Оглавление
1.
Стратегическое описание предприятия2.
Организационно-финансовый анализ предприятия2.1 Анализ
организационной структуры предприятия2.2 Анализ финансовой устойчивости
предприятия2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
2.4
Анализ рентабельности2.5 Анализ деловой активности
3. SWOT-анализ предприятия
4.
Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)5. План
антикризисного управления6. План
реструктуризацииСписок
использованной литературы1. Стратегическое описание предприятия
Полное название фирмы: Отрытое акционерное общество
«Челябинский электро-металлургический комбинат».Правовое положение фирмы: открытое акционерное общество.
Характер собственности фирмы: акционерная.
Величина фирмы: крупная.
ОАО «ЧЭМК» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического
лица ОАО «ЧЭМК» приобретает с даты его регистрации. Общество имеет печать со
своим наименованием, фирменным знаком (символикой), расчетный счет и иные счета
в рублях и иностранной валюте в учреждениях банка.Учредителями общества являются юридические и физические лица.
Общество является собственником принадлежащего ему имущества. Общество отвечает
по своим обязательствам всем своим имуществом, акционеры общества не отвечают по
обязательствам общества, а несут риск убытков, связанных с деятельностью
общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по
обязательствам государства и своих акционеров. В случае несостоятельности
(банкротства) общества вызванного действиями или бездействиями акционеров или других лиц,
которые имеют право давать обязательные для общества указания, либо иным
образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае
недостаточности имущества общества может быть наложена субсидиарная
ответственность по его обязательствам.Челябинский электрометаллургический комбинат — крупнейший
производитель ферросплавов в России, способны полностью обеспечить потребности
отечественной металлургии.Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120
наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного
производства. Продукция цехов и участков по переработке отходов основного
производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической
промышленности, в дорожном, промышленном и жилищном строительстве, в сельском
хозяйстве.ОАО ЧЭМК характеризуется как многопродуктовая компания,
работающая на разных рынках, вид деятельности производственный, тип производства массовый.Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью
от 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч
электрической энергии.Продукция цехов и участков по переработке отходов основного
производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической
промышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.Основными видами деятельности акционерного общества являются:
-производство и реализация ферросплавов;
-производство и реализация графитовых электродов;
-производство и реализация изделий из искусственного графита,
изготовление и реализация товаров народного потребления;— оказание услуг и выполнение работ в области бытового
обслуживания (ремонт бытовой техники, выполнение ремонтно-строительных работ
для населения и другие услуги);-переработка шлаков и отходов производства, изготовление,
реализация изделий, строительных материалов из отходов;-оказание услуг юридическим и физическим лицам;
-осуществление лечебно-диагностической помощи и оздоровление
работников предприятия, фармацевтическая деятельность;-реализация продукции интеллектуального труда и «ноу-хау»;
-осуществление торгово-закупочной деятельности, оптовой, розничной и
комиссионной торговли;-проведение ярмарок, аукционов, конкурсов, выставок;
-оказание транспортных услуг (автомобильным и железнодорожным
транспортом) другим организациям;-проведение обменных (бартерных) операций;
-выполнение проектных работ по строительству, реконструкции и
техническому перевооружению с правами генерального проектировщика, организация
разведки и добычи сырьевых ресурсов;-выполнение научно-исследовательских и
проектно-конструкторских работ;-осуществление рекламно-издательской деятельности;
-оказание маркетинговых услуг.
В составе ОАО ЧЭМК свыше 50 структурных подразделений
ферросплавного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6
цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха по
переработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей и
подстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательных
цехов и участков.Высшим
органом управления общества является общее собрание акционеров.Так как основная часть производственного процесса проходит
непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом.
Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных
работников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего
коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации
производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет
меры производство охране труда.Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном
цехе создаются:—
техническое бюро,
занимающееся совершенствованием технологических процессов производства,
оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем
технологической дисциплины;—
производственно-диспетчерское
бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление
производственным процессом;—
группа механика
цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.Основной целью общества является получение прибыли путем осуществления
производственно-хозяйственной деятельности, для максимального удовлетворения
интересов своих акционеров.Т.к. для ОАО ЧЭМК необходимо добиться процветания и роста
организации; донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качество
продукции при увеличении объема производства, то миссия будет следующей. Долгосрочные цели и
задачи.За увеличением долей рынка в различных территориальных
единицах нашей страны последует непосредственно увеличение объемов
производства;Дальнейшее совершенствование качества продукции, а также
совершенствование технологии её изготовления до сведения процента брака до
нуля.Диверсификация производства.
Диверсификация риска потерь вложенного в основные средства
капитала.Для решения некоторых из этих целей перечислим задачи:
| Цель (максимизация прибыли и увеличение объема производства) |
|||||
| Задачи | |||||
| Повысить качество | Снизить расходы (т.е. себестоимость) | Завоевание большей доли рынка | Расширение ассортимента | Повышение заинтересованности персонала | Совершенствование технологий производства |
Рис.1 основные задачи в деятельности ОАО ЧЭМК
На данном предприятии имеющееся подразделение, осуществляющее
перевозку грузов предприятия в последнее время достаточно низкокачественно
функционирует и требует реструктуризации.
Определим роли и
функции отделов и сотрудников данного подразделения.
