и, повыш-е
ее обоснованности.

4.Разработка
эф-ной информ.
системы в орг-ии,
обеспечив.
эффект. коммуникац.
связь м/у сот-ками
и подразд. 5.Соверш-е
системы управления
персоналом:
подбора, изучения
кадров, мех-ма
мотивации;
осуществление
мер по предупреждению
возникновения
конфли-ктов,
выработке
умений разрешения
возник. противоречий
бесконфликтно,
повышение
квалификац.
раб-ков на основе
обучения,
переподготовки,
развития инициативы,
творчества.
6.Развитие форм
коллегиальности
упр-я, макс.развитие
самосто-ти и
ответ-ти раб-ков,
применение
стиля рук-ва,
адекватнного
внутр. и внешним
факторам, воздейств.
на орг-цию.
7.Создание культуры
орг-ии, выработка
ценностей ,
признаваемых
и разделяемых
сотруд-ми.

19. Система
ф-ций м-та.

Ф-ции
м-та определяют
устойчивый
состав специфич.
видов управл.
деят-ти, характеризующихся
однородностью
целей, действий
или объектов
их приложений.
Дифференциация
ф-ций м-та (по
сути специал-ция
в опред. сфере
управл. деят-ти
) позволяет
выделить отдельные
задачи и виды
управл. деят-ти
и регламентировать
рациональные
правила и процедуры
их осуществления.
Различают:

-общие
отражают содержание
основных стадий
процесса управления
деят-тью орг-ции
на всех иерарических
уровнях: целеполагание,
планирование,
организовывание;
учет, контроль,
анализ; регулирование).

-социально-психологич.
связаны с хар-ром
произ. отношений
в коллективе
(делегирование
и мотивация).
Делег. означает
процесс передачи
задач и определения
компетенции
лица или группы
лиц, кот. принимают
на себя ответст-ть
за их выполнение.
Компетенция
-это огранич.
право раб-ка
или подразд.
использовать
средства и
ресурсы орг-ции
для выпонения
поставленных
перед ним задач.
Мотивация как
ф-ция м-та означает
процесс стимулирования
всех участников
деят-ти орг-ции
для достижения
целей развития
орг-ции.

-технологич.
составляют
содержание
технологий
труда м-ра (решения
и коммуникации).
Ф-я принятия
реш. определ.
рез-т деят-ти
управленца.
Ф-я ком-ции свяана
с получением
и обеном инф-ции.

Ф-ции
взаимно дополняя
друг друга,
создают целостную
систему м-та,
позволяющую
дифференцировать
методы и приемы
управленч.
воздействия
на деят-ть орг-ции,
специализировать
органы управления
и труд отдельных
м-ров.

20.
Взаимосвязь
общих ф-ций
м-та. основные
решения по
ф-циям. 

Общие
ф-ции отражают
общий порядок
управления
деят-тью орг.
Они в одинак.
степени необходимы
как в рамках
стратегич, так
и в рамках оперативн.
м-та. Процесс
управления
начинается
с формирования
системы целей
и задач деят-ти
орг-ции на опред.
преиод времени.
Затем осуществ.
планирование
мероприятий
для достижения
целей, если они
не достигаются,
то надо корректировать
целеполагание.
Далее осуществл.
поиск таких
организац.
решений., кот.
бы обеспечили
безусловное
и наиболее
эффект. выполнение
установленных
плановых заданий.
Успешное выполнение
предусмо-тренных
мероприятий
в рамках принятых
организац.
структур требует
учета, пост.
контроля за
ходом осуществл.
процессов и
анализа расхождений
м/у фактич. и
заплан. С помощью
регулирования
осуществл.
выработка
решений направленных
на устранение
возникающих
разногласий.
Каждая из пары
взаимосвязанных
ф-ций представлет
собой замкнутый
контур управл.
решений.

Состав
основных решений
по ф-циям м-та:

-целеполагание
– принятие
миссии, формиро-вание
целевых параметров,
принятие стратегич.
концепции предприятия,
утверждение
целевых пар-ров
проекта;

-планирование
– форм-ние тематич.
плана НИОКР,
утвержд. календарного
графика работ
по проекту,
утв. сметы затрат
по проекту,
форм. произв.
программы
орг-ции, утв.
штатного расписания
по подразделениям,
запрос кредитных
стредств на
инновации,
принятие фин.
плана орг-ции,
утв. плана реализации
продукции;

-организация-
создание предпр.,
выбор ОПФ, принятие
организ. структуры
предпр., утвер.
положений о
службах предпр.
и должн. инструкциях,
создание новых
или упразднение
существ. подразделений,
открытие филиала
или дочерней
фирмы предпр.;

-контроль-
оценка состояния
работ по проекту,
оценка фин.
состояния
предпр., анализ
работы служб
и подраздел.
предпр., распоряжение
об изменении
сроков проведения
работ по проекту,
установление
порядка оценки
деят-ти исполнителей,
оценка исполнения
стратегич.
концепции
предпр.

21.
Задачи стратегич.
управления
и его этапы.

Стратег.
м-т осуществляет
выработку линии
поведения
орг-ции с учетом
возможных
изменений в
ее внешней
среде, кот.
характеризуется
неопред-тью,
призван противостоять
риску потери
капитала при
реализации
стратегич.
целей. Стратегич.
цель – масштабные
намерения
орг-ции, ведущие
к достижению
существ. рез-тов
орг-ции в сфере
предприним.,
соц. среды, произ-ва
и т.д.

Стратегия
представляет
собой детальный
всесторонний
комплексный
план, направленный
на реализацию
миссии организации
и достижение
ее целей. Различают
базовые и функцион.
стратегии.
Базовая стратегия
— модель стратегического
поведения фирмы
в целом или ее
отдельной
стратегич. хоз.
зону (СХЗ) в той
или иной рын.
ситуации. Функцион.
стр.- комплекс
мероприятий
и программ
развития отдельных
функцион. сфер
и подразделений
орг-ции.

Стратегическое
управление
на предприятии
может быть
представлено
в виде определенного
сценария.
1.Обоснование
философии и
предпринимательской
политики фирмы
2.Формулирование
главных намерений
(стратегический
облик, миссия
фирмы) 3.1.Анализ
среды окружения
(шансы и риски).
3.2.Анализ потенциала
фирмы (сильные
и слабые стороны)
4.Определение
стратегических
целей 5.Формирование
стратегий на
альтерна-тивной
основе 6.Разработка
оперативных
мероприятий
(проекты, программы,
планы) 7.Реализация
стратегий,
контроль и
контроллинг
1-2 нормат. м-т, 3-5
стратег., 6-7 тактич.

Стратегич
линия орг-ции
должна строится
на принципах
сбалансированного
поведения фирмы
в отношении
субъекта окруж.
среды: клиентов,
поставщиков,
кредиторов,
гос-ва и общества.
Под философией
следует понимать
кредо существования,
верховные
принципы деят-ти.
Фил-я определяет
позиции предпр.
в отношении
его организац.
системы: способы
управления
(стиль рук-ва),
применение
инноваций,
информац. принципы
(открытость
или секретность),
провозглашенные
мотивац. принципы
(индивид. или
коллект.), принятые
организац.
структуры,
порядок разрешения
конфликтов
(подавление
или обсуждение),
принципы контроля
(внешние и внутр.).
Формулировка
фил-ии и предприн.
политики дает
возможность
преставить
стратегич.
облик орг-ции,
под кот. понимают
качественно
выраженную
сов-ть основных
целей и руководящих
установок
орг-ции, его
реальные контуры,
а также описание
предприн. задач.

Следуя
стратегич.
сценарию, необходимо
начать с диагноза
ситуации в
среде окружения
и внутри орг-ции.
Прежде всего
следует уделять
внимание анализу
окружения, в
кот. находится
орг-ция. Стоит
тщательно
изучить шансы
и факторы риска
на рынке, т.е.
собирать и
оценивать
инф-цию, поступающую
извне. Анализ
потенциала
орг-ции выявляет
ее сильные и
слабые стороны
в сравнении
с конкурентами,
оценивает
достаточность
наличных ресурсов
для намечаемых
стратегич.
действий.

Стратегическое
планирование представляет
собой набор
действий и
решений, предпринятых
руководством,
которые ведут
к разработке
специфических
стратегий,
призванных
облегчить
решение стратегических
задач фирмы.
В рамках стратег.
планир. осущест.:
распределение
ресурсов, адаптация
к внешней среде,
внутренняя
координация,
орг-ция
стратегич.
предвидения.

1)
Миссия — основная
общая цель
организации,
четко выраженная
причина существования
этой орг-ции.
Сратегич. цели
разрабатываются
стратегич.
цели. 2) Цели орг-ции
д. б. конкретными
и измеряемыми,
сориентированы
во времени
(Долгосрочные
цели имеют
горизонт планирования
5 лет, среднесрочные
цели — 1-5, краткосрочные
цели – в пределах
1 года.) Цели д.
б. достижимыми.
3) Оценка и анализ
внешн. среды.
Внешняя среда
оценивается
по трем параметрам:1)оценить
изменения, кот.
воздействует
на разные аспекты
текущей стратегии,
2)определить
какие факторы
представляют
для текущей
стратег. фирмы
угрозу, 3)определить
какие факторы
представляют
больше возможностей
для достижения
общефирм. целей
путем корректировки
плана.

4)Управленч.
обследование
предст. собой
методическую
оценку функцион.
зон орг-ции,
предназначенную
для выявления
стратегич.
сильных и слабых
сторон. В обследование
рекомендуется
включить 5 зон:
маркетинг,
финансы, операции
(произ-во), человеч.
ресурсы, имидж
компании.

5)Изучение
страт. альтернатив.
Различают 4
стратегич.
альтернативы:
1)стратегия
огранич. роста-
план-ние деят-ти
от достигнутого;
2)стр. роста
предполагает
существ. рост
за короткий
период, используется
в динамично
разви-вающихся
отраслях с
быстро изменя-ющимися
технологиями;
3)стр. сокращения
– здравый путь
рационализации
и переориен-тации
орг-ции. (различают
ликвидацию,
отсечение
лишнего, сокращение
и переориентацию);
4)сочетание
первых трех.

6)Выбор
стратегии. К
основным требования
выбора и разработки
стратегий
относят: необходимо
наличие вариантов
стратегии,
включающих
различные
подходы к достижению
цели (альтернативы
стратегии цен,
распространение
продукции.
реализации
технич. идей
и т.д.); стратегия
не должна быть
слишком сложной,
перегруженной;
должна состоять
из серии простых
задач, образующих
технологическую
цепочку реализации
главной цели.

7)На этапе
выполнения
стратегий:
1)Целевой портфель
стратегий
дополняется
оперативными
планами (проектами,
программами)
с указанием
целей, мероприятий,
ресурсов, сроков,
ответственных
исполнителей;
2)Вводится система
информирования
и подготовки
персонала для
сферы выполнения
стратегий;
3)Формируются
специальные
звенья стратегич.
управления
– профит-центры.
При необходи-мости
выделяются
СЗХ – стратег.
зоны хозяйства,
связывающие
орг-цию с соответв.
нишей рынка.
4)На этапах
реализации
стратегий
вводится стратег.
контроль.

8)Контроль
за реализацией
9)Оценка стратегии

22.
Значение и виды
целей орг-ции.

В
широком смысле
— это предвосхищение
в сознании
мен-ра некоторого
рез-та, на достижение
кот. направлено
действие. В
зав-ти от выполняемой
роли цели
классифицируются:
1)по масштабу
действия:
функциональные
(ранее достигавшиеся
данной оргцией);
цели-аналоги
(технология
их достижения
данной орг-ции
известна); новые
цели — стратегические.
Стратегич. цели
отражают масштабные
намере-ния
предприятия,
ведущие к достижению
существ. рез-тов
орг-ции в сфере
предприни-мательства,
соц сфере, пр-ва.
Страт. цели
дифференцируют
по уровням
иерархии: страт
цель орг-ции,
функцион области
деят-ти, оперативные
задачи, закрепление
опер. задач за
исполнителями.
2)по времени
действия:
краткосрочные,
среднесрочные,
долгосрочные.

Главная
цель компании
должна отражать
необходимость
обеспечения
благосостояния
собственников
компании — ее
акционеров.
Максимизация
долговременной
прибыли является
главной целью,
включающей
и максимизацию
доходов акционеров.
Долгосрочные
цели имеют два
назначения:
во-первых, они
указывают, что
надо делать
сегодня, чтоб
достичь долговременных
целей, во-вторых,
наличие таких
целей толкает
менеджера к
принятию сегодняшних
решений с учетом
долгосрочной
перспективы.
Кратко-срочные
цели последовательно
указывают,
какие немедленные
и ближайшие
результаты
должны быть
достигнуты.
Они показывают
как скорость,
кот. нужна
организации
для движения
по выбранному
пути, так и требуемый
уровень действий
(«как много и
когда» должно
быть сделано).
3) По объекту
действия: рыночные,
экономические,
финансовые,
социальные,
властные.
Классификация
целей: по уровню:
народнохозяйственные;
отраслевые;
террито-риальные;
предприятия;
-сроку действия:
перспективные
; текущие. — охвату
проблемы и
масштабу действия:
стратегические;
тактиче-ские.
Требования
к целям: согласованность
и совместимость
целей; реалистичность
(достижимость);
понятность
для исполнителя;
гибкость (обратная
связь).

