Содержание:
Введение____________________________________________________________

1. Сущность принятия решений в
процессе управления
____________________
2. Классификация
управленческих решений.______________________________
3. Критерии принятия решения_________________________________________
4. Факторы, влияющие на
процесс принятия управленческих решений._______
					







Учет неопределенности и риск принятия
решений.________________________
Информационное
обеспечение._________________________________________
Среда принятия
решения.______________________________________________
5.
Методы принятия решений___________________________________________

6. Роль поведенческих факторов в
принятии решения______________________
7.
Выводы____________________________________________________________
8.Схема
процессов принятия решения. ___________________________________
9. Практическая
часть._________________________________________________
Приложение А.  Классификация
управленческих решений___________________
Список использованной
литературы:______________________________________
ВВЕДЕНИЕ:
            Принятие  решений, так же как  и  обмен 
информацией, — составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость 
принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления , связана 
со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности и является  её 
квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.
            Что же такое  решение? Попытаемся  дать 
сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо
деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с
необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия.
Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом,  решение
– это выбор альтернативы.
            Каждому
из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать  на собственном опыте
развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно
привести множество : выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из
предложенного меню.
            Любому поступку индивида или действию
коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой
поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность
объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой
деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в
процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых
в частной жизни.
1. Сущность принятия решений в процессе управления

 Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного
производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
            Понятие
«решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс,
и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной
трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие
вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
            Решение
как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в
несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки,
принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт
выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение
(ЛПР) с помощью определённых правил.
            Решение
как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и
включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
            Решение
является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека.
Его характеризуют следующие признаки:
—     
возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет
альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
—     
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
—     
необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР
формирует решение через борьбу мотивов и мнений.[Голубков Е.П.] 
Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
1)   
поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или
оптимального варианта действий руководителя;
2)   
конечный результат постановки и выработки УР.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и
реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов
различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий,
поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её
достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт
управленческого решения, источники его  происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых
можно отнести:
1)   
всестороннюю обоснованность решения;
2)   
своевременность;
3)   
необходимую полноту содержания;
4)   
полномочность;
5)   
согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает прежде
всего необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной
информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр
вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо
знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и
окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения,
научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и
социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой
экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и
путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то
есть формирования передового профессионального мышления, развития его
аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает,
что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи
социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит
подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для
развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества.
Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и
без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает,
что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его
деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое
решение должно охватывать:
а) цель (совокупность
целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы,
используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы
достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия
между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения
работ на всех этапах реализации решения.
         Важным требованием
управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое
соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему
предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и
ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления –
постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития
и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
         Согласованность с
принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой
причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для
соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне
отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной
научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования
производственного аппарата.
         Согласованность с
принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой
причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны
отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями
существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде
всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития,
проявления низкого уровня управленческой культуры. 
         Принятие
УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных
социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты,
имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них. 
                                     
2. Классификация управленческих решений.
          
Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических
подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их
качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы
самыми разнообразными способами (Приложение А). Наиболее распространенными
являются следующие принципы классификации: 
1)   
по функциональному содержанию;
2)   
по характеру решаемых задач (сфере действия);
3)   
по иерархии управления;
4)   
по характеру организации разработки;
5)   
по характеру целей;
6)   
по причинам возникновения;
7)   
по исходным методам разработки;
8)   
по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по
отношению к общим функциям управления, например:
а) решения
плановые;
б)
организационные;
в)
контролирующие;
г)
прогнозирующие.
            Обычно
такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в
каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной
функцией. 
            Другой
принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а)
экономических;
б)
организационных;
в)
технологических;
г) технических;
д) экологических
и прочих.
            Чаще
всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея
комплексный характер.
            По
уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне
подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются
общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако
возможен и обратный вариант.
            В
зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б)
коллегиальные;
в) коллективные.
            Предпочтение
способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности
руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
            По
характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие
(оперативные);
б) тактические;
в)
стратегические.
            По
причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные,
связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по
предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные,
связанные с включением данного объекта управления в               
   определенную
структуру программно-целевых отношений, мероприя 
    тий;
г) инициативные,
связанные с проявлением инициативы системы, напри
     мер в сфере
производства товаров, услуг, посреднической деятельно
     сти;
д) эпизодические
и периодические, вытекающие из периодичности вос
   
производственных процессов в системе (например, сезонности сельско
   
хозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических ра
    бот).
            Важным
классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу
можно отнести:
а) графические,
с использованием графоаналитических подходов (сетевых 
    моделей и
методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпо
    зиции
больших систем);
 б)
математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений,
пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в)
эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки
сценариев, ситуационных моделей.
            По
организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие,
однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б)
ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие,
изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные,
задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения
принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности
менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать
уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают
менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым
гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они
имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых
легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в
состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому
оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока»,
«рывками».
Инертные решения становятся результатом
осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия
преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить
оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных
тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если
уверены в  себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются
тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.
Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в
процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического
управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные
решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и
оптимизации.
                                                    
3. Критерии принятия решения
             В
основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных
принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к
ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих
принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях
организации.
            Первый
принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации
должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает
как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не
учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят
«из рук в руки». Только возлагая на менеджеров ответственность за
результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
            Второй
принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко
сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера,
касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних
потребностей.
            Третий
принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об
изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между
менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих
подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных
таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только
те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся
к делу фактическим материалом.
            Четвертый
принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться
неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие
точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах,
принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.
К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует
потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные
направления действий организации. По своей природе  перечисленные  принципы 
являются  универсальными  и  их  необходимо придерживаться в управленческой и
предпринимательской деятельности.
            Отметим,
продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения,
которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять
их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по
поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при
причинно-следственном анализе.
            Само
решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при
принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение
(да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр
альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но
нет приемлемых альтернатив.
            Наиболее
распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги,
необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений.
При принятии любого типа решений опыт менеджера включается  с  первого  шага 
и  используется  в  ходе  всего  этого  процесса.  Если  в 
причинно-следственном  анализе  необходимо  опасаться  «любимых
причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой
«излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение
«излюбленному варианту»  может  исказить  весь  анализ  и  привести к
заранее известному выбору.
                 