Таблица 1 –
Бизнес-функции и бизнес-роли структурных подразделений ОАО ЧЭМК
| Структурная единица | Бизнес-роль | Бизнес-функции |
| 1 | 2 | 3 |
| Генеральный директор | Общее управление предприятием |
— Общий контроль финансово-экономической деятельности — Общий контроль коммерческой деятельности — Стратегическое планирование — Организация рекламы — Работа с кадрами |
| Бухгалтерия | Осуществление бухгалтерского учета |
— Учет операций фирмы — Формирование отчетности — Налогообложение фирмы |
| Финансовый отдел | Управление финансами |
-Организация платежно-расчетных операций — Управленческий учет — Финансовое планирование -Финансовый контроль (ревизии, проверки) — Финансовый анализ — Маркетинговый контроль (определение правильности цен и |
| Транспортный участок | Организация автотранспортной логистики и процесса ее управления |
— Контроль за деятельностью автотранспорта, лиц, связанных — Осуществление взаимодействия со сбытовыми службами — Контроль за складами |
| Главный инженер | Организация бесперебойной работы автотранспортного цеха |
— Контроль за деятельностью ремонтного цеха — Осуществление взаимодействия с водителями — Закупка запасных частей для ремонта автотранспорта |
| Диспетчер | Организация взаимодействия с клиентами |
— Прием звонков, формирование заявок — Согласование заявок с главным инженером |
| Водители автотранспорта | Перевозка товаров |
— Ремонт транспорта — Перевозка товара |
| Ремонтный цех | Осуществление крупнооптовых продаж | — Ремонт автотранспорта |
Если внимательно рассмотреть, видно, что достаточно много
функций у генерального директора ОАО ЧЭМК и финансового отдела. При этом они
занимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством и
снабженческой логистикой процессами: работа с кадрами, реклама, маркетинг (то
же касается и торгового зала, хотя маркетинг к осуществлении сбыта привязан
больше).
Недостатки организационной структуры
ОАО ЧЭМК представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Недостатки
организационной структуры предприятия
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков |
| 1 | 2 |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности |
Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% |
| Медленное принятие решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения |
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Разногласия между линейными и функциональными службами | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами |
Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов |
2. Организационно-финансовый анализ предприятия
ликвидность платежеспособность финансовый
2.1 Анализ организационной структуры предприятия
Общая численность работников подразделения предприятия ОАО
ЧЭМК составляет 65 человек:
1 Отдел эксплуатации автомобилей — 42 человека:
·
Начальник
отдела эксплуатации
·
Инженер
по транспорту
·
Диспетчер
·
Медицинский
работник
·
Водители
– 38 чел.
2 Отдел главного механика — 9 человек:
·
Главный
механик
·
Электромонтер
·
Слесарь-сантехник
·
Электрогазосварщик
·
Кладовщик
·
Водитель-механизатор
·
Плотник
·
Подсобный
рабочий
·
Дворник
3 Отдел охраны – 7 человек:
·
Начальник
охраны
·
Старшие
контролеры – 2 чел.
·
Контролеры
– 4 чел.
4 Бухгалтерия – 4 человека:
·
Главный
бухгалтер
·
Бухгалтер-кассир
·
Бухгалтер
·
Финансовый
менеджер
5 Отдел кадров – 2 человека:
·
Начальник
отдела кадров
·
Секретарь
6 Директор
Функционально-линейная структура ОАО ЧЭМК представляет собой
комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При
руководителе созданы специальные
подразделения (бухгалтерия и отдел кадров), которые помогают ему в выполнении
отдельных функций управления.
Указанные отделы консультируют и участвуют в подготовке решений, но они не обладают
правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями
эксплуатации автомобилей, главного механика и охраны.
Преимущества структуры:
1 более глубокая
подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2 освобождение руководителя от
глубокого анализа проблем;
3 быстрое осуществление действий по распоряжениям и
указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
1
рациональное
сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
2
стабильность
полномочий и ответственности за персоналом;
3
единство и
четкость распорядительства;
4
оперативное
принятие и выполнение решений;
5
личная
ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
9 профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб.
Недостатки организационной структуры
ОАО ЧЭМК представлены в таблице 3.
Таблица 3– Недостатки организационной
структуры предприятия
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности |
Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% |
| Медленное принятие решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения |
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Разногласия между линейными и функциональными службами | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами |
Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов |
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости
конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости
организации работ компании, и могут быть устранены заменой части
бюрократических элементов. Но это будет уже производная организационная
структура.
2.2 Анализ финансовой устойчивости
предприятия
Финансовая
устойчивость — это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его
постоянную платежеспособность. Показывает, насколько предприятие зависит от
заемного капитала.
Для полного отражения разных видов источников
(собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в
формировании запасов и затрат используются относительные и абсолютные
показатели.
Абсолютные показатели финансовой устойчивости строятся
на анализе собственных оборотных средств предприятия.
Собственные оборотные средства представляет собой
разность между итогом третьего раздела пассива баланса и итогом первого раздела
актива.
Анализ проводится методом сравнения суммы средств на
начало и конец года; определяется отклонение в денежном выражении и в
процентах.
На изменение суммы оборотных средств прямо пропорционально
влияют все статьи третьего раздела пассива и обратно пропорционально все статьи
первого раздела актива [4].
Результаты расчетов абсолютных показателей финансовой
устойчивости представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Абсолютные показатели финансовой устойчивости
| Наименование показателя | 2007 | 2008 | Изменение за период (+,-) | |
| тыс.руб. | тыс.руб. | тыс.руб. | В % к итогу | |
| 1 Источники собственных средств | 4857 | 8350 | 3493 | 0,719 |
| 2 Внеоборотные активы | 6080 | 6108 | 28 | 0,005 |
| 3 Наличие собственных оборотных средств | — 1223 | 2242 | 3465 | 383,320 |
| 4 Долгосрочные кредиты и займы | 0 | 0 | 0 | |
| 5 Наличие собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов |
— 1223 | 2242 | 3465 | 383,320 |
| 6 Краткосрочные кредиты и займы | 10553 | 13777 | 3224 | 0,306 |
| 7 Общая величина основных источников средств на покрытие запасов и затрат |
9330 | 16019 | 6689 | 0,717 |
| 8 Запасы и затраты | 9330 | 16019 | 6689 | 0,717 |
| 9 Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств на покрытие запасов и затрат |
— 10553 | — 13777 | — 3224 | 0,306 |
|
10 Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных |
— 10553 | — 13777 | — 3224 | 0,306 |
Увеличение собственных оборотных средств на конец
отчетного периода на 3465 тыс. руб. произошло, главным образом, за счет
увеличения нераспределенной прибыли на 3 493 тыс. руб., а также за счет роста
добавочного капитала. Увеличение добавочного капитала произошло в результате
переоценки стоимости имущества предприятия ОАО ЧЭМК. На изменение суммы оборотных
средств обратно пропорционально повлияло изменение стоимости незавершенного
строительства на 28 тыс. руб.