23.
Задачи и виды
внутрифирменного
планирования.

План-ние
– это непрерывный
процесс установления
или уточнения
целей развития
всей орг-ции
или ее структурных
подраделений,
определение
средств их
достижения,
определение
ресурсов с
указанием
источников
их получения.
Задачи: обеспечение
целенаправленного
развития орг-ции
или ее структ.
подразделений,
перспективная
ориентация
и раннее распознование
проблем развития,
координация
деят-ти структурных
подразд. и отдельных
раб-ков, план-ние
явл. стимулом
для раб-ков,
информац. обеспечение
раб-ков орг-ции,
создание объективной
базы для эффект.
контроля. Рез-том
процесса план-ния
явл. система
взаимосвязанных
плановых док-тов
— планов. Планы
содержат указания
кому, какие
задачи, в какие
сроки нужно
решать, а также
какие необходимы
для этого ресурсы
и где их получить.
Виды планиров.:
-по целям : стратегич
и оперативн.;
-по периоду:
долгосрочн
(более 5 лет),
среднесрочн
(1-5), краткосрочн.(до
1 года); -по уровню:
план-ние деят-ти
орг-ции в целом,
подразделения,
проекта, отдельного
исполнителя;
-по предмету:
НИОКР, произ-ва,
сбыта, снабжения,
персонала, фин.
деят-ти и т.п.;
-по содержанию:
продуктово-тематическое,
ресурсное,
объемно-календарное.
Стратегич.
план-ние заключ.
в определении
миссии орг-ции
на каждой стадии
ее жизненного
цикла, формировании
системы целей
деят-ти и стратегий
поведения.
Стратегич.
планиров.
ориентировано
как правило
на период 5 и
более лет. Оперативн.
план-ние заключ.
в поиске и
согласовании
наиболее эффективных
путей и средств
реализации
принятой стратегии
развития орг-ции.
Операт. план-ние
имеет своей
задачей реализацию
потенциала
орг-ции в форме
достигнутой
прибыли, доходов,
объемов реализации
и проч. Продуктово-тематическое
заключ. в формировании
плана развития
орг-ции, определяющего
мероприятия
по обновлению
продукции,
совершенствов.
технологии
и орг-ции произ-ва
(план диверсификации,
ликвидац. план,
план научн-исслед.
работ). Ресурсное
включ. в себя
рассчеты матер.,
труд., финансовых
ресурсов, необходимых
для выполнения
номенклатурно-тематических
заданий, а также
оценку экономич.
рез-тов и эф-ти
деят-ти орг-ции.
Этот вид рассчетов
включ. в себя
финанс. план-ние,
составление
бизнес-планов,
бюджетное
план-ние.
Объемно-календарное
заключ. в планиров.
объемов работ,
загрузки
подразделений,
оборудования,
исполнителей,
формировании
календарных
графиков их
работы, распределения
V
работ по отдельным
временным
периодам.

24.
Основные этапы
процесса
планирования.

Процесс
план-ния состоит
из отдельных
этапов и процедур
их реализации,
которые находятся
в определ. логической
взаимосвязи
и осуществл.
в постоянно
повторяющейся
последоват-ти.
образуя на
предприятии
цикл. Распадается
на 3 этапа: 1)постановка
задачи план-ния
– включает
формирование
цели (зависит
от вида разрабатываемых
планов) и анализ
проблемы
планиров.(изучение
и сравнение
фактич. достигнутого
или ожидаемого
на момент разработки
плана состояния
обекта планиров.
с требуемыми
целевыми значениями
параметров).
2)разработка
плана предусмат-ривает
формирование
возможных
вариантов
решения проблемы
планирования,
прогнозиро-вание
возможных
последствий
их реализации
для орг-ции,
оценку вариантов
и принятие
планового
решения. 3)реализация
планового
решения заключ
в доведении
планового
решения до
исполнителей
в виде плановых
заданий, нормативов,
показателй

25.
Сущность и
задачи орг-ции
в системе управления.

Ф-ция
орг-ции – это
рациональное
сочетание
процессов
живого труда
с материальными
элементами
произ-ва в
пространстве
и времени. Т.о.
ф-ция решает
2 задачи: организовать
экономически
рациональное
сочетание
элементов
произв. процесса
в пространстве;
организовать
экономически
рациональное
сочетание
элементов
произв. процесса
по всем видам
ресурсов во
времени. Ф-ция
орг-ции – это
процесс создания
множества
структур предприятия.
Структура- это
одномоментное,
многовариантное
отображение
системы. При
формировании
структуры
предприятия
решаются три
задачи: задача
определения
структурного
состава, задача
специализации
элементов
структуры,
задача взаимосвязи
э-тов струк.
Основные виды
структур:
производств.
(-это состав
основных, вспомогат.
и обслужив.
структурных
единиц, их
специализация,
взаимосвязи
(движение
материальных
потоков), осн.
хар-ка тип произ-ва),
стр. управления,
организац. стр.
(сов-ть произв.
и управленч.
структур предпр.)

26.
Достоинства
и недостатки
осн. структур
управления
предприятиями.

Ст-ры
управл. – состав
управленч.
подразделений
(служб, бюро,
отделов, конкретных
рук-лей), их
специализации
и взаимосвязи
(хар-ся движением
информ. потоков).
Весь управленч.
труд основ. на
понятиях лин.
и функц. связей.
Лин. связи выражают
прямое непосредств.
обязат. подчинение
одних стр-р
другим. Функцион.
связи реализуют
отдельные
специализир.
ф-ции управл.

Лин.
ст-ра
хар-ся скалярной
цепью команд.
+: ст-ра проста,
имеется четкая
система подчиненности,
полностью
реализуется
принцип единоначалия,
имеет место
высокая гибкость
управл.-: чрезвычайно
широкий диапазон
выполняемых
рук-лем ф-ций,
исключ. возм-ть
концентрации
однородных
видов управленч.
работ в масштабе
фирмы, коммуникации
переполнены
инф-цией, слабая
мотивация
раб-ков к самост.
принятию решения.

Линейно-функцион.
ст-ра : +: сочетание
лин. и функц.
ст-ры, большая
венность ст-ры,
высокая нормативная
проработка
управленч.
решнений; -: различие
целей и структурных
ед., слабая увязка
и отв-ть за реш.
комплекса задач
и достижение
цели фирмы,
сложность в
операт. управл.
по ф-циям, высокий
уровень принятия
реш, плохая
восприимчивость
нового.

27.
Хар-ка
дивиз. структуры.

Различают
3 осн. вида: продуктовая,
ориентированная
на потребителя,
региональная.
+: четкое разграничение
ответ-ти; высокая
самост-ть структурных
ед.; разгрузка
высшего эшелона
м-та, что позволяет
сконцентрироватьс
на стратегич.
задачах м-та;
высокая мотивация
к эффект. деят-ти,
простота коммуникац.
сетей. -: повышенные
затраты за счет
дублирования
ф-ций, слабый
синергетич.
эффект, высокая
потреб-ть в
руководящих
кадрах, сложная
координация
деят-ти подразделения,
корпорации
в целом, разобщенность
персонала,
сложность
осуществления
единой политики.
Применяется
в многопрофильных
предприятиях,
препр. с расположением
в различных
регионах, предпр.,
осуществл.
сложные инновационные
проекты.

28. Хар-ка
функц. структуры.


Применяется
в однопродуктовых
предпр., средних
узкоспециализ.
предпр., научно-иссл.
и проектно-конструкторских
орг-циях, крупных
специализ.
предприятиях.
+: высокая специализация
по отдельным
ф-циям, снижение
риска ошибочных
решений, высокий
профессионализм
в принятии
реш., возм-ть
концентрации
однородных
работ в масштабах
фирмы, простота
формирования
и реализации
единой инновац.
политики, высокий
профес. авторитет
специалистов.
-: в связи с узкой
специализацией
рук. размывается
ответств-ть,
слабая динамичность
стр-ры, слабое
решение стратегич.
задач, решение
оперативн.
задач доминирует,
отход от принципа
еиноначалия.

29.Хар-ка
матричной
структуры.

Применяется
в предпр. холдингового
типа, союзах
и объединениях
предпр. с централизов.
инфраструктурой,
в многопрофильных
предприятиях
со значительным
объемом НИОКР.
+: четкое разграничение
отв-ти по проектам,
высокая гибкость
управл. по решению
конкр. задачи,
проекта; хозяйств.
и административн.
самост-ть, высокий
уровень грамотности
применяемых
решений, кратковременная
структура
подчинения
одновременно
нескольким
подсистемам,
имеющим свою
цель. -: временный
хар-р ст-ры, высокие
требования
к лин. и функцион.
рук-лям, к коммуникациям,
наличие риска
при реш. задач.,
слабое резервированиие
ф-ций, отход от
принципа
единоначалия,
а след. возм-ть
конфликтов
м/у функц. и лин.
рук., ст-ра приемлима
для орг-ции с
сильной культурой.

30.
Хар-ка проектной
структуры.

Применяется
при создании
нового предпр.,
освоении новых
инновационных
продуктов,
учреждении
дочерней фирмы
или филиала,
проведении
масштабных
НИОКР, во временной
орг-ции, создаваемой
для решения
отдельной
задачи. +: высокая
гибкость и
адаптивность
системы, снижение
риска ошибочных
реш, профес.
спец-ция рук.
функцион.
подразделений,
возм-ть учета
специфич. усл.
регионов,
разграничение
сфер ответ-ти,
кадровая автономия
функцион.
подразделений,
целевое рук-во
проектом на
основе единоначалия.
-:сложные мехнизмы
коорди-нации,
воз-мть конфликтов
из-за дойного
подчинения,
размытость
отв-ти по отдельному
проекту, сложность
контроля работ
по проекту в
целом, сложность
осуществления
единой инновационной
политики, необх-ть
дифферен-циров.
контроля по
ф-циям и проектам.

31. Виды
и основные
принципы
рационализации
производств.
процессов.

Орг-ция
произв. процесса
– оптим. сочетание
элементов
произв. процесса
в пространстве
и времени. К
эл-там проив.
пр. относят:
предметы труда,
средства, сам
труд. По назначению
в произ-ве продукции
различают:
основной (связан
с иготовлением
товарной продукции);
вспомог. (связан
с обеспечением
нормал. функцион-ния
основн. п.п.);
обслужив. (связан
с обеспечением
бесперебойной
работы осн.и
вспом.). Пр. пр.
распадется
на стадии:
заготовит.,
обрабатыв.,
сборочная. В
организац.
отношении:
простые (связан
с осуществл.
ряда последоват.
операций при
обработке
продукц.) и сложные
(сов-ть координированных
во времени
простых процессов).
Различают виды
движ. предметов
труда при осущ.
простого
пр.пр.:паралл.,
последоват,
парал-последоват.

По
отношению к
труду:трудовые
(с участием
чел-ка) и естеств.(без).
По протеканию
во времени:
дискретные,
непрерывные,
импульсные.
Основные принципы
рационализации
пр.пр. 1) п. непрерывности
сводится к
требованиям
движения предметов
труда, при кот.
каждая послед.
операция начинается
немедленно
по завершении
предшеств.
опер. 2)п. параллельности-
к требов. одновременности
выполнения
отдельных
операций и
частей произв.
процесса за
счет совмещения
или перекрытия
их длительности.

3)п.
прямоточности–
к пространств.
сближению
рабочих мест
и однонаправленности
движ. предметов
труда от первой
до последн.
опер. 4)п. ритмичности-
периодич.
повторяемость
определ. процессов
и их частей
через строго
установл. промежутки
врем. и в заданной
последоват-ти.
5)п. пропорциональности
состоит в
согласованности
всех элементов
произв. процесса
по произв-ти
и произв. мощности.

32.
Хар-ка основных
видов контроля
деятельности.

Ф-ции
контроля в
управленч.
деят-ти рассматриваются
как процесс,
при помощи кот.
рук-во предприятия
получает инф-цию
о действительном
состоянии дел
по выполнению
плана препр.,
о ходе реш. задач.
Содерж. ф-ции
контроля зависит
от вида контроля.

1.Предварительный
контроль
осуществляется
до фактического
начала решения
задач. Цель
состоит в определении
безусловной
готовности
и возм-ти всех
эл-тов системы
к реализации
управл. системы.

2.Текущий
контроль осущ.
от начала управл.
деят-ти до ее
завершения.
Главная цель
состоит в
своевременном
обнаружении
отклонений
от намеченных
планов, стандартов
регул. параметров.
Осущест. специальным
управленч.
контрольным
органом.