Расчет
относительных показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 5.
Таблица 5 –
Относительные показатели финансовой устойчивости
| Показатель | Формула | Значение на начало года | Значение на конец года | Изменение |
| Коэффициент концентрации собственного капитала |
Kкск = СК / А |
0,315 | 0,377 | 0,062 |
| Коэффициент концентрации привлеченных средств |
Kкпк = (ДЗС + КЗО) / А |
0,685 | 0,623 | — 0,062 |
| Коэффициент финансовой зависимости | Кфз = А / СК | 3,173 | 2,650 | — 0,523 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала |
Kмск = СОС / СК |
— 0,252 | 0,269 | 0,520 |
| Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений |
Kмск = ДЗС / ВНА |
0 | 0 | 0 |
| Коэффициенты структуры долгосрочных источников финансирования |
Kdlc = ДЗС / (СК +ДЗС) |
0 | 0 | 0 |
|
Ketc = СК / (СК +ДЗС) |
1,000 | 1,000 | 0 | |
| Коэффициент структуры заемных средств |
Kсзс = ДЗС / (ДЗС + КЗС) |
0 | 0 | 0 |
| Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств |
Kс/п = (ДЗС + КЗО) / СК |
2,173 | 1,650 | — 0,523 |
Из данных
таблицы 5 следует, что на конец года увеличились коэффициенты концентрации и
маневренности собственного капитала за счет роста нераспределенной прибыли.
В результате
повышения размера краткосрочной задолженности, произошло снижение показателей
концентрации привлеченных средств, финансовой зависимости, и соотношения
собственных и привлеченных средств.
2.3 Анализ ликвидности и
платежеспособности предприятия
Рыночные условия хозяйствования обязывают предприятие
в любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства.
Предприятие считается платежеспособным, если его общие
активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Предприятие ликвидно, если его
текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства. Более наглядно динамику
соответствующих группировок актива и пассива отражает таблица 6.
Таблица 6 — Анализ
ликвидности баланса
| Актив | на начало, тыс. руб. | на конец, тыс. руб. | Пассив | на начало, тыс. руб. | на конец, тыс. руб. | Платежный излишек (недостаток), тыс. руб. | |
| на начало года | на конец года | ||||||
| А1 | 1686 | 1593 | П1 | 7908 | 8277 | — 6222 | — 6684 |
| А2 | 0 | 0 | П2 | 2645 | 5500 | — 2645 | — 5500 |
| А3 | 7644 | 14426 | П3 | 0 | 0 | 7644 | 14426 |
| А4 | 6080 | 6000 | П4 | 4857 | 8242 | 1223 | — 2242 |
| Итого | 15410 | 22019 | Итого | 15410 | 22019 | — | — |
При анализе текущего финансового состояния предприятия
используются также относительные показатели.
Расчет относительных показателей ликвидности ОАО ЧЭМК
представлен в таблице 7.
Таблица 7 – Относительные показатели ликвидности
| Относительный показатель ликвидности |
Формула расчета | Результат на начало года | Результат на конец года | Изменение |
| Коэффициент абсолютной ликвидности |
Ка.л = |
0,16 | 0,12 | — 0,04 |
| Коэффициент быстрой ликвидности |
Кб.л = |
0,16 | 0,12 | — 0,04 |
| Коэффициент текущей ликвидности |
Кт.л = |
0,88 | 1,17 | 0,29 |
| Коэффициент «цены» ликвидности |
Кц.л= |
1,46 | 1,6 | 0,14 |
| Общий коэффициент ликвидности баланса |
Колб = |
0,43 | 0,55 | 0,12 |
| Коэффициент перспективной платёжеспособности |
Кпп = |
0 | 0 | 0 |
| Коэффициент задолженности |
Кз = |
0 | 0 | 0 |
| Коэффициент общей платёжеспособности |
Коп = |
0,19 | 0,27 | 0,08 |
[ 1;2 ]
<0,38
Коэффициент абсолютной
ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием
ликвидности организации; показывает, какая часть краткосрочных заемных
обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся
денежных средств [5].
На анализируемом предприятии на начало года
коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормы, к концу года он еще снизился
и составил 0,12. Это говорит о том, что на конец отчетного года предприятие не
может покрыть имеющимся у него банковским активом большинство наиболее срочных
обязательств и краткосрочные пассивы.
Коэффициент быстрой
ликвидности по своему смысловому значению аналогичен коэффициенту текущей
ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда
из расчета исключена наименее ликвидная их часть — производственные запасы [5].
В нашем случае,
результаты расчетов идентичны расчетам абсолютной ликвидности.
Коэффициент текущей
ликвидности дает общую оценку ликвидности организации, показывая, сколько
рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей
краткосрочной задолженности (текущих обязательств).
Таким образом, на начало года значение коэффициента было
значительно ниже норматива (0,88). На конец года коэффициент текущей
ликвидности немного увеличился до 1,17, но по-прежнему является
неудовлетворительным.
Для более глубокого анализа финансового состояния
предприятия рассчитаем и
другие показатели (таблица 8).
Таблица 8 – Показатели платежеспособности предприятия
ОАО ЧЭМК
| Показатель | На начало года | На конец года | Изменение |
| Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств | 0 | 0 | 0 |
| Коэффициент краткосрочной задолженности | 0,25 | 0,4 | 0,15 |
| Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат |
0,25 | 0,27 | 0,02 |
| Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов | 0,75 | 0,6 | — 0,15 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0,32 | 0,38 | 0,06 |
| Коэффициент обеспеченности собственными средствами | 0,28 | 0,38 | 0,10 |
| Коэффициент восстановления платежеспособности | 0,6 | 0,96 | 0,36 |
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств определяется отношением суммы долгосрочных кредитов и займов
к общей сумме источников собственных и заемных средств. Этот коэффициент
позволяет примерно оценить долю заемных средств при финансировании капитальных
вложений.
Полученные результаты говорят о том, что предприятие не
привлекает заемные средства для финансирования капитальных вложений.
Коэффициент краткосрочной задолженности характеризует долю краткосрочных
обязательств предприятия в общей сумме внешних обязательств и равен отношению
краткосрочной задолженности к сумме долгосрочных кредитов, краткосрочных
кредитов, кредиторской задолженности.
Мы видим, что доля краткосрочной задолженности на конец года
увеличилась на 0,15 в общей сумме внешних обязательств.
Коэффициент автономии источников формирования запасов и
затрат показывает долю
собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования
запасов и затрат.
Даже незначительное увеличение доли собственных оборотных
средств благоприятно сказывается на финансовом состоянии предприятия.
Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов характеризует долю кредиторской
задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия.
Снижение коэффициентов долгосрочной (с 0,75 до 0,6)
задолженности указывает на то, что к концу года предприятие стало более
независимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась доля
кредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызвать
сомнение по поводу состоятельности данного предприятия. Вместе с тем, произошел
некоторый рост предпоследнего коэффициента, что говорит об увеличении доли
собственных средств в общей сумме источников формирования запасов и затрат.
2.4 Анализ рентабельности
Результаты расчетов рентабельности предприятия ОАО
ЧЭМК представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Показатели рентабельности ОАО ЧЭМК
| Показатель | Формула | Значение за 2008 год, % | Значение за 2007 год, % | Изменение, % |
| 1. Рентабельность продаж по прибыли от продаж |
Rз = Пр / Вр *100% |
57,84 | 49,71 | 8,13 |
| 2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения |
Rз = Пр д/н / Вр *100% |
24,27 | 20,04 | 4,23 |
| 3. Рентабельность продаж по чистой прибыли |
Rз = Пр ч / Вр *100% |
24,27 | 20,04 | 4,23 |
| 4. Рентабельность имущества предприятия |
Rк = Пр д/н / Иср *100% |
56,55 | 47,83 | 8,72 |
| 5. Рентабельность используемого капитала |
Rск = Пр ч / СК *100% |
41,17 | 35,28 | 5,88 |
Из данных таблицы 9 видно, что рентабельность
увеличилась по всем критериям: по продаже, по прибыли до налогообложения, по
чистой прибыли, по доходности имущества и доходности используемого капитала,
что говорит об эффективности работы предприятия ОАО ЧЭМК в 2008 году.
При формулировании конечных выводов при анализе
финансово-экономического состояния предприятия необходимо учитывать следующие
особенности показателей рентабельности.
2.5 Анализ деловой активности
Деловую активность предприятия можно представить как
систему абсолютных и относительных показателей.
Среди абсолютных показателей следует выделить объем
реализации произведенной продукции (работ, услуг), прибыль, величину
авансированного капитала (активы предприятия).
Абсолютные показатели деловой активности приведены в
Таблице 10.
Таблица 10 – Абсолютные показатели деловой активности
ОАО ЧЭМК
| Показатель | Значения за 2007 год, тыс. руб. | Значения за 2008 год, тыс. руб. | Изменение, тыс. руб. |
| Выручка от реализации | 11976 | 13983 | 2007 |
| Чистая прибыль | 2908 | 3393 | 485 |
| Активы предприятия | 15410 | 22019 | 6609 |
Из данных таблицы 10 видно, что произошло увеличение
абсолютных показателей деловой активности предприятии в 2008 году по сравнению
с 2007 годом.
Относительные показатели деловой активности
характеризуют уровень эффективности использования ресурсов (материальных,
трудовых и финансовых). Используемая система показателей деловой активности
базируется на данных бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятий.
Это обстоятельство позволяет по данным расчета
показателей деловой активности контролировать изменения
в финансовом состоянии предприятия.
Результаты расчетов относительных показателей деловой
активности ОАО ЧЭМК представлены в Таблице 11.
Таблица 11 – Относительные показатели деловой активности
предприятия ОАО ЧЭМК
| Показатель | Значение за 2007 год | Значение за 2008 год | Изменение |
| Фондоотдача производственных фондов | 1,98 | 2,32 | 0,33 |
| Коэффициент общей оборачиваемости капитала | 0,64 | 0,75 | 0,11 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 0,94 | 1,10 | 0,16 |
| Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств | 5,98 | 6,98 | 1,00 |
| Средний срок оборота материальных оборотных средств | 61,02 | 52,26 | — 8,76 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 1,40 | 1,63 | 0,23 |
| Средний срок оборота дебиторской задолженности | 260,95 | 223,49 | — 37,45 |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 1,48 | 1,73 | 0,25 |
| Продолжительность оборота кредиторской задолженности | 246,66 | 211,25 | — 35,40 |
| Продолжительность оборота кредиторской задолженности | 321,97 | 275,75 | — 46,21 |
| Продолжительность финансового цикла | 75,31 | 64,50 | — 10,81 |
Показатель фондоотдачи
характеризует, сколько в стоимостном выражении выпущено предприятием продукции
приходится на одну денежную единицу ОФ предприятия. Чем выше уровень
фондоотдачи, тем эффективнее используются основные фонды предприятия. В нашем
случае в 2008 году фондоотдача равна 2,32.