3.Заключ.
контроль устанавл.
по рез-там реш.
управл. задачи.
Он дает рук-ву
инф-цию о факте
и степени решения
поставленных
задач. Часто
использ. для
поощрения или
наказания
исполнителя.
Для осуществл.
ф-ции контроля
необх. своя
организац.
ст-ра . Организац.
ст-ры должны
соответствовать
произв. структ
предпр. и не
долж. быть
высокозатратными.
Различают
также: по цели
контроля: стратегич.
(предусматривает
учет, оценку
и анализ рез-тов
разработки
и реализации
перспективной
концепции
развития орг-ции)
и оперативн.
(нацелен на
текущийучет,
анализ осуществл.
процессов и
имеет своей
задачей обеспечение
выполнения
плановых заданий);
по предмету
к-ля: финансов.
и администр.
(распростр. на
процессы деят-ти
и управления
ими, имеет терахич.
структуру); по
масштабам к-ля:
полный (целостная
система) и выборочный
(разовое мероприятие);
по форме осуществл.:
внутр.(самост.предпр.)
и внешний (со
стороны внешн.
органов, вышестоящ.
орг-ции).

33. Процесс
контроля и
регул-ния и его
связь с др. ф-циями
управления.

Регулирование
– это процесс,
обеспечив.
управл. воздействие
субъекта управления
на объект управл.
для достижения
требуемых
значений переменных,
существенных
для функцион-ния
объекта управл.
Регулир путем
компенсации
возмещения
и по отклонению
фактич. значения
регул. величины.
Контроль и
регулир-ние
явл. ф-циями
обратной связи.

В
процессе контроля
и регулирования
выделяют три
этапа, на каждом
из кот. реализуется
комплекс различных
мер: выработка
стандартов
и критериев,
сопоставление
фактич. рез-тов
с ожидаемыми,
принятие
контролирующих
мер. Первый
этап процесса
контроля непосредст.
связан с ф-цией
план-ния. На
этом этапе
устанавл. стандарты
и критерии
оценки деят-ти
объекта управления,
кот. определ.
при планир.
Стандарты
отражаются
в форме плановых
заданий, нормативов,
показателей
и выбираются
из целей и стратегич.
развития объекта
управл. и его
основных областей.
Второй этап
пр. контроля
состоит в
сопоставлении
фактически
достигнутых
рез-тов функцион-ния
объекта управл.
с установлен.
стандаратами,
определ. интервалы
допутимых
отклонений
от установл
стандартов,
выявл. существенные
отклонения,
требующие
принятия корректир.
мер. На третьем
этапе анализируются
причины возникновения
отклонений
и выбирается
один из вариантов
поведения:
ничего не
предпринимать;
устранить
отклонения,
прежде чем они
перерастут
в крупные проблемы;
пересмотреть
стандарты.

34. Понятие
управл. решений
и их роль в системе
м-та.

Решения
в м-те – вывод
об осуществл.
или неосущ.
конкретных
действий,
закрепленный
в сознании
субъекта, объекта
управления
или в управленч.
док-тах.

Проблема
– существенное
расхождение
м/у желаемым
и фактич. состоянием
объекта управл.
и внешней среды.
Задача – желаемый
конкретный
рез-т, выраженный
в количеств.
параметрах
или описании.

36. Содержание
процесса принятия
управл. решениям.

1.Констатация
возникновения
проблемы, ее
описание сводится
к след.:

-определение
необх-ти действий
по устранению
проблемы до
выяснения
причин, приведших
к ней; -конкретизация
проблемы;
-локализация
места возникновения;
-определ. момента
возникн. проблемы;
-установление
тенденции
развития проблемы.
(постановка
задачи)

2. Определения
причин возникн.
проблемы.
(обоснование
целесообразности
реш.)

3. Разработка
вариантов
решения, их
оценка.

4. Принятие
решения, его
осуществление

Методы
принятия:
единоличное,
решение, принятое
рук-телем с
учетом мнений
подчин., коллективное.
Способы осуществл:устное
указание, приказ.

5. Контроль
за осуществл.
решения и получением
ожидаемых
рез-тов.

При
успешном реш.
проблемы сведения
о ней заносятся
в комп. банк
данных для
накопления
опыта. Неустраненные
проблемы чаще
всего обуславливаются:
-неверным
определением
причины возникн.
проблемы, недостат.
конкретное
представл. о
проблеме, неверное
определ значимости
критериев,
неадекватным
выбором способов
осуществления
реш, неисполнительностью,
недост. кол-во
предложенных
вар-тов реш.

37. Осн.
способы опред.
причин возникн.
проблемы при
принятии управл.
решения.

1.Выявление
изменений в
объекте управления
и внешней среде,
предшеств.
возникн. проблемы.

2.Выявление
объектов, аналогичных
рассматриваемому,
где подобная
проблема не
возникла, и
установление
различий в
объектах.

3.Построение
причинно-следственной
диаграммы.

4.Составление
карты мнений.

39. Критерий
и способы оценки
вариантов
управл. решений.

Критерии
– показатели,
хар-щие варианты
решений и
используемые
для оценки и
выбора решения.
Вес (значимость)
критерия- колич.
выражение
относительной
важности каждого
используемого
для оценки и
выбора критерия,
в сравнении
с остал. критериями.
1)предварительный
отсев вар-тов
(при большом
кол-ве вар-тов);
2)качеств. оценка
вар-тов реш.
(при суммарном
кол-ве вар. и
критериев не
более 10) – допустим
2 вар. по критериям
: соответствие
осн. деят-ти,
технич. возм-ти,
дополн. затраты,
угроа конкуренции,
вер-ть успеха
по шкале:оч.
хор., хор, удовлетв,
слабый, оч. слабый.
3) колич. оценка
вар. при малом
кол-ве критериев
(дерево реш.);
4)кол. оценка
вар-тов при
значит. числе
критериев (с
учетом значимости
критериев);
5)оценка вар-тов
с помощью рангов

40. Виды
нормативных
док-тов, используемых
для реализации
управл. решений.

Управл.
решения для
часто встречающихся,
типовых задач
описываются
в нормативных
док-тах, устанавливающих
порядок существо-ния
управл. деят-ти.

Управл.
задачи по ф-циям
управления
(управление
персоналом)
определ. таким
норм. док-том
как структура.
Ф-ции управленч.
подразделения
(прием, перевод
и увольнение
раб-в, учет кадров,
оценка деят-ти
раб-в) (-управл.
дея-ть пост.
хар-ра, конкретизир.
ф-ции управл)
регламентируются
положением
о подразделениии.
Обязанности
раб-ка аппарата
управления
(ведение картотеки
работающих,
личных дел
сотр-в, труд.
книжек) (управл.
деят-ть пост.
хар-ра, конкретизир.
ф-ции подразделения)
– должн. инструкция.
Структура дол.
инстр.: 1)подчиненность
и квалификац.
требования
к д-ти; 2)обязанности;
3)ответств-ть;
4)права. Управленч.
работы (формирование
личн. дел, внесение
изменений в
личн. дела, сдача
в архив уволенных)
(-управл. деят-ть.
конкретизир.
обяз-ти раб-ка
с указ. рез-та
и срока выполнения)–
план-график.
Операции (печатание
выписок из
приказов, об
изменениях
в дол-ти, окладе,
месте работы,
подшивка выписок
и заявлений
в личные дела)
(-этап упр. работы,
заканчив-ся
самост. промежуточным
рез-том) регламент.
процедурой
выполнения
управл. работ
(-сов-ть операций
по выполн. управл.
работы с приложением
форм заполняемых
док-тов).

Преимущества
разработки
норм. док-тов
для решения
типовых задач:
1.более быстрое
и качеств. вхождение
в дол-ть вновь
принятых раб-ков;
2.эффект. взаимозаменяемость
раб-ков; 3.увелич.
времени раб-ков
на содержат.
проработку
вопросов; 4.возм-ть
пост. совершенствов.
управл. деят-ти.

41. Задачи
и основные виды
моделирования
в м-те. 

Методы
м-та – сов-ть
способов и
приемов осуществл.
управл. деят-ти,
применяемых
для постановки
и достижения
ее цели. Различают:
методы подготовки
и обосннования
решения, м. выбора
реш, м. реализации
реш.

Модел-ние
в м-те — процесс
построения
и исследования
моделей управления
орг-цией. Под
моделью понимается
идеальный или
материальный
объект, приближенно
воспроизводящий
осн. эл-ты и связи
исследуемого
объекта. Цель
мод-ния – получение
новой, незафиксированной
в исходных
данных инф-ции
об исследуемых
объектах.. Виды
мод-ния: —экономико-математ.
мод-ние
(при реш. хорошоструктуриров.
задач) позволяет
сформулировать
экон. проблему
в виде математич.
задачи.
(модели
матем. прогр-ния,
теории графов,
балансовые
модели, теории
вер-тей и мат.
статистики,
теории игр);
—мод-ние
на основе системного
анализа
используются
для решения
слабо структурир.
проблем, характеризующихся
существенной
неопред-тью.
Осн. идея СА
состоит в сочетании
в моделях и
методах решения
проблем формальных
и неформальных
представлений.
Делят на формальные
(модели исследов.
операций (мат.
прогр, теории
игр), комплексированные
модели (комбинаторики,
структурно-лингвистич.),
модели дискретной
матем. (теорико-множеств.,
логич, лигвистич.)
и эвристические,
использ. обобщенный
опыт и интуицию
специалистов
(сценарии, графы
целей и задач,
деревья решений,
морфологич.
модели); —имитационное
мод-ние применяют
для выбора из
множества возм.
вар-тов построения
произв. и организац.
структур системы
наилучшего
в смысле достижения
поставленных
перед ней целей
на основе вариантных
расчетов; максимально
близкого
воспроизведения
поведения
систем и их
звеньев на
основе фактических
данных; обоснования
и выбора на
основе воспроизв.
существ. черт
системы и целей
ее развития
стратегии ее
деят-ти; снижения
степени неопред-ти
в моменты принятия
решений.

42. Инст-ты
м-та.

Под
инс-тами м-та
понимают сов-ть
моделей и методов,
используемых
для решения
задач м-та и их
информ., организац
и методического
обеспечения.

Система
управления
по целям – система
управл. орг-цией,
ориентированная
на конечные
рез-ты и основанная
на использовании
творч. потенциала
труд. коллектива,
новых методов
управл. Выделяют
три ключ. рез-та:
к.р. коммерч.
дет-ти (оборот,
покрытие издержек,
переменные
и постоянные
расходы), к.р.
функцион. деят-ти
(кол-во и качество
произодимой
продукции,
использование
производств.
мощностей,
сырья, материалов,
энергии), к.р.
поддержки,
содействующей
достижению
коммерч. и функц.
рез-тов (мотивация
персонала,
атмосфера в
орг-ции). Основными
процедурными
элементами
явл.: 1)процесс
определ. целей,
включ. анализ
ситуации и
формировнаии
концепции ключ.
рез-тов; 2)пр.
ситуац. управл.,
содерж. подбор
исполнителей,
определения
хар-ра мер, действий
и оценки реакции
окруж. среды
в соответствии
со сложившейся
ситуацией;
3)пр. контроля
за рез-тами,
включ. динамичную
оценку рез-тов
деят-ти и оперативн.
выработку
необх. мероприятий.

Система
и методики
ПАТТЕРН для
решения задач
целеполагания,
планирования,
регулирования
и контроля
Система и методики
ПЕРТ для решения
задач планирования
целевых комплексных
программ и
проектов

Экспертиза-
процесс исследов,.
проводимого
экспертами,
направленный
на формирование
групповой
оценки по
неструктуризованным
проблемам.
Процесс экспертиы
состоит из:
постановка
исхоной задачи
эксп. оценивания,
выбор типа
задачи, решаемой
эксп, выбор
метода формир-ния
груп. оценки,
взаимодействие
экспертов,
выбор метода
обработки
экспертной
инф-ции, оценка.
Различ. след.
типы задач
экспер. оценивания
исследуемых
объектов: задача
парных сравнений,
ранжирования,
классификации,
численной
оценки. В процессе
формирования
групповой
оценки использ.
след. методы:
-метод круглого
стола со свободным
обменом м/у
экспертами,
метод мозговой
атаки с частичнй
регламентацией
обения экспертов,
м. Дельфи с
использованием
обратной связи,
м. формирования
групповой
оценки в условиях
изолированности
экспертов друг
от друга. Для
обработки и
получения
результир.
оценки использ.
статистичес,
алгебраич,
методы шкалирования.

43.
Задачи и каналы
коммуникаций
в м-те. 

Коммуникации
– устойчивая
связь м/у участ-никами
управленч.
процесса,
представляющего
собой взаимозависимость
этапов работы
с инф-цией. Цели
коммуникаций:
1)организовать
информ. обмен
м/у субъектом
и объектом
управл.; 2)наладить
процесс эмоц.
и интеллект.-го
обмена содержанием
управл. инф-ции;
3)установить
взаимосвязь
м/у людьми в
орг-ции; 4)сформулировать
общие взгляды
на внутр. среду
орг-ции; 5)организовать
совместную
работу коллективов
с целью выпол-нения
задач орг-ции.

Значение
ком-ции: ком-я
– основное
условие существования
и развития
орг-ции, ком-я
осуществл.
взаимоействие
с внешн. средой,
определяя
уровень и качество
принятия управл.
реш, ком-ции
характериуют
состояния
внутр. среды
орг-ции путем
обеспечения
функцион-ния
и взаимод-я
людей, структуры,
целей, технологии
и задач орг-ции,
ком-ция содает
неформ. структуру
в процессе
функцион. орг-ции
и способствует
сближению с
ней формальной
структуры.
Формы
ком-ций: письм.,
устная, видео,
электронная,
эмоцион. Виды:
межличн, форм.,
неформ, вертик.,
горизон, верб,
неверб. Средства
ком-ции: док-ты,
речь, знаковые
системы, электр.
ср-ва связи,
видео и телекоммуникации,
эл-ты структуры
физиолог.системы
чел-ка.