Сокращение периодов оборота
материальных оборотных средств, дебиторской задолженности, кредиторской
задолженности и финансового цикла, говорит о положительной динамике
эффективности работы предприятия.
3. SWOT-анализ предприятия
Классический SWOT–анализ предполагает
определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних
угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически
важных конкурентов.
SWOT–анализ по организации ОАО ЧЭМК
представлен на рисунке 4.
| Сильные стороны фирмы | Текущая ситуация | Слабые стороны |
|
1. Имеется опыт работы и развитые связи с производителями |
1. Недостаточный уровень развития отраслей промышленности на сегодняшний день |
1. Нет специалистов уровня, необходимого для освоения сложного производства |
| 2. Квалифицированные специалисты для ведения торговой деятельности |
2. Широкий спектр услуг | 2. Нет рекламы |
| 3. Перспективы развития | 3. Задержки оплаты труда |
|
Возможности В связи с тем, что существует мало компаний Развитие бизнеса и создание новых возможностей производства |
Планируемые действия Проведение рекламной компании Сотрудничестве с крупными производителями, в том числе с Увеличение доли рынка Обучение персонала с целью увеличения эффективности |
Угрозы Рост цен на энергоносители (ГСМ) Приход на рынок большего числа конкурентов Поднятие уровня производства повлечет пониженный спрос |
Рисунок 4 — SWOT–анализ
организации ОАО ЧЭМК
Из рисунка 4 видно, что у
предприятия ОАО ЧЭМК имеется ряд преимуществ перед своими конкурентами, однако
имеются и недостатки, некоторые из которых возможно устранить без особых
материальных затрат: формирование корпоративной культуры, мотивация
сотрудников.
4. Определение основных факторов кризиса (внутренних и
внешних)
Оценим микро и макросреду ОАО ЧЭМК.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное
отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е.
поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и
контактными аудиториями.
Силы действующие в рамках микросреды фирмы,
представлены на рис. 2. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на
нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.
В ОАО ЧЭМК к высшему руководству
относятся генеральный управляющий отделения по производству велосипедов, члены
исполнительного комитета, директор-распорядитель, председатель и члены совета
директоров. Этот высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие
стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны
принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того,
все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством.
Рис. 2. Микросреда фирмы
Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто
начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее
учредителем.
Для ОАО ЧЭМК
необходимо добиться процветания и роста организации; донести до потребителя,
что автотранспорт ОАО ЧЭМК самый быстрый и получить
максимальную прибыль, то миссия будет следующей:
Добиться процветания и роста организации; донести до
потребителя свои услуги; сохранить высокое обслуживание при увеличении объема
реализации услуг.
Разработка экономической политики фирмы предполагает:
• формирование стратегических целей и задач;
• анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
• оценку существующих и перспективных направлений
хозяйственной деятельности;
• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование
компании;
• определение альтернативных наборов
производственно-хозяйственной деятельности;
• выбор стратегии;
• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее
функциональных и хозяйственных центров.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются
определенными показателями, как качественными, так и количественными.
Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные —
заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую фирма
стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели — это более конкретный уровень принятия
решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия,
разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения
других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная
взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может
служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку
ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия,
вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в
низовых звеньях управления — производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальные,
разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по
основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных
подразделений на основе общих целей или ориентиров.
К структуре управления (ОСУ) предъявляется множество
требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в
принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ
отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут
быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать
цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его
потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий
характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между
ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие,
нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть
адекватной стратегией социально-культурной среде организации, оказывающей
существенное влияние на решения относительно уровня централизации и
децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени
самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически
это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно
функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют
желаемого результата.
Рассматриваемое предприятие – ОАО ЧЭМК. Административный (управленческий) отдел организации
расположен в городе Челябинске.
Руководитель предприятия (генеральный директор Общества)
осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и
цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера,
главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и
заведующего производством.
Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и
сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет
перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.
Главный бухгалтер ведет финансовый и управленческий учет
предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы
Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами,
контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества,
представляет различную отчетность руководителю предприятия.
Бухгалтер осуществляет бумажную и учётную работы по ведению бухгалтерии.
Главный технолог разрабатывает и внедряет (после одобрения
руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию для облегчения труда
организации, следит за за технологиями конкурентов, за возможностью появления
ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за
исправностью действия данной технологии производства макаронной продукции).
Технологи, контролеры, диспетчера занимаются контролем за
проверкой рабочих.
Главный инженер следит за состоянием основных фондов
предприятия, разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и
контролирует работу ремонтной группы.
Ремонтная группа занимается ремонтом производства.
Преимущество функциональной системы управление в том, что
ответственность за работу возлагается на функциональное подразделение
структурной единицей, которого является отдельно взятый работник на конкретном
участке операции.
Процесс отбора, найма и управления персоналом очень важен в
работе организации, поэтому рассмотрим данный пункт работы наиболее подробно.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести
расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и
профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует
также принять решения об источниках потенциального набора, установить и
поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и
потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны
будущему составу служащих.
При этом называются следующие десять требований и
характеристик формирования внутренней среды организации: 1) сокращение размеров
подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2)
уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа
новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков
и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой
комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на
изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность
и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные
связи с потребителем.
Это все применимо для ОАО
ЧЭМК, т.е. для организации наиболее эффективной работы.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы
столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать
потребностям конкретной внутренней среды организации.