Коммуникац.
процесс – это
обмен инф-цией
м/у элементами
организац.
системы по
каналам прямой
и обратной
связи. Выделяют
4 базовых элемента:
источник –
создатель идеи,
сообщения,
инф-ции, передающий
ее, задача — выбор
канала, средств
связи и формы
коммуникации;
сообщение –
инф-ция, кот.
передает источник
получателю,
выбор формы
коммуникации,
кодировка
инф-ции; канал
(прямой и обратной
связи) – средство,
с помощью кот.
сообщение
передается
от источника
к получателю
и обратно,
техническое
обеспечение
передачи качеств.
инф-ции; получатель
– коммуникант,
ради кот. функционирует
коммуниникация,
декодиро-вание
инф-ции, выбор
канала, средств
связи и формы
ответнгой
инф-ции. Рез-т
коммуникац.
процесса: изменения
в знаниях получателя,
изм. относительно
устойчивых
представлений
получат, изм.
поведения
получ. Этапы
ком. процесса:
зарождение
идеи или отбор
инф-ции, выбор
канала передачи
инф-ции, передача
сообщения,
интерпретация
сообщ. получателем,
реализация
сообщ.

Каналы
коммуникаций:
устная передача,
совещания,
телефонные
переговоры,
письм. передача,
служебные
записки, отчеты,
электр. почта,
комп. сети.

44. Виды
и особ-сти ком.
связей в орг-ции.

В
зав-ти от способа
обмена инф-цией
различают:
межличностные
или органиац.
ком-ции на основе
устного общения
и ком-ции на
основе письм.
обмена инф-цией.
Межлич.: формальные
(определяются
политикой,
правилами,
должн. инструкциями
данной орг-ции
и осуществл.
по формальным
каналам) и неформ.
(осуществл.
согласно установивш.
системе личных
отношений м/у
раб-ками орг-ции).
Среди форм.
выделяют:
вертикальные,
когда инф-ция
перемещ. с одного
уровня иерархии
на другой; горизонт.
м/у различными
подразделениями,
предназначающиеся
для координации
деят-ти различных
подразд. Межл.
делят также:
вербальные
и невербальные,
призванные
осуществить
обмен инф-цией
без применения
слов ( с помощью
жестов, интонаций
голоса).

45. Информ.
системы в орг-циях.

Специфика
управл. труда:
в процессе
управл. не создаются
матер.-веществ.
ценности, предметом
труда в управл.
явл. инф-ция,
средствами
труда в управл.
явл. современная
оргтехника,
продуктом труда
м-ра явл. принятое
решение. Совр.
управл. системы
функционируют
на базе инф.
систем (-сов-ть
взаимосвязанных
эл-тов (целей,
принципов,
методов, средств),
способств.
реализации
всего комплекса
опреаций по
обеспечению
процесса управл.
необ. инф-цией.

 Инф.
системы делятся
на: локальные,
корпоративные,
глобальные.
Локальные–
сов-ть инф.
подсистем,
обеспечивающих
функцио-ние
предпр. посредством
внутр. коммуникаций
(произв. инф.
подсистема,
финансовая,
экономич, коммерч,
стратегич,
социальная,
инновац.,
административно-распорядит.).
Наиб. эффект
обеспечивают
автоматизированные
инф. системы
управл. на предпр.:
АС научн. исследов.,
САПР, АС технич.
подготовки
произ-ва, АС
управл. произ-вом,
АС управл.
технологич.
процессом,
автоматизиров.
рабочее место.
Корпор. представл.
собой внутр.
ком-ции одного
предпр., функционирующих
на разл. территор.
объектах данного
предпр. Глоб.
предст. собой
внешн. ком-ции,
обслужив. неогранич.
кол-во пользователей.
(система инф.
связи с обществен.,
с потребителями,
с муницип., регион.,
федерал, м/н
структурами.)

46.
Сущность
делегирования
и его эф-ть.

Делег.
состоит в передачи
субъектом
управл. части
своих задач
и полномочий
объектам управл.,
кот. принимают
на себя ответст-ть
за их выполнение.
Полномочия
– это огранич.
право раб-ка
или подразд.
использовать
ресурсы орг-ции
при решении
задач. Цели
дел-ния: разгрузить
вышестоящих
рук-лей, освободить
их от текучки
и создать наилучшие
условия для
реш. стратегич.
и перспект.
задач управл.;
повысить
дееспособность
нижестоящих
звеньев; увеличить
вовлеченность
и заинтересованность
раб-ков.

Осн.
правила делег-ния:
выделение сфер
принятия решения
сотр-ками, запрет
на вмешательство
в сферу деят-ти
подчин.-го, четкое
определ. уровня
исполнения
и требуемых
действий, определ.
времени отчета
о рез-тах, информирование
коллектива,
на кот. распространяется
делегиров.
власть, обеспечение
подчин. необх.
инф-цией, оценка
сроков, а не
методов достижения
рез-тов, последоват.
делег-ние, а не
только скучных
или срывающихся
задач, предоставление
подчин. возм-ти
для выбора
делегируемых
задач.

Виды
делег: по предмету:
дел. задачи,
полномочия;
по форме: линейное,
аппаратное,
по хар-ру: систематич.,
времен., по объему:
полное, огранич.,
нулевое, псевдоделег.,
по уровню: инновац,
рутинн.

Эф-ть
делег-ния зависит
от: четкости
в изложении
рук-телем цели,
кот ставится
подчиненному,
соответствия
м/у делегиров.
полномочиями
и ответ-тью,
подкрепленности
расширения
зоны отв-ти
подчиненного
системой
стимулирования.
Причины низкой
эф-ти дел-ния
заключ в нежелании
рук-лей дел-ть
полномочия
(заблуждение:
я это сделаю
лучше, отсутствие
способ-ти рук-ть,
отсут. доверия
к подчин, боязнь
риска, отсут.
выборочного
контроля для
предупрежд.
рук-ва о возможн.
опасности) и
нежелании
подчин. брать
ответ-ть (считает
удобным спросить
у босса, что
делать, чем
самому решить
проблему, боится
критики за
соверш. ошибки,
отсутствует
инф-ция и ресурсы,
работы больше,
чем можно сделать,
отсут. уверенность
в себе, отсут.
стимулы)

47. Виды
полномочий
в орг-циях.

Полномочия
– это огранич.
право раб-ка
или подразд.
использовать
ресурсы орг-ции
при решении
задач.

Ответ-ть
– обязательство
лица или подразд.
выполнения
задач в рамках
представл.
полномочий.
Под властью
понимают реальную
способность
действовать
или возм-ть
влиять на ситуацию.
Пол-ия определ.,
что лицо, заним.
определ. долж-ть,
имеет право
делать. Власть
определ., что
оно действительно
может делать.

 Пол-ия
всегда ограничены.
Пределы пол-ий
внутри орг-ции
определ-ся
политикой,
процедурами,
правилами и
должн. инструкциями,
изложенными
в письм. виде
или передаваемые
подчин. устно.
Ограничения
полномочий
председателя
Совета директоров:
1) акционеры,
сотрудники
(профсоюзы),
совет дир-ров,
учредители;
2) гос-во, законодат-во,
политика, традиции
и нравы, поставщики,
партнеры, посредники,
заказчики,
клиенты, потребители.

Лин. полн.
– п-я, кот. предоставл.-ся
исполнителю
его непосредств.
нач-ком в соотв.
с цепью команд.
Делегир-ние
лин. пол-ий формирует
иерархич. структуру
управления,
кот. должна
строится с
учетом нормы
управляемости.
Под ней понимают
кол-во подчиненных,
кот. рук-тель
в состоянии
эффективно
управлять
посредством
делег-ния своих
лин. полномочий.
Н.у. зависит от
разнообразия
управленч.
ф-ций: разные-
до 7, сходные
до 20, одинаковые
до 40; от самост-ти
и квалификации
подчиненных,
от относит.
способностей
рук-теля. Рез-том
дел-ния лин.
пол-ий явл. принцип
единоначалия
(раб-к получает
пол-ия только
от одного рук-ля
и несет ответ-ть
только перед
ним) и субординация
(четко установл.
порядок обращения
к вышестоящему
рук-лю).

Деят-ть
аппарата направлена
на предоставл.
рук-ву инф-ции,
необх. для принятия
эффект. решений.
Выдел. след.
разновидности
аппаратов:
консультативн.
аппарат- группа
функц. спец-тов
в узких, спец.
областях знания,
осуществл.
консультирование
рук-теля в рамках
своей компетенции.
Обслужив. –
функцион.
подразделение
орг-ции, выполн.
определ. услуги
в рамках свой
компетенции
(отдел кадров,
служба маркетинга).
Личный аппарат
– разновидность
обслужив. аппарата,
деят. кот. направлена
на исполнение
распоряжений
рук-теля.

Виды
полномочий,
делегированных
аппаратам по
отношению к
линейной структуре:
рекоменд. полномочия
(консультир.
лин. рук-ва),
обязательное
согласование
(обеспечив.
расширение
реком. пол-ий
и обязывает
лин. рук-во
согласовывать
определ. круг
решений со
штабным аппаратом),
парал. пол-ия
(включ. право
отклонять
определ. решения
лин. рук-ва),
функцион. п-ия
(означ. предоставление
штабному аппарату
прав как предлагать,
так и запрещать
определ. действия
в пределах
своей компетенции).

48. Центр-ция
и децен-ция в
управлении.

Центр-ция
означ. концентрацию
задач управления.
Децен-ия означ.
разделение
задач управления
по определ.
признакам:
функц. область,
в кот. решается
задача (произ-во,
маркетинг,
снабжение и
тд), процедуры
действия; объект
управления;
стадия решения
проблемы (подготовка
реш, реш, реалиация,
контроль), хар-р
задач (повтор,
инновац), пространство,
время, качество,
кол-во.

Важн.
виды разделения
задач управления:
функцион. разделение
– раз-е по функц.
областям на
верхних уровнях
иерархии и
соответственно
по операциям,
процедурам
и приемам на
нижних уровнях;
дивизион. раз-е
– раз. по сферам
бизнеса, прежде
всего по продуктовым
группам или
группам потребителей;
регион. раз.-
раз. по регионам
и прежде всего
по областям
сбыта; фазовое
раз.- ра. по фазам
выполнения
задач; комбинация
различных видов
разделения
задач.

Степень
цент-ии м-та
выражается
прежде всего
в хар-ре организац.
структуры
управл, принятой
на предпр. Она
снижается при
переходе от
лин. к функцион.
структурам.

Различают
вертик. (- передача
права принимать
решения вниз
по уровням
управления)
и горизонт.
(—подчиненным.
не явл. рук-телями

50.
Процесс. теории
мотивации, их
практическое
значение.

Пр. теории
исходят из
того, как появляются
пот-ти, когда
чел-к мотивирован
к деят-ти, когда
будет реализовывать
свои п-ти, поведение
людей определю
не только потр-тями,
а явл. также
ф-цией их восприятия
и ожиданий,
связанных с
данной ситуацией,
и возм. последствий
выбранного
типа поведения.

 Теория
ожиданий Врума
базируется
на том, что при
наличии активной
п-ти чел-к приступит
к действиям
только в том
случае, если
будет оценивать
вер-ть получения
рез-та достаточно
высоко. В противном
случае чел-к
к действию не
приступит.
Сопоставляются
затраты труда
с рез-тами, рез-ты
с вознаграждением,
а вознагр.
оценивается
в соответствии
с удовлетворением
(валентностью).

Т.о.
мотивация =
З-Р*Р-В*Валентность

Валентность
– предполагаемая
степень относительного
удовлетворения,
возникающая
в следствие
получения
определенного
вознаграждения.
Т.е. ожмидание
того, что усилия
приведут к
желаемому
рез-ту, ожид. .
что рез-ты повлекут
за собой вознагражд.
, ожид., что вознагр.
будет иметь
достаточную
ценность. Чтобы
стимулы были
сильные, м-ры
должны учить
подчин. получать
требуемые
рез-ты и создавать
для этого все
необх. усл.,
устанавливать
непосредств.
связь м/у рез-тами
труда и вознагражд.
подч., изучать
пот-ти подч.,
чтобы знать,
какие вознагражд.
имеют для ни
ценность.

Теория
справедливости
базируется
на том, что люди
субективно
определяют
отношение
вознагражд.
к затраченным
усилиям и затем
соотносят его
с вознаг. др.
людей, выполнявших
аналогичную
работу. При
этом формируется
представл. о
справедливости
получ. возн., а
след. и уровень
мотивации
чел-ка к эф. труду.
Люди могут
восстановить
баланс или
чувство справедливости.либо
изменив уровень
затрач. усилий,
либо пытаясь
изменить уровень
получ. вознагражд.
М-ры должны
разъяснять
сотрудникам
принципы оплаты,
чтобы каждый
видел, за счет
чего он может
увеличить
уровень свои
доходов.