Финансовую службу волнуют проблемы
наличия и использования средств, необходимых для претворения в жизнь
маркетинговых планов. Служба НИОКР занимается техническими проблемами
конструирования безопасности, например перевод транспорта на использование вместо топлива и бензина газ.
Макросреда представлена силами более широкого социального
плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы
демографического, экономического, природного, технического, политического и
культурного характера.
Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на
рис. 3.
Рис. 3. Основные факторы макросреды функционирования фирмы
Социально-демографические факторы
Стиль жизни: население ведущее активный
образ жизни, которое большую часть времени проводит за рулем и ремонтирует
самостоятельно свою машину.
Научно-технологические
факторы
Деятель рынка должен внимательно
следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса.
Рассмотрим, на каком экономическом и политическом фоне
работало предприятие.
Главными факторами, благоприятствующими экономическому росту
в 2009 году, стали:
1. Крах
финансовых рынков ценных бумаг и, как следствие, возможность движения и
приумножения капитала финансовых организаций не с помощью спекулятивных
операций, а лишь посредством инвестирования денежных средств в производство.
2. Жесткая финансовая политика, проводимая правительством,
что позволило удержать страну от роста инфляции.
Это способствовало стабилизации цен на комплектующие и сырье
для производителей промышленной продукции, что позволило использовать
поступавшие инвестиции для расширения производства.
3. Постепенный рост реальных доходов населения, и, как
следствие, рост оборота розничной торговли.
Негативными факторами для российской промышленности стали:
Медленное восстановление банковской системы.
Не закончен процесс санации проблемных организаций, банки
страдают от недостатка капиталов, недостаточной ликвидности. По сути,
восстановились лишь система платежей в экономике и рынок пластиковых карт,
однако, по-прежнему не функционирует межбанковский рынок и не урегулированы
вопросы форвардных контрактов.
Таким образом, очевидно, что на внешнюю среду влияют такие
факторы, которые не зависят от самого предприятия, например: политическая и
экономическая обстановка в стране, политика фискальных органов, интересы
поставщиков и покупателей, войны.
5. План антикризисного управления
Если предприятие не ставит никаких
ограничений в наращивании текущих активов, держит значительные денежные
средства, имеет значительные запасы сырья и готовой продукции и, стимулируя
покупателей, раздувает дебиторскую задолженность — удельный вес текущих активов
в общей сумме всех активов высок, а период оборачиваемости оборотных средств
длителен, — это признаки агрессивной политики управления текущими активами,
которая в практике финансового менеджмента получила меткое название «жирный
кот». Агрессивная политика способна снять с повестки дня вопрос возрастания
риска технической неплатежеспособности, но не может обеспечить повышенную
экономическую рентабельность активов (см. табл. 6).
Предприятие ОАО ЧЭМК всячески
сдерживает рост текущих активов в течении периода 2008 — 2009 гг., стараясь
минимизировать их — удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов
низок, а период оборачиваемости оборотных средств краток — это признаки
консервативной политики управления текущими активами («худо-бедно»). Такую
политику предприятия ведут либо в условиях достаточной определенности ситуации,
когда объем продаж, сроки поступлений и платежей, необходимый объем запасов и
точное время их потребления и т. д. известны заранее, либо при необходимости
строжайшей экономии буквально на всем.
Итак, в рассматриваемый период для ОАО
ЧЭМК характерна консервативная политика управления текущими активами.
Таблица 6 Признаки и результаты
консервативной политики управления текущими активами
| Показатель | Формула | 2008 | 2009 |
| Выручка от реализации, руб. | стр. 010 ф.№2 | 64112 | 91705 |
| Чистая прибыль, руб. | стр. 190 ф.№2 | — 16182 | — 10810 |
| Текущие активы, руб. | стр.290 ф. №1 | 9039 | 13042 |
| Основные активы, руб. | стр.190 ф. №1 | 48702 | 4335 |
| Общая сумма активов, руб. | стр.190+стр.290 ф. №1 | 57741 | 17377 |
| Удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов, % | стр.290/(стр.190+стр.290) ф. №1 | 0,16 | 0,75 |
| Экономическая рентабельность активов, % | стр.190 ф. №2 /(стр.190+стр.290) ф. №1 | — 0,28 | — 0,62 |
Далее посмотрим какая политика
управления текущими пассивами характерна для ОАО ЧЭМК (табл. 7).
Таблица 7 Признаки и результаты
консервативной и умеренной политики управления текущими пассивами
| Показатель | Формула | 2008 | 2009 |
| Текущие пассивы, руб. | стр.690 ф. №1 | 43848 | 55594 |
| Основные пассивы, руб. | стр.490+стр.590 ф. №1 | 13893 | — 38217 |
| Общая сумма пассивов, руб. | стр.700 ф. №1 | 57741 | 17377 |
| Удельный вес текущих пассивов в общей сумме всех пассивов | стр.690/стр.700 ф. №1 | 0,76 | 3,20 |
Признаком агрессивной политики
управления текущими пассивами служит высокий удельный вес краткосрочного
кредита в общей сумме всех пассивов предприятия. И стабильные, и нестабильные
активы при этом финансируются, в основном, за счет постоянных пассивов
(собственных средств и долгосрочных кредитов и займов).
Признаком умеренной политики управления
текущими пассивами служит нейтральный (средний) уровень краткосрочного кредита
в общей сумме всех пассивов предприятия.
В 2007 году ОАО ЧЭМК характерна
консервативная политика управления текущими активами. управляло своими
пассивами консервативной политикой. В 2008 году эта политика приблизилась к
умеренной и в 2009 году политика снова сменилась на консервативную.
Сочетаемость различных типов политики
управления текущими активами и политики управления текущими пассивами показана
на матрице выбора политики комплексного оперативного управления текущими
активами и текущими пассивами (табл. 8).