Модель
Портера-Лоулера
– комплексная
теория, включающая
в себя как эл-ты
теории ожиданий,
так и теории
справед-ти.
Согласно модели,
достигнутые
рез-ты зависят
от 3 переменных:затрач.
усилий (3), способностей
и характерных
особ-тей чел-ка(6),
а также от осознания
своей роли в
процессе труда
(5). Уровень затрачив.
усилий в свою
очередь зависит
от ценности
вознагр.(1) и того,
насколько
ощутима связь
м/у затратами
усилий и возможн.
вознагражд.
(2). Достижение
требуемого
уровня рез-ности(4)
может повлечь
внутр. вознагражд.(7а),
такие как чувство
удовлетвор.
от выполненной
работы, самоуважение,
чувство компетентности,
а также внешние
вознаг.(7б), такие
как похвала
рук-ля, премия,
продвижение
по службе.
Удовлетворение
(9) – это рез-т
внешних и внутр.
вознагр. с учетом
их справедливости
(8). Удовл-ние явл.
мерилом того,
насколько ценно
возн. на самом
деле (1). Эта оценка
будет влиять
на восприятие
человеком
будущих ситуаций.
Элементы теории
ожидания здесь
проявляются
в том, что раб-к
оценивает
вознагр. в
соответствии
с затрач. усилиями
и верит в то,
что это вознагр.
будет адекватно
затраченным
им усилиям.
Элементы теории
справедливости
проявляются
в том, что люди
имеют собственное
суждение по
поводу правильности
или неправ-ти
вознагр. по
сравн. с др.
сотрудниками
и соответственно
и степень
удовлетворения.
Важный вывод
из модели-
результативный
труд ведет к
удовлетворению.

51. Нематер.
стимулирование
в мен-те, способы
и приемы его
применения.

Вторичные,
высшие потребности
людей играют
важную роль
в мотивации
персонала.
Реком-ции, направл.
на удовлетворение
социальных
потребностей:

1)давать
сотрудникам
такую работу,
кот. позволила
бы им общаться;
2)создавать на
рабочих местах
дух единой
команды; 3)проводить
с подчинен.
периодич. совещания;
4)не стараться
разрушить
неформ. группы,
если они не
наносят орг-ции
реального
вреда; 5)создавать
условия для
соц. активности
членов орг-ции
вне ее рамок.

Реком-ции,
направл. на
удовл. п-тей в
уважении:
1)предлагать
подчин. более
содержат. работу;
2)обеспечить
им положит.
обратную связь
с достигнутыми
рез-тами; 3) высоко
оценивать и
поощрять достиг.
подч. рез-ты;
4) привлекать
подчин. к формулировке
целей и выработке
решений; 5) делегировать
подчин. дополн.
права и полномочия;
6) продвигать
подч. по служ.
лестнице;
7)обеспечивать
обучение и
переподготовку,
кот. повышает
уровень компетенции.

Реком-ции,
направл. на
удовлетв. п-тей
в самовыражении:
1)обеспечивать
подчин. воз-ти
для обучения
и развития,
кот. позволили
бы полностью
использовать
их потенциал;
2)давать подч.
сложную и важную
работу, требующую
полной отдачи;
3)поощрять и
развивать у
подч. творч.
способ-ти.

52. Стили
рук-ва, определяемые
личностью
руководителя.

Ст. рук-ва
– характерные
черты поведения,
приемов, действий,
используемых
рук-тем в процессе
управления.
Различают 3
стиля руководства,
определяемых
личностью
рук-теля: авторитарный,
демократический,
либеральный.
Разнообразие
стилей, опред.
личн. рук., м.б.
сформировано
на основе сочетания
двух факторов:
заботе рук-теля
о произ-ве и о
людях. Графически
это сочетание
м.б. представлено
спец. «решеткой
м-та».

1.1.Рук-тель
мало заботится
и о пр-ве. и о людях.
Рез-ты невысокие,
моральный дух
коллектива
низок, рук-тель
прилагает миним
усилия для
выполнения
лишь самой
необходимой
работы (либеральный
стиль).

9.1. Произв.
рез-ты могут
быть высоки,
но удовлет-ти
людей нет, что
создает массу
проблем (авторитарный).
Эф-ть пр-ва явл.
рез-том жесткого
управления
и ущемления
прав рабочих.

1.9.Создание
друж. атмосферы
в коллективе,
размеренный
темп работы.
Интересы орг-ции
отходят на
задний план.
(клубный стиль).

9.9.Выполнение
работы обеспечив.
совместными
усилиями всего
коллектива,
развита система
поощрения,
высокая произв-ть
труда. Рук-тель
нацеливает
всех раб-ков
на достижение
произв. целей
на основе доверия
и уважения к
ним. Развивается
самост-ть, ответ-ть,
создается дух
единой команды.
(демократич.)

5.5. Успех
произ-ва обеспечив.
оптим. сочетанием
заботы о людях
и пр-ве, рук-тель
склонен к
компромиссам,
сплоченный
коллектив.
Рук-тель умело
балансирует,
обеспечивая
достаточно
высокий уровень
произв. рез-тов
и удовлетв.
моральный
настрой.

Более
детальная
хар-ка м.б. осуществлена
на основе 4
признаков:
напраленность
рук-ля на рез-т,
способы мотиваци,
привлечение
подчин к управл,
требоват-ть.

Автор.
– важен только
рез., мотивация,
основанная
на беспрекословновном
подчинении,
подч. не привлек.
к управл., жесткая
треб-ть, стиль
м.б. оправдан
в группе с
неразвитыми
матер. и высшими
потребностями.
а также в экстремальных
ситуациях.

Демократ.
– важны и рез-ты
и способы достижения,
м-я, основ. на
использ. матер.
и соц.-психол.
потребностей,
подч. активно
и по существу
привлек. к управл.,
треб-ть в сочетании
с доверием,
стиль следует
применять при
условии заинтересов-ти
раб-ков в получ.
рез-тов, иниц-ти
и ответ-ти.

Либер.-
рез-ты не важны,
м-я практически
отсутствует,
созается вид,
что подч. участвуют
в управл., низкая
треб-ть, применение
этого стиля
свидет-ет о
нечеткости
в определ. целей
группы и ее
роли в произв.
процессе.

53. Ситуационное
лидерство в
м-те .

Сит.
лид-во – стили
рук-ва в зав-ти
от уровня зрелости
рабоч. группы:
степени квалификации
и стремление
к ее росту. Уровень
зрелости раб
группы — соотв.
стиль рук-ва.

Полностью
квалиф. и желающая
дальше совершенств.
– предоставление
самост-ти
(определение
ф-ций и ответ-ти
раб-ков, совместное
обсуждение
рез-тов)

Достаточно
квалиф. и продолж.
совершен. –
участие в принятии
решений (привлечение
раб-ков к постановке
целей, консультации
и поощрение
самост-ти)

Малоквалиф.,
но проявл. активность
в повышен. квалиф.
– координация
(менее глубокий
инструктаж
и контроль,
поощряется
инициатива
и деловые контакты).

Низкоквал.
и не располож.
соверш. – указывание
(тщательный
инструктаж
и детальный
контроль, поощрение
исполнит-ти
и личных достижений)

54. Коллег.
органы управления
при руководителе.

Кол-ть
в управл. –
неединоличность
рук-ва, различные
формы участия
раб-ков в решении
проблем и задач,
стоящих перед
орг-цией, в принятии
решений. Вертик
кол-ть- участие
раб-ков нижестоящих
уровней в постановке,
обсуждении,
принятии решений
по вопросам,
входящим в
компетеницю
вышестоящих
уровней. Подчин.
формулир. предложения
и передают их
рук-телю. Гориз.
кол-ть – групповое
обсуждение
проблем, непосред-ственно
связанных с
выполнением
должн. обязан.
участников,
находящихся
в сфере их
компетенции.
Совет помогает
выработке
стратегии
деят-ти и политики,
обсуждает общие
вопросы, формируется
по должн. принципу,
собир. регулярно.
Совещание
обсуждает пути
решения конкретной
проблемы, формир.
из числа наиболее
компетентных
и способных
к групповому
обсуждению
вопросов раб-ков,
собир. по мере
необх-ти.

55. Факторы
эф-ти коллег.
органов .

1)Прод-ть
заседания не
должна превышать
1 часа.

2)
Кол-во и состав
участн. Оптимальным
кол-вом участников
заседания явл.
10 чел. Роли, кот.
желательно
играть учат
заседания:
председатель
(ставит задачи,
следит за соблюд.
процедур обсужд,
принимает
реш.), ускоритель
решения (ведет
обсужд, объедин.
мнения и идеи
в проект реш),
генератор идей
(поставл. оригин.
мысли и предлож.),
судья (оппонирует
высказыв. идеям,
объективно
анализирует
их), разведчик
(наиболее
информиров.,
приносит сообщения
о всевозм. новостях),
доводчик (обращает
внимание на
детали и лично
проверяет
каждую деталь
проекта реш.),
практик-организатор
(планирует и
организует
выполнение
принятого реш.,
готовит необх.
док-ты), душа
группы (способствует
установл. дружбы
и гармонии
отношений,
препятствует
возникн напряженности
и конфликтов).

3)Подготовка
совещания
(определение
места. времени
проведения,
оповещения
участников).
Наиболее
целесообразным
временем проведения
заседания
следует считать
период 16-19 час.
В период своей
макс. работоспос-ти
рабки долны
выполнять свои
должн. обязанности.

56. Способы
оценки рук-телей.

1. Непосредственным
рук-телем:

+:
оценка на основе
требов., отраж.
политику орг-ции,
цели и задачи
возглавл. коллектива.
-:субъективизм,
возможное
придание чрезмерного
значения личным
отношениям.

— на основе
общего впечатления
о результатах
работы;

— на основе
оценки рез-тов
работы коллектива,
возглавляемого
оцениваемымм
рук-лем;

— по системе
показателей,
включ. рез-ты
работы коллектива
и качеств, проявл.
рук-телем.

2. Подчиненными
– (с помощью
опроса или
анкетирования).
+: хорошее знание
рук-ля, его сильных
и слабых сторон.
-: оценка с позиций
интересов
группы, не совпад.
с интересами
орг-ции.

3. Экспертами
из числа вышестоящих
рук-лей, равных
по дол-ти и
подчиненных.
+: наиболее
объективная
оценка из всех
возможных. -:
трудоем-ть
орг-ции всех
необх. мероприятий,
сбора и обработки
получ. оценок.

4.Самооценка.
+: возм-ть наиболее
полной конкретной
оценки, выявления
недостатков
и определ. путей
совершен.-:
пристрастность,
мощное влияние
на оценку оказывает
хар-р и психол.
сост. рук-ля.

57. Основные
правила делового
общения.

Деловое
общение требует
соблюдение
след. основных
принципов.

Шесть
способов расположить
к себе людей:
улыбайтесь,
проявляйте
искренний
интерес к др.
людям, называть
людей по имени
и отчеству,
говорить о том,
что интерересует
собеседника,
быть хорошим
слушателм,
давать другим
почувствовать
их значимость.
При обсуждении
спорных вопрос
следует придерживать
след. правил:
уклоняться
от спора, проявлять
уважение к
собеседнику,
придерживаться
дружелюбного
тона. проявлять
уважение к
мнению другого,
проявлять
сочу4вствие
к чувствам
соб-ка, понять
точку рения
и моивы поведения
соб-ка, дать
соб-ку выговориться.
встать на т.зр.
другого, если
не правы, то
признать это,
убеждать, создавать
впечатление,
что идея принадлежит
соб-ку, задавать
вопросы так,
чтобы соб-к
отвечал да,
иллюстрировать
идеи, взывать
к благородным
побуждениям,
бросать вызов.
Способы оказания
влияния на
людей без нанесения
обиды: критику
начинать с
похвалы, взять
часть вины на
себя, делать
амечания в
косв. форме
(осуждать плохие
рез-ты, а не чел-ка),
вдохновлять
людей: хвалить
за самый скромный
успех, стараться
убеить, что он
способен на
горадо большее,
давать указания
в форме просьбы,
сообщать непряитные
вещи: дать возм-ть
чел-ку сохранить
веру в себя,
отказывая
людям, стараться
подсластить
пилюлю.

58. Психолог.
хар-ки людей
и деловые отношения.

В
процессе общения
необходимо
учитывать
возраст, пол,
личные обстоятельства
людей, а также
психолог. хар-ку
личности. Из
многочисленных
подходов к
психол. хар-ке
людей можно
выделить:

типы
темперамента
– сангвиник
(-быстро находит
контакт с людьми,
общителен, не
чувствует
скованности
в новой обстановке,
легкая приспособляемость
к изменяющ.
условиям жизни,
склонен к выполнению
совместной
деят-ти, больше
всего подходит
работа, требующая
быстрой реакции),
холерик (-с
увлечением
берется за
дело, работает
с подъемом, но
запас его энергии
быстро истощается,
настрое6ние
падает, в общении
с людьми допускает
резкость,
выспыльчивость,
эмоцион. несдержанность,
раздражительность,
на этой почве
может созжет
создавать
конфликтные
ситуации в
коллективе),
флегматик
(доводит начатое
дело до конца,
не любит перемен,
спокоен в общении
с людьми, уклоняется
от ссор, всегда
ровен, в меру
общителен),
меланхолик
(склонен к
замкнутости,
избегает общения
с малознакомыми
людьми, часто
смущается и
проявляет
большую неловкость
в новой обстановке,
не уверен в
себе, легко
теряется, повышенная
ранимость и
чувствительность);

 акцентуированные
хар-ры- гиперактивный.
психостенический,
аутистический,
лабильный,
демонстративынй,
циклоидный,
неустойчивый,
конформный,
астревающий.