Таблица 8 Матрица выбора политики
комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами
| Политика управления текущими пассивами | Политика управления текущими активами | ||
| Консервативная | Умеренная | Агрессивная | |
| Агрессивная | Не сочетается | Умеренная ПКОУ | Агрессивная ПКОУ |
| Умеренная | Умеренная ПКОУ | Умеренная ПКОУ | Умеренная ПКОУ |
| Консервативная | Консервативная ПКОУ | Умеренная ПКОУ | Не сочетается |
Матрица показывает нам:
что консервативной политике управления
текущими активами может соответствовать умеренный или консервативный тип
политики управления текущими пассивами, но не агрессивный;
что умеренной политике управления
текущими активами может соответствовать любой тип политики управления текущими
пассивами;
что агрессивной политике управления
текущими активами может соответствовать агрессивный или умеренный тип политики
управления текущими пассивами, но не консервативный.
Из матрицы выбора политики комплексного
оперативного управления текущими активами и текущими пассивами видно, что в
2008 и в 2009 году в ОАО ЧЭМК была сконцентрирована консервативная политика
управления текущими активами и агрессивная политики управления текущими
пассивами, что не сочетается в матрице выбора политики комплексного
оперативного управления, т. е. ОАО ЧЭМК необходимо сменить политику
комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами.
На изменение размера чистого рабочего
капитала соотношение источников финансирования оборотных активов оказывает
решающее влияние. Если при неизменном объеме краткосрочных финансовых
обязательств будет расти доля оборотных активов, финансируемых за счет
собственных источников и долгосрочного заемного капитала, то размер чистого
рабочего капитала будет увеличиваться. Естественно, в этом случае будет
повышаться финансовая устойчивость предприятия, но снижаться эффект финансового
рычага и расти средневзвешенная стоимость капитала в целом (так как процентная
ставка по долгосрочным займам в силу большего их риска выше, чем по
краткосрочным займам). Соответственно, если при неизменном участии собственного
капитала и долгосрочных займов в формировании оборотных активов будет расти
сумма краткосрочных финансовых обязательств, то размер чистого рабочего
капитала будет сокращаться. В этом случае может быть снижена общая
средневзвешенная стоимость капитала, достигнуто более эффективное использование
собственного капитала (за счет роста эффекта финансового рычага), но при этом
будет снижаться финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия
(снижение платежеспособности будет происходить за счет роста объема текущих
обязательств и увеличения частоты выплат долга).
Таким образом, выбор соответствующих
источников финансирования оборотных активов в конечном итоге определяет
соотношение между уровнем эффективности использования капитала и уровнем риска
финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
Далее проведем SWOT – анализ
| Сильные стороны фирмы | Текущая ситуация | Слабые стороны |
|
1. Имеется опыт работы и развитые связи |
1. Недостаточный уровень развития отраслей на сегодняшний день |
1. Нет совершенствования автотранспорта организации |
| 2. Квалифицированные специалисты для ведения автотранспортной деятельности |
2. Отсутствие серьезных конкурентов | 2. Неэффективная реклама |
| 3. Наличие дополнительных услуг, в том числе поставки на заказ и доставка |
||
| 4. Перспективы развития | ||
| 5. Наличие гибких систем оплаты |
|
Возможности В связи с тем, что существует мало фирм специализирующихся Развитие бизнеса и создание маршрутных такси |
Планируемые действия Проведение рекламной компании Сотрудничестве с крупными производителями, в том числе с Увеличение доли рынка |
Угрозы Рост цен бензин Приход на рынок большего числа конкурент Поднятие уровня жизни населения, а за счет этого |
Из данного SWOT
анализа хорошо видно,
что фирма имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью развитие
организации по всем стратегическим направлениям.
Для обеспечения контроля за реализацией последующего плана
маркетинга (который должен быть разработан для более эффективного сбыта
продукции) необходимо:
—
более тщательное
изучение покупательского спроса;
—
контроль за
динамикой спроса и реализацией плана маркетинга;
—
повышение
квалификации менеджеров по сбыту;
—
предложение
покупателям широкого ассортимента товаров;
—
контроль за
совершенствованием систем оказания дополнительных услуг;
—
наличие более
эффективной рекламы товаров.
Наша организация будет придерживаться стратегии ориентации на
издержки, т.е. освоит продажу при широкой номенклатуре продукции, устанавливая
при этом невысокие цены. Эта стратегия позволит увеличить объем услуг и суммы получаемой
прибыли.
Таким образом предлагается следующий
комплекс мероприятий.
Для снижения потребности в краткосрочном кредите необходимо к
2004 году:
—
увеличить СОС до
положительного значения и выше
—
снизить ТФП до
положительного значения и выше
Увеличить СОС можно следующим образом:
• Нарастить собственный капитал (увеличением Уставного
капитала, снижением дивидендов и увеличением нераспределенной прибыли и
резервов, подъемом рентабельности с помощью контроля затрат и агрессивной
коммерческой политики).
• Увеличить долгосрочные заимствования (если долгосрочных
кредитов в структуре пассивов относительно немного, то можно попробовать
получить дополнительный долгосрочный кредит. В развитой рыночной экономике
долгосрочный кредит имеет для предприятия свои преимущества: проценты ниже, чем
по краткосрочному кредиту, возмещение растянуто во времени).
• Уменьшить иммобилизацию средств во внеоборотных активах, но
только не в ущерб производству. Сохраняя активную часть основных средств,
можно, например, попытаться избавиться от части или всех долгосрочных
финансовых вложений, если они не играют особой роли для предприятия.