четырехфакторная
хар-ка психологич.
типов: Рацион.
типы: логико-сенсорный
интроверт –
инспектор,
логико-сенсорный
экстраверт
– управитель,
логико-интуитивный
экстр. – предприниматель,
лог.-интуит.
интр. – аналитик,
этико-сенсорный
интр. – хранитель,
этико-сенс.
экстр. – энтузиаст,
этико-интуитивный
экстр. – наставник,
эт.-инт. интр.
– гуманист;
иррациональные
типы: сенсорно-логический
интр. – мастер,
сен.-лог. экстр.
– маршал, интуитивно-логич.
экстраверт
– искатель,
инт.-лог. интр.-
критик, сенсорно-этический
интр. – посредник.
сен.-этич. экстр.
– политик,
интуитивно-этический
экстр. – советник,
инт-этич. интроверт
– лирик.

59. Неформальные
группы и лидеры
коллектива.

Неформальн.
группа – объедин.
раб-ков на основе
взаимных симпатий,
общности интересов,
увлечений, не
связанных с
деят-тью орг-ции.
Ориентация
неформ. групп:
положит.( группа
положит. влияет
на соц-психол.
климат, на отношение
к труду) и отрицат
(группа оказывает
отриц. влияние
на отнош. в
коллективе.
мешает достижению
произв. целей).
Лидер- чел-к.
облад. авторитетом
у членов группы
и в силу этого
способный
влиять на людей.
Форм. лидер-
рук-ль. заним.
соотв. штатную
дол-ть, или на
кот. возложены
обяз-ти по рук-ву
подчин. Неформ.
лидер—раб-к,
не имеющ. форм.
полномочий,
но польз. авторитетом,
влиянием в
к.-л. группе.
Рук-тель должен
знать о сущ.
неформ. групп
и лидеров и
-учитывать это
при формиров.
форм. групп и
кадровых назначениях,
наладить деловой
контакт с лидером,
учитывать
мнение лидеров.

60. Конфликты
в коллективе
и способы их
разрешения.

Конфликт
–столкновение
в сфере общения,
вызванное
противоречивыми
целями, установками,
поведением
людей. Типы
конфликтов:
межличностный,
м/у личн. и группой,
межгрупповой.
Осн. причины
возникн. конфликтов:
препятствие
достижению
целей трудовой
деят-ти (отсутствие
инф-циии, недопоставка
материалов)
препятствие
достижению
личных целей
(достижение
сотрудником-конкурентом
более высоких
рез-тов, задержка
повышения
оклада), противо-речия
в поведении,
взглядах, манерах,
привы-чках
(различия в
возрасте, в
воспитании,
несовместимость
хар-ров), действия
одного сотрудника
препятствуют
успешной деят-ти
другого, действия
одного сот-ка
препятствуют
достижению
личн. целей
другим, поведение,
взгляды одних
сотрудников
противоречат
нормам поведения,
взглядам других.
Способы предупрежд.
конфликтов:
четкое распределение
ф-ций, прав,
ответ-ти, согласование
интересов
раб-ков, выявление
пот-тей раб-ков
и создание
условий для
максим. их
удовлетворения,
формиров. рабочих
групп с учетом
личной совместимости,
применение
адекватного
стиля рук-ва,
своевременное
обнаружение
противо-речий
и их разрешение
на основе
переговоров.
Осн. принципы
проведения
пере-говоров:
сделать раграничения
м/у участниками
и предметом
переговоров,
сосредоточиться
на интересах,
а не на позициях,
разрабатывать
взаимовыгодные
варианты, настаивать
на использовании
объективных
критериев.
Преду-преждение
конфликтов
в коллективе
и их ффективное
рарешение
требуют определ.
соц.-психол.
инф-ции.: инф-ция
о людях (о хар-ках,
об отношениях,
о неформ. группах
и лидерах, о
пот-тях) и инф-ция
о мнениях людей
(об усл. труда,
о рук-лях, о политике
орг-ции). Методы
сбора: наблюдение,
интервью, анкета).

Правила
разрешения
конфликтов:
1.Не сравни-вать
степень вины
участников.
2.Начните разговор
с описания
конкретной ситуации,
которая Вас
не устраивает.
3.Выскажите,
что Вы чувствуете
с связи с конфликтом
(я боюсь, я переживаю,
опасаюсь) — от
объективного
пере-ходите
к субъективному.
4.Постарайтесь
выслушать
другую сторону.
5.Разберитесь
в скрытых мыслях,
допущениях.
6.Выскажите
кон-кретные предложения
по изменению
ситуации. поведения.
7.В завершение
– обсу-дите,
что произойдет,
если изменения
будут приняты.
8.Удержитесь
от комментариев,
подводя черту
под разговором,
или сделайте
их в позитивном
плане.

12.
Ограничения
и условия фун-ния
орг-ций.

Огр-ния
формируются
внешн. средой
орг-ции, кот.
условно делятся
на среду прямого
и косвенного
воздействия.
Условия функц-ния
орг. – это внутр.
среда (-это
ситуационные
факторы внутри
орг., кот. явл.
контроли-руемыми
и регулируемыми).
К основным
факторам внешн.
среды прямого
воздействия
относят: собственников,
поставщиков
и конку-рентов,
потребителей
и инвесторов,
гос. службы и
законы. К факторам
внешн. среды
косв. воздействия
относят: состояние
экономики,
научно-технич.
прогресс, политич.
факторы, факторы
междунар. окружения,
географич.,
социально-культурные
факторы. Внутр.
среда формируется
регулир. факторами:
люди (квалиф.,
традиции, нравы,
климат), технич.
потенциал
(техника,технология,
гибкость пр- ва), цели
(стратегич.,
оператив., соц.),
структура
орг-ции (орг-ция,
управление,
пр-во)

1.Понятие
мен-та, его основные
категории.

М-т
— это область
знаний и проф.
дея-ть, направл.
на формирование
целей орг-ции
и их достижения
путем рационального
использо-вания
имющихся ресурсов.
Осн. цель м-та:
обеспечение
гармонии орг-ии,
т.е. согласо-ванного
и эфф. функционир-ия
всех внутр. и
внешн. элементов
орг-ии. На содержание
м-та оказывает
влияние 2 группы
факторов: сущ-ие
тенденции в
развитии орг-ии;
специф. национ.
факторы развития
экономики.

Совр.
тенденции в
развитии орг-ции:
1)Развитие традиц.
орг-ии имело
поступат. хар-р,
характеризовалось
непрерывностью,
большое значение
иммел прошлый
опыт . М-т характер.
практ.мышления.
Соврем. орг-ция
характ-ся
прерывностью
в своем развитии,
неопред-ью,
относительностью
значения опыта.
В менед-жере
ценится ситуационное
мышление (оценивать
ситуацию и
искать решения
для данной
сит.) Задача
менеджера
–создать повто-рение
жизненных
циклов орг-ии.
2)Традиц. орг-я
характер.
прозрачностью
всех процессов,
опред-ью технологии,
низким уровнем
риска. Реш. проблем
носили дискретный
хар-р. Совр.орг-ия
характер-ся
закрытостью
проце-ссов, их
неопрд-ью, имеется
тенденция к
росту риска,
решения проблем
носит системный
хар-р. 3)Осн. в
развитии трад.
орг-ии являлось
ее внутр. динамика.
Орг-ия слабо
зависела от
влияний среды,
м-т в орг-ии
ориентировался
на отдельные
задания, отд.
группы исполнителей.
В соврем. резкое
возрастание
значения дина-мики
внешн. среды,
зав-ть орг-ии
от вн. среды,
на первый план
выходит проблема
адаптации к
вн. среде.

Содержание
м-та можно
рассматривать
в трех аспектах:
как науку и
искусство
управления;
как вид деят-ти
и процесс принятия
управл. решения;
как аппарат
управл. деят-тью
орг-ции.

Категория
м-та — наиболее
общие и фундаме-нтальные
понятия, отражающие
существ. св-ва
и устойчивые
отношения в
процессах
управл. орг-цией.
К основным
категориям
относят: объект
и субъект м-та,
ф-ции м-та, виды
м-та, методы
м-та, принципы.
Объектом м-та
явл. орг-ция –
как сознательно
координируемое
для достижения
установленных
целей сообщество
людей. Вид объекта:
операция, проект,
система. Уровень
объекта: раб.
место, участок,
цех, произ-во,
предпр., объединение
предпр. Функ-цион.
области: инновации,
пр-во, снабжение,
сбыт, персонал,
финансы… Субъекты
м-та, м-ры – рук-тели
различного
уровня, занимающие
пост. дол-ть в
орг-ции и наделенные
полномо-чиями
принятия решения
в опред. сфере
деят-ти орг-ции.
Различают три
вида м-та по их
иерархич. уровню:
высший, средний
и нижний. На
одном уровне
имеются различные
зоны, своя гориз.
структура –
функцион. области
управл.

Виды
м-та – это специальные
области управл.
деят-ти, связанные
с решением
определ. задач
в управлении.
Различают общий
и функцио-нальный
менеджмент.
Общий м-т заключается
в управлении
деят-тью орг-ции
в целом или ее
самост. хоз.
единиц. Функц.
м-т заключ. в
управл. определ.
сферами деят-ти
орг-ции. (напр.
персоналом,
маркетингом,
финансами). По
признаку содержания
различают
норма-тивный,
стратег. и
оперативный
м-т. Норм. м-т
предусматривает
разработку
и реализацию
философии
орг-ции, ее
предпринимат.
поли-тики,
определение
позиции орг-ции
в конкурентной
нише рынка и
формирование
общих стратегич.
намерений.
Стратегич. м-т
предполагает
выработку
набора стратегий,
их распределение
во времени,
формирование
потенциала
успеха орг-ции
и обеспечение
стратегич.
контроля за
их реализацией.
Оператив. м-т
предусматривает
разработку
тактических
и оперативных
мер, направл.
на практич.
реализацию
принятых стратегий
развития орг-ции.

Ф-ции
м-та определяют
устойчивый
состав специфич.
видов управл.
деят-ти, характе-ризующихся
однородностью
целей, действий
или объектов
их приложений.
Различают:
общие (формирование
целей, планирование,
орг-ция и контроль),
технологич.
(решения и
коммуникации)
и социально-психологи.
(делегирование
и мотивация).

Методы
м-та – это система
правил и процедур
принятия управл.
решения по
различным
задачам с целью
эффект. развития
орг-ции. Методы
м-та позволяют
снизить интуитивный
хар-р управления,
внести упорядоченность,
обоснованность
и эффект. орг-цию
в постро-ение
и фукцион-ние
системы
управл. орг-ции.

2.
Осн. факторы,
влияющие на
становление
и развитие м-та
в рос. экономике.

1)Формирование
рыночного
механизма и
сочетание его
с госуд. регулированием.
2)Изменение в
структуре
потребностей
общества в
продукции и
услугах, ориентация
мен-та преимуществ.
на удовлетворение
потребностей
в предметах
потребления.
3)Обострение
внутр. конкуренции
вследствие
ограниченности
ресурсов и
снижение спроса
на традицион.
отечеств. товары
и услуги.
4)Интернационализация
конкуренции
и связанная
с этим принудительная
адаптация к
междунар. стандартам.
5)Усиление социальных
и эколог. требований
к деят-ти орг-ции,
ориентация
м-та на внешн.
факторы эфф-ти
орг-ции. 6)Возрастающая
степень комплексности
реализуемой
продукции и
услуг, диверсификация
(разнообразие
деят-ти) и кооперация
(объед. компаний
в многоуровн.
орг-цию) орг-ций.
7) Профессионализация
мен-та, повышение
его обществ.
значимости
и оценки, стремление
к обучению и
повышению
профес. квалификации.

3.
Принципы эффективного
мен-та.

Принципы
мен-та – это
общие закономерности
и устойчивые
требования,
при соблюдении
кот. обеспечивается
эффект. развитие
орг-ции. К числу
важн. относят:
-п. целостности
предполагает
необх-ть рассмотрения
орг-ции как
целостной
соц.-эконом.
системы; -п.
иерархической
упорядоченности
регламен-тирует
уровень дифференциации
процессов
управления
в орг-ции (распределение
властных полномочий);
-п. целевой
направленности
развития определяет
приоритет
целевой стратегич.
ориентации
орг-ции и достижение
этих целей как
важнейший
критерий эффект-ти
мен-та; -п. научной
обоснованности
и опти-мальности
формулирует
необх-ть использо-вания
научного подхода,
методов и инстр-тов
м-та для обоснования
управл. решения;
-п. рацион. сочетания
централизации
и децен-ции
устанавливает
требование
рацион. разделения
управл. процедур
и решений на
базе обосно-ванного
делегирования,
полномочий,
ответственности
м-та; -п. демократизации
предполагает
использование
поведенч.
инстру-ментов
м-та для мотивации
продуктивного
сотрудничества
менеджеров.