Снизить текущие финансовые потребности можно следующим
образом:
• Уменьшить оборотные активы. Предприятие плохо управляет
запасами, а то и вовсе не контролируют их. Такое легкомыслие способно привести
к неплатежеспособности. Конечно, очень трудно определить идеальный уровень
запасов, примиряющий минимизацию затрат на хранение со сведением до ничтожной
величины вероятности “разрыва запасов” (покупатели согласны брать товар, а его
на складе нет). Часто оптимальный уровень запасов определяют опытным путем и
практически на глаз. Но есть и более надежные — экономико-математические —
инструменты.
• Снизить дебиторскую задолженность. Сокращать длительность
отсрочек платежей надо, однако, стараясь не подвергать себя риску потерять
клиентуру. Здесь могут быть полезны: учет векселей, факторинг, спонтанное
финансирование. Вообще, необходимо хорошо изучить свой рынок, прежде чем
принимать решение о сокращении средней длительности отсрочек. Какие средние
отсрочки предоставляют конкуренты? Если их отсрочки короче наших, то и мы можем
попробовать укоротить свои. Оценивая свои нынешние отсрочки, следует выяснить,
перевешивает ли прирост оборота (благодаря длительным срокам) убытки от этих
длительных сроков. Необходимо также снизить удельный вес сомнительных клиентов,
систематически напоминая дебиторам о пришедшем сроке расчета, проводя
селективную политику по отношению к дебиторам. Полезно, конечно, и поискать
возможность повысить эффективность взаимодействия собственных коммерческих и
финансовых служб, с тем чтобы оперативно прекращать продажи клиентам,
задерживающим платежи или вовсе не оплачивающим товар.
• Увеличить кредиторскую задолженность, удлиняя сроки расчета
с поставщиками крупных партий сырья, материалов, товаров. Причем, это можно
себе позволить именно с теми поставщиками, которые заинтересованы в сбыте
предприятию больших — важных для продавца — партий.
6. План реструктуризации
Для реализации стратегии компании организационная структура подразделения
предприятия ОАО ЧЭМК на 2010 год будет выглядеть следующим образом (рисунок 5).
Таким образом, предприятие планирует отдельно выделить структурное
подразделение по перевозе грузов в отдельную компанию, находящуюся под
руководством ОАО ЧЭМК, что позволит реструктуризировать подразделение и
расширить сферу его деятельности.
Рисунок 5 – Организационная структура подразделения ОАО ЧЭМК на 2010 год
В данном подразделении сформирована новая
линейно-функциональная организационная структура, которая лучшим образом
способна организовать работников для реализации стратегии предприятия.
У директора имеется два заместителя. Первый является его помощником в вопросах
касающихся финансов, кадров и маркетинга. Второй – подчиненным и решает задачи,
поставленные руководителем, в отношении парка автомобилей, его обслуживания и ремонта.
Директор подразделения ставит задачу перед заместителем по
общим вопросам. Тот в свою очередь доносит ее до отделов, которые находятся в
его подчинении. Каждое подразделение предоставляет результаты своей работы.
Заместитель директора по общим вопросам докладывает
руководителю предприятия и финансовой ситуации предприятия о ее возможности по
выполнению задания и предлагает определенные корректировки этого задания.
Директор скорректированную задачу ставит перед заместителем
по техническим вопросам, который доносит ее до своих подразделений и
контролирует ее выполнение.
Предприятие ОАО ЧЭМК использует следующие виды стимулирования
работников:
1 Материальное денежное – премиальная часть зарплаты,
зависящая от результатов выполнения;
2 Забота о работнике – опора на неформальные отношения;
3 Моральные стимулы – благодарности, грамоты и т.д.;
Для достижения целей первой стадии маркетинговой политики в
соответствии со стратегией организации, создан маркетинговый отдел.
В него входят начальник отдела маркетинга и маркетолог.
Заработная плата работников является повременно-премиальной.
Премиальная часть выплачивается работнику в зависимости от достижения
количественных и качественных показателей его работы и от величины фонда оплаты
труда в данный месяц работы. Окладная часть заработной платы работников
маркетингового отдела представлена в таблице 13.
Таблица 13 – Заработная плата отдела маркетинга
| Сотрудник | Заработная плата в месяц, руб. | Заработная плата в год, руб. |
| Начальник отдела маркетинга | 20 000 | 240 000 |
| Маркетолог | 12 000 | 144 000 |
| Итого: | 32 000 | 384 000 |
Основные задачи отдела маркетинга:
1 Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой
информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного
поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную
информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке
различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.
2 Проведение
всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и
потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по
специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы.
3 Постоянное участие в разработке стратегии и тактики
рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой,
рекламной и сервисной стратегии маркетинга, консультационной помощи руководству фирмы и другим
подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного
поведения фирмы.
4 Организация рекламной деятельности, а также разработка
комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью,
обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы,
так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности.
5 Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме
и соответственное развитие службы.
6 Разработка новых услуг на основе получаемой маркетинговой
информации.
Список использованной литературы
1.
Антикризисное управление / Под ред. Минаева Э. С., Паналугшина В. П. М.,
2005.
2.
Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия. М., 2007.
3.
Заводова О.В.,
Федорова М.А. Планирование деятельности автотранспортного предприятия: Методические указания к курсовой
работе/Заводова О.В.- Санкт-Петербург, 2006г.
4.
Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки — М.: ИКЦ
«Дис», 2004. — 306.
5.
Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов — М.: Информационно
внедренческий центр «Маркетинг», 2006. — 279.
6.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Минск: ООО
Новое знание, 2008. — 261.
7.
Финансовая
устойчивость. — http://www.analiz. prompter.ru/
koeffitsienty_finansovoi_ustoichivosti.htm#3
8.
Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. С. Стояновой — М.:
«Перспектива», 2008. — 656.
9.
Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А.
Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. — 571.
10.
Формирование и
анализ организационных структур. — http://works. tarefer.ru/55/100826/index.html.
11.
Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа — М.: ИНФРА-М,
2006. — 357.