4.
Связь фаз промышл.
развития и
сложно-сти рын.
окружения с
методами мен-та.

Методы
и формы мен-та
изменялись
в связи с прохождением
общества фаз
пром. развития:
1)фаза массового
произ-ва – нач.
20в. по 30-е годы.
характеризовалась
выпуском стандартной
продукции,
неогранич.
рынками сбыта,
низкой себ-ти
прод., мен-т
направлен
внутрь фирмы
на снижение
произ. издержек;
2)фаза массового
произ-ва – 30-60-е
годы- хар-ся
выпуском
дифференциров.
прод., бурно
развив. маркетинг,
возрастает
внимание м-та
к формированию
имиджа фирм;
3)постиндустриальная
фаза – от 60-х до
сегодня – хар-ся
жесткой конкуренцией,
быстрым устареванием
основного
капитала и
интернац-ция
предпр-ва, осн.
внимание м-та
направлено
на решение
стратегич.
задач, страт.
маркетинг.

5. Классические
концепции
управления.

Тейлор
исследовал
труд. процесс,
ввел контроль
за рацион. использ.
труда и хронометраж.
Он на практике
отыскал тот
V
работы, соответствующим
образом выполняя
кот. рабочий
наиболее рационально
может отдавать
свою раб. силу
в теч. длит.
времени. Черты:
тесное сотрудничество
адм-ции и рабочих;
расчленение
операций на
сост. элементы;
введение оплат
труда, стимулир
рост выработки

Эмерсон
разработал
12 принципов
производ-ти.
Точность целей
для каждого
уровня рук-ва,
здравый смысл
в анализе новых
ситуаций,
компетентность
консультирования,
дисциплина
и диспетчирование,
справедливое
отношение к
персоналу,
быстрый и полный
учет, нормы и
расписания,
нормирование
операций, стандартные
инструкции,
вознаграждение
за произ-ть.
Форд внедрил
модель модель
Тейлора в массовом
пр-ве машин,
осуществл.
пр-ва по стандартным
технологиям,
непрерывные
технол. процессы,
четкая система
контроля и
план-ния.

Промышл.
инженерия
содержит систему
мер по научн.
орг-ции произ.
процессов на
основе углубленного
разделения
труда и применения
специал. техники
и технологии.
Бюрократич.
школа (Вебер).
Гл. идея – четкое
разделение
задач, обяз-тей
и компетенции
м-ров, специализация
ф-ций, строго
иерархич. построение
служб, рук-во
по четко установлен.
правилам, высокая
роль документооборота.
Админист.
школа Файоль.
формулирует
систему мер
по рационализации
не только пр-ва,
но и управл.,
введение в
практику ф-ций
управл.: предвидение,
орг-ция, рук-во,
контроль. Разделение
труда, полномочия
и ответ-ть,
дисциплина,
единоначалие,
единство рук-ва,
подчинение
частных интересов
общим. вознаграждение.
централизация,
порядок, справедливость,
стабильность
рабочего места
для персонала,
инициатива,
корпоративный
дух. Психотехнич.
подход.- исследование
физиолог, психолог.
факторов влияния
на производ-ть
персонала.
Школа человеч.
отношений.
Мейо. Идея –
изучить как
формируются
соц. группы и
как они становятся
производит.
сообществом.
Человек – соц.
животное, решение
проблем чел-ка
– дело бизнесмена.
жесткая иерархия
подчиненности,
формализация
орган. процессов
несовместимы
с природой
чел-ка. Эмпирич.
школа. Идея –
гл. задача ученых:
сбор и обобщение
материалов
практики и
разработка
на этой основе
рекомендаций
управляющим.

6.Современные
концепции
управления.

1)Сущность
новых подходов
отражает концепция
м-т без иерархии,
кот. ставит
цели: -отказ от
легитимизации
права одностороннего
распорядительства
над ресурсами
и инф-цией (любой
может получить
инф-цию); -деперсонализация
властных полномочий
и отмена дуального
принципа «санкция»
и «вознаграждение»;
-учреждение
автономных
групп с высоким
потенциалом
саморегулиров;
-утверждение
гуманных ценностей
и форм поведения
взамен односторонней
ориентации
на экон. рез-т;
-учет эконом.
требований
в принятии
предпр. решений.

2)Just-in
Time Producton (точно
в срок) – это
фил-фия м-та,
нацеленная
на устранение
потерь в пр-ве
и в смежных с
ним сферах
деят-ти. Изготовлению
подлежит только
то кол-во, кот.
необходимо
к заданному
сроку; 3)Total
Quality Control (всеобщий
котроль качества)
– концепция
гарантированного
качества, предполаг.
охват работников
всех произв.
звеньев для
полноты удовлетворения
запросов потребителя;
4)Total
Productive Maintenance
(всеобщее повышение
эффект-ти произв).
Концепция
ориентирует
на комплексное
повышение эф-ти
производ. системы
за счет вовлечения
в этот процесс
всех работников
орг-ции; 5)бенчмаринг
– направлена
на мониторинг
последних
достижений
основных конкурентов
во всех функц.
сферах, тенденций
развития техники
и технологии
и использования
этой инф-ции
при определении
стратегии
развития орг-ции;
6)реинженеринг
– это перепроек-тирование
бизнес-процессов
с чистого листа
с целью их качеств.
улучшения,
ликвидации
наслоения
организац.
хар-ра, учета
совр. возм. в
технике и технологии

9. Виды
орг-ций и задачи,
их классификации.

Орг-ция
– группа людей,
деят-ть кот.
сознательно
координируется
для достижения
общей цели или
целей. Неформ.
орг-ция – спонтанно
возникающая
группа людей
достаточно
регулярно
вступающих
во взаимодействие
друг с другом.
Форм. орг-ция
– орг., обладающая
правом юр. лица,
цели деят-ти
кот. закреплены
в учредит док-тах,
а функцион-ние
— в нормативных
актах, соглашениях
и положениях,
регламентирующих
права и ответственность
каждого из
участников
орг-ции. Юр. лицо
– орг-ция, кот.
имеет обособленное
имущество в
собственности,
хоз. ведении
или оперативном
управлении;
отвечает этим
имуществом
по своим обязательствам;
может от своего
имени приобретать
имуществ. и
личные неимущ.
права; может
быть истцом
и ответчиком
в суде; имеет
самост. баланс
или смету.

Форм.
орг-ции разделяются
на коммерч.
(преследующие
получение
прибыли от
пользования
имуществом,
продажи товаров,
выполнения
работ или оказания
услуг в качестве
осн. деят-ти) и
некоммерч. (не
имеющие в качестве
основной цели
своей деят-ти
извлечение
прибыли ).

Орг-ции
могут быть
классифицированы
по след. признакам:
-по организационно-правовой
форме; -по форме
собственности
(частные, госуд.,
муниц., обществ);
-по целевому
назначению(
пр-во продукции,
выполнение
работ, оказание
услуг); -по широте
произв. профиля
(специализир,
диверсифициров);
-по хар-ру сочетания
науки и произ-ва
(научные, произв.,
научно-произв.);
-по числу стадий
произв. процесса
(одностадийные,
многостадийные);
-по располож.
предпр. (на одной
терр-рии, в одной
геогр. точке,
в разных геогр.
точках); -по размерам
предприятия
(малые, средние,крупные).

Классификация
орг-ций по ОПФ:
1)некоммерч.
(потребит кооператив
(союз, общество),
обществ. и религ.
орг, обединения
юр. лиц (ассоциации
и союзы), фонды,
учреждения);
2)коммерч.: -произв.
кооператив
(артель) (коопер.
объедин. – это
добровольное
объедин. физ.
лиц для содействия
общей цели);
-хоз. товарищества
и общества: —
ХТ –учредители
обязаны участвовать
в управлении:
— полное ХТ
образуется
за счет вкладов
участников
на основе договора
о солидарной
полной отв-ти.
Полные товарищи
занимаются
предприн. деят-тью
от имени тов-ва
и несут ответ-сть
по всем обязательствам
тов-ва всем
своим имуществом.
Уставной капитал
разделен на
доли;

—командитное
(на вере) – полное
тов-во, заполненное
также членами-вкладчиками,
несущими финанс.
ответств-сть
в пределах
своего вклада.
Полные товарищи
–комплементарии,
вкладчики
–коммандисты,
кот. не принимают
участия в предпр.
деят-ти и несут
риск убытков
в пределах
своего вклада.
Складочный
капитал раделен
на доли.

— ХО – не
требуется
участия учредит.в
управл., имеются
спец. органы
управ.

—АО
общество, уставной
капитал кот.
разделен на
определ. число
акций. Участники
АО не отвечают
по его обязательствам
и не несут риск
убытков в пределах
стоимости
принадлежащих
им акций. —-АООТ–
имущ-во формируется
за счет продажи
акций в форме
открытой подписки,
владение акциями
определ. право
на управление
и получ. дохода.
—-АОЗТ– акции
распредел. по
закрытой подписки,
т.е. за пределы
предпр. не продаются.
—ХО с огранич.
ответств. образуется
за счет вкладов
уч-ков на основе
договора об
огранич. фин.
ответ-ти, учредители
не отвечают
по обязательствам
общества и
несут риск
убытков в пределах
своего вклада.
— ХО с дополн.
ответств. –
образ. на основе
дог. об субсидиарной
отв-ти. Учредит.
несут отв-ть
в одинак. размере
кратном ст-ти
вклада.

-госуд.
и муницип.
предприятия
(Унитар. предпр-
это госуд. или
муницип. предпр.,
ненаделенное
правом соб-ти
на закрепленное
за соб-ком имущество
(оно неделимо
и не м.б. распределено
по вкладам): —
на праве хоз.
ведения (имущество
в гос. или муниц.
соб-ти, создается
по решению
уполномоч. на
то гос. или мун.
органа, собств-к
не отвечает
по обязательствам
предпр.); — на праве
оперативн.
управления
(федеральное
казенное предприятие)
(имущ. в гос. соб-ти,
создается по
реш. правительства
РФ, отвеч по
обязат. всем
своим имущ. и
не отвеч. по
обяз. гос-ва)

Концерн-
это уставное
объединение
предприятий
на основе полной
фин. зав-ти от
одного или
грппы предпринимателей.
Консорциум
– это уставное
объед. пром.
предпр. и банковского
капитала для
достиж. общих
целей. Венчурное
предпр. – это
договорное
объедин. прдепр.
и частных лиц
на время выполнения
какого-либо
проекта. Офшорная
компания – это
компания с юр.
адресом в старен
с налог. льготами,
но действующая
по всему миру.

10. Основные
элементы орг-ций.

Осн.
субъекты рын.
отношений –
орг-ции, гос-ва,
банки, дом. хоз-ва,
между кот. существ.
матер, инф, фин.
потоки. Орг-ции
явл. открытыми
соц-эконм.
системами.Она
взаимодействует
с внешн. средой,
на входе орг-ция
имеет матер,
человеч, энергетич.,
фин, информ.
ресурсы, а на
выходе имеется
продукция или
услуги, инф-ция,
финансы. В самой
орг-ции происходит
процесс преобразования
входов. Особ-ти
соц-эконом.
систем состоят
в след.: 1)изменчивость
отдельных
параметров
системы, стохастич.
(вероят) хар-р
ее поведения;
2)уникальность
и непредсказуемость
поведения
системы в конкретных
условиях и
вместе с тем
наличие у этой
системы предельных
возможностей
опре-деляемых
наличием ресурсов;
3)способность
противостоять
разрушающим
систему тенден-циям;
4)сп-ть адаптироваться
изменяющ. условиям;
5)сп-ть изменять
свою структуру
и формировать
вар-ты поведения;
6)сп-ть и стремление
к целесообразованию,
т.е. форми-рование
цели внутри
системы.

Система
– это сов-ть
взаимосвяз.
элементов,
образующих
единое целое
и определенным
образом взаимодейств.
для достижения
цели орг-ции.

В орг-ции
как системе
различают след.
элементы: -функцион.
области деят-ти
орг-ции– основные
виды деят-ти,
объединенные
определ. целью
и однородностью
решаемых взаимосвяз.
задач, решение
кот. необходимо
для дости-жения
цели. Функц.
области выступают
объектами м-та
в орг-циях и
определяют
структуру
управления.
Типич. функц.
областями явл.
сбыт (маркетинг),
произ-во, финансы,
персонал, НИОКР
(инновации).

-эл-ты
произв. процесса.
Произв. процесс
– это сов-ть
трудовых и
естеств. процессов,
в рез-те взаимодействия
кот. сырье и
материалы
превращаются
в гот. продукцию.
Осн. эл-ты произ.
процесса: предметы
труда (- вещ-во
природы, вещь
или комплекс
вещей, на кот.
человек воздействует
в процессе
труда при помощи
средств труда
с целью приспособления
их для удовл.
личных и произв.
потребностей),
средства труда
(-орудия (произв.
оборудов.,
инструменты)
и материальные
усл. труда (произв.
помещения,
склады, осветит.
установки),
труд (-целенаправл.
деят-ть раб-ков
орг-ции, связан.
с превращением
исходного сырья
и материалов
в гот. продукцию
или услуги).
-эл-ты управления.
Управление
– это умение
правильно
определять,
формулировать,
анализировать
проблемы, возник.
в процессе
деят-ти фирмы,
разрабатывать
программы,
ставить конкретные
задачи, принимать
правильное
решение. Выделяют
след. осн. элементы
упр. подсистемы:
1)ф-ции управл.
– целеполагания,
планирования,
организо-вывания,
комуникативная.
2)структура
управ-ления
– это сов-ть
эл-тов системы
управл. в их
органичной
устойчивой
взаимосвязи.

11. Стадии
жизн. цикла.
орг-ции.

1)возникновение
– связан с
обоснованием
жизнеспособности
идеи создания
и развития
орг-ции, с ее
формальным
учреждением,
с определением
факторов клммерч.
успеха. 2)развитие
— связан с становлением
пр-ва, хар-ся
новизной продукта,
малыми масштабами
пр-ва, конкурентной
борьбой за
лидерство на
рынке. 3)рост –
связан с расширением
масш. пр-ва,
освоением новых
рынков, ростом
V
продаж.
4)зрелость- хар-ся
падением V
продаж
и доходов,
модернизацией
и дифференциацией
продукции,
поиском новых
рынков сбыта,
пересмотром
предпринимат.
концепции.
5)кризис – хар-ся
падением объемов
прибыли, ограниченн.
возм-тями реализации
прод., снижение
платежеспособности
орг-ции. Далее
возможны 2 пути:
банкротство
или санация
(оздоровление
финансов) и
возрождение
предпр. Жизн.
цикл орг-ции
явл. объектив.
реальностью,
но возрожд.
орг. требует
субъективн.
действий управл.
персонала.

5. Классические
концепции
управления.

Тейлор
исследовал
труд. процесс,
ввел контроль
за рацион. использ.
труда и хронометраж.
Он на практике
отыскал тот
V
работы, соответствующим
образом выполняя
кот. рабочий
наиболее рационально
может отдавать
свою раб. силу
в теч. длит.
времени. Черты:
тесное сотрудничество
адм-ции и рабочих;
расчленение
операций на
сост. элементы;
введение оплат
труда, стимулир
рост выработки

Эмерсон
разработал
12 принципов
производ-ти.
Точность целей
для каждого
уровня рук-ва,
здравый смысл
в анализе новых
ситуаций,
компетентность
консультирования,
дисциплина
и диспетчирование,
справедливое
отношение к
персоналу,
быстрый и полный
учет, нормы и
расписания,
нормирование
операций, стандартные
инструкции,
вознаграждение
за произ-ть.
Форд внедрил
модель модель
Тейлора в массовом
пр-ве машин,
осуществл.
пр-ва по стандартным
технологиям,
непрерывные
технол. процессы,
четкая система
контроля и
план-ния.

Промышл.
инженерия
содержит систему
мер по научн.
орг-ции произ.
процессов на
основе углубленного
разделения
труда и применения
специал. техники
и технологии.
Бюрократич.
школа (Вебер).
Гл. идея – четкое
разделение
задач, обяз-тей
и компетенции
м-ров, специализация
ф-ций, строго
иерархич. построение
служб, рук-во
по четко установлен.
правилам, высокая
роль документооборота.
Админист.
школа Файоль.
формулирует
систему мер
по рационализации
не только пр-ва,
но и управл.,
введение в
практику ф-ций
управл.:предвидение,
орг-ция, рук-во,
контроль. Разделение
труда, полномочия
и ответ-ть,
дисциплина,
единоначалие,
единство рук-ва,
подчинение
частных интересов
общим. вознаграждение,
централизация,
порядок, спра-ведливость,
стабильность
рабочего места
для персонала,
инициатива,
корпоративный
дух. Психотехнич.
подход.- исследование
физиолог, психолог.
факторов влияния
на производ-ть
персонала.
Школа человеч.
отношений.
Мейо. Идея –
изучить как
формируются
соц. группы и
как они становятся
производит.
сообществом.
Человек – соц.
животное, решение
проблем чел-ка
– дело бизнесмена.
жесткая иерархия
под-чиненности,
формализация
орган. процессов
несовместимы
с природой
чел-ка. Эмпирич.
школа. Идея –
гл. задача ученых:
сбор и обобщение
материалов
практики и
разработка
на этой основе
рекомендаций
управляющим.

7. Вклад
рос. ученых в
развитие теории
управления.

Научн.
орг-ция труда.
Школа профес.
Савина. Воспитанники
Сав. опирались
на труды Тейлора
и заним. практич.
деят-тью по
внедрению
принципов науч.
орг-ции труда
на ряде заводов.
По мнению большинства
рос. ученых
управление
произ-вом нельзя
трактовать
только как
искусство и
не замечать
наличия в нем
каких-либо
общих принципов
и причинноследсвт.
связей. Управление
должно быть
одновременно
самост. наукой,
областью точно
сформулир.
научных посылок
и выводов.

Концепция
всеобщей организац.
науки. Богдановставил
перед наукой
задачу триединой
орг-ции (вещи.
люди, идеи). Б.
сделал попытку
сформулировать
осн. понятия
и методы организац.
науки. Анализируя
сущность орг-ции
он высказал
идею о необх.
систематич.
подхода к ее
изучению. Считая
орг-цию сущностью
живой и неживой
природы, он
сводил любую
деят-ть к организац.
Учение о физиологич.
оптимуме. Ерманский.
суть- получение
возможно большего
полезного
рез-та на ед.
затрат. Для
того чтобы
добиться максим.
соотношения
затрат и рез-тов
нужны углубл.
знания закономерностейпроизв.
процесов. черт
и особен. как
личных, так и
веществ. факторов
произ-ва. Гл.
достоинство
концепции –
она содержит
идеи о необх-ти
поддержания
интенсивного
труда на оптимизацию
на научно-обоснованном
уровне. Научная
школа центр.
института
труда. Организатор
– Гастев. Основной
задачей ЦИТ
была подготовка
раб. на основе
анализа труд.
движений,
производимого
с помощью фотографии
отд. эл-тов движ.
рабочих органов
чел-ка. Прежде
чем барться
за работу надо
ее всю продумать,
чтобы сложилась
модель готовой
работы. Нельзя
браться за
работу, пока
не приготовлен
весь рабочий
инструмент
и все приспособления
для работы.
Гастев, Журавлев,
Михайлов
сформулировали
и опробовали
на практике
идею триединого
мех-ма развития
научн. м-та. Чел-к
выступает не
просто как
индивидум,
объект деят-ти,
а как ед. комплекса,
как сост. часть
целого организма
труд. орг-ции,
но часть решающая,
главная.

34. Понятие
управл. решений
и их роль в системе
м-та.

Решения
в м-те – вывод
об осуществл.
или неосущ.
конкретных
действий,
закрепленный
в сознании
субъекта, объекта
управления
или в управленч.
док-тах.

Проблема
– существенное
расхождение
м/у желаемым
и фактич. состоянием
объекта управл.
и внешней среды.
Задача – желаемый
конкретный
рез-т, выраженный
в количеств.
параметрах
или описании.

35. Требования,
предъявляемые
к управл. решениям
и типология
последних.

Требования:
целевая направленность
(реш. д.б. направлены
на достижение
определ. целей
развития),
обоснованность
(решение должны
иметь объективное
обоснование
рациональности),
своевременность,
компете-нтность,
адресность
(решения д.б.
ориенти-рованы
в пространстве
и во времени,
т.е. направлены
на конкретного
исполнителя
и ограничены
во времени),
иерархич.
субор-динация
(реш. м-ра должны
соответствовать
делегиров. ему
полномочиям),
обеспеченность
(реш. должны
преусматривать
необх. ресурсы
и устанавливать
источники их
получения),
директивность
(реш. должны
быть обязатель-ными
для исполнения
и носить плановый
хар-р)

Виды:
1)по ф-циям управления
(плановые, организац,
мотивационные
идр.); 2)по хар-ру
решения задач
(стратегич,
оперативн);
3)по степени
определенности
ситуации (по
типовым задачам,
в усл. риска, в
усл. неопред-ти);
4)по степени
структуризации
задач (хорошо
(хорошо изученные,
типовые) и слабо
структуриров.);
5) по функцион.
областям (финансовые,
кадровые,
производств.);
6) по масштабам
воздействия
(общие, частные,
эксперимент);
7)по глубине
возд (одноуровневые,
многоуровн);
8)по способу
осуществл.
(письм, устные)
9)по направл.
воздеств.(внешн.,
внутр).

49. Содерж.
теории мотивации,
их связь и различия.

Мотивация
как ф-ция м-та
означает процесс
стимулирования
всех участников
деят-ти орг-ции
для достижения
целей развития
орг-ции. Мотивация
как процесс
осуществл.
через через
систему морального
и материального
стимулир. Потребность
– ощущение
дефицита,
сопровож-даемое
стремлением
его ликвидировать.
Побуж-дение
в мотивац. механизме-
это проявленное
стремление
к удовлетв.
осознан-ной
пот-ти, т.е. мотивы
целенаправл.
деят-ти. Стимул-
это внешняя
причина, побуждающая
чел-ка к действию,
направленному
на достижение
цели. Оценка
достижения
рез-та ощущается
чел-ком через
вознаграждение.

Содерж.
теории базируются
на изучении
потребностей
человека и их
роли в мотивации.
К сторонникам
такого подхода
относят Маслоу,
Ф Герцберга
и Дэвида Мак
Клелланда.

В
соотв. с теорией
А. Маслоу все
пот-ти чел-ка
м.б. расположены
в виде строгой
иерархич. структуры.
1)основные п-ти
(обеспечение
питанием, одеждой,
жильем); 2)п-ти
в защищенности
(стремление
к безопасности
и защите от
рисков); 3)социальные
п-ти (контакты,
коммуникации);
4)п-ти признания
(стремление
к престижу и
уважению; 5)п-ть
развития (стремление
к самовыражению).

Первые
две группы
потребностей
первичные, а
следующие три
вторичные.
Первичные по
своей природе
врожденные,
заложены на
генном уровне,
вторичные носят
морально-психол.
хар-р. осознаются
с опытом. В силу
разл. приобр.
опыта втор.
пот-ти различаются
в большей степени,
чем первичные.
На структуры
пот-тей чел-ка
влияют: наследственность
(талант, хар-р),
влияние окружения
(семьи, школы),
степень обеспеченности,
образова-нность,
информир-ть,
личный опыт,
традиции общества,
его ценности.

А. Маслоу
установил, что
чел-к испытывает
одновремеено
пот-ти различных
уровней, но
всегда п-ти
к-то одного
уроня будут
доминировать.
Кроме того,
чел-к будет
испытывать
пот-ти более
высокого уроня
только после
того, как в основном
удовлетворит
свои пот-ти
более низкого
уровня. П-ти
нижних уровней
требуют удовлетвор.,
и след, влияют
на поведение
чел-ка прежде,
чем на мотивации
начнут оказывать
влияние п-ти
более высоких
уровней. М-р
должен определить
доминир. пот-ть
каждого раб-ка
и мотивировать
эф-ть его работы,
удовлетворяя
эту пот-ть.

Д.
Мак Клелланд
разработал
модель мотивации
с акцентом на
пот-ти высших
уровней. Он
установил связь
м/у рез-тью работы
людей и пот-ями
причастности,
власти, успеха.
Развитие этих
пот-тей и их
удовлетвор.
он считал главным
фактором высокой
продук-ти людей,
экон. роста
фирм и общества
в целом.

Фр.
Герцберг создал
двухфакторную
модель, выделив
гигиенические
факторы и мотивации.
Гигиен. факторы:
политика фирмы
и администрации,
условия работы,
заработок,
межличностные
отношения,
степень контроля
за работой.
Неполное удовл.
гиг. факт. или
их полное отсутствие
ведет неуд-ть
работой и стремление
изменить ситуацию.
Удовл. этой
группы факторов
в дост. полной
мере создает
нейтральную
атмосферу в
коллективе,
кот. в основе
явл. базисом
для эффект.
деят-ти в будущем.
Гигиен. ф-ры
связаны с окружающей
средой, в кот.
осуществл. сама
работа. Мотивационные:
успех, продвижение
по службе, признание
и одобрение
результата,
высокая степень
ответственности,
возможность
творческого
и делового
роста. Ф-ры мотивации
связаны с характером
и сущностью
самой работы.
Недостат. мотиваторов
не влечет за
собой неудовл.
трудом. Удовл.
влечет к эффект.
деят-ти. Эффект.
деят-ть, удовлет-ть
работой возможна
при полном
наличии гигиенич.
факторов и
мотивации.

По мнению
А. Маслоу, после
мотивации
рабочий обязательно
начинает лучше
работать, по
мнению Ф. Герцберга,
рабочий начнет
лучше работать
только после
того, как решит,
что мотивация
неадекватна.

Маслоу

Герцберг
МакКлелланд