4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
Учет
неопределенности и риск принятия решений.
Информационное
обеспечение.
          При принятии решений необходимо учитывать целый ряд
разнообразных факторов.  Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от
которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько
эффективными они будут.  Рассматриваются  личностные оценки руководителя,
уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие
ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные
оценки руководителя.
            Личностные
оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В
отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего
человеку желательное направление, когда приходится выбирать между
альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики
мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые
отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.
Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с
вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то
системы ценностей.
            Каждый
человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и
влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным
придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над
которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим
главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы
придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче
информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника,
который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности,
ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого
работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
            Исследования
подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются
решения. Одно из первых исследований , посвященных ценностям американских
управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону
экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим
аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на
первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в
реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого
главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение
заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на
финансирование научно-исследовательских проектов.
            Немаловажное
значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует
сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например,
австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению
и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше
значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские
демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью
компании.
         Некоторые организации используют формальные
декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые
руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему
ценностей. Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы
«Эппл Компьютер». Организации, провозгласившие декларации о
ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством
разнообразных форм обучения.
            Помимо
различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных
альтернатив является среда, в которой принимают решения.
Среда
принятия решения.
 При
принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие
«риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее
относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В
ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать
возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути
дела, решения принимаются  в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти
обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска
или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности
знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером
определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е
депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения
крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное
правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно
10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере
на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство
определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей
силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
            Сравнительно
немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях
определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных
решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических
методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
РИСК. К
решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты
которых не являются определенными, но вероятность каждого результата
известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного
события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть
равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
            Наиболее
желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна,
когда ее можно определить математическими методами или путем статистического
анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том,
например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой
пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися
страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта),
страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного
возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют,
сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о
выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.
            Руководство
обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма
«Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. Вследствие
неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит
Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от
продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком
рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных
попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой
проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.
            Существует
несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей
объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам
труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных
по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции,
заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию,
имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, в том, сколько женщин
в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в
противовес «Тайм».
            Когда
внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами,
проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для
прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и
политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также
стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих
дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного
исследования.
            Вероятность
будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того,
чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например,
предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры,
опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция
нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как
средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь
«орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая
компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки
от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей
популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из
15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный
ущерб.
            Во
многих случаях организация не располагает достаточной информацией для
объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что
именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации
руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с
той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки
на скачках, которые делаются до начала забегов, – пример определения
предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают,
как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для
установления объективной вероятности.
         Решение компании о том – страховать или нет свой
парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска.
Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут,
а если будут – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования
он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний
ущерб составляет 2000 долларов. Если организация имеет 500 автомобилей, то
вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности
аварий может случится меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель
решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс.
долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы
в условиях определенности. 
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда
невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь
место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них
невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность
определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью
достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые
приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом
неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Решение министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия
зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как
будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие
может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии
определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени,
когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет.
Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в
условиях полной неопределенности.
            Сталкиваясь
с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз
проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность
проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с
накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду
результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении
метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению
дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.
            Вторая
возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями
или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо,
когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее
чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее
значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения
ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что
критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует
принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны
решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку
время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме
«Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось
25 лет. Кроме того, здравый смысл показывает, что решение следует принимать
достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение.
Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет
денег на ближайшую неделю. поэтому учет фактора времени иногда заставляет
руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных
обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
            Подобным
образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить
конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившиеся подождать
оказались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг»
разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма «Ксерокс»
первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь
в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли
производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как
усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск
калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.
Информационное
обеспечение.
 Информация
– это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и
ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой,
однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или
стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время
руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические
издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени,
использованием услуг внешних консультантов и т.п. поэтому руководитель должен
решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по
себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации
или с незначительной денежной суммой.
            Если
информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро
появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. здесь,
правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери
от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного
решения на основе дополнительной информации. 
Выгода и
издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в
особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного 
времени и
ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
    в
  ы
   г
о
д
а





Расходы на
информацию                  Расходы                                         
Расходы
                    Вариант А                             Вариант
В                                      Вариант С

                                               РИС. 1
Рисунок 1. Зависимость между стоимостью дополнительной
информации и выгодой от ее приобретения.
            На
рис.1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может
столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной
информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы и
информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного
дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой
руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет
иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных
возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества
информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации
экономически нецелесообразной.
            По
варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются
выгодами до определенной точки, показанной на рис. За нею руководству не
следует стремится к получению дополнительной информации, поскольку даже при
улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
            По
варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно,
превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной
информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные
ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения
информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно
предполагают, что больше информации – обязательно лучше.
Поведенческие
ограничения.
            Многие
из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации,
влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному
воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному
воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в
процессе принятия решения.
            Руководители
могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в
состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может
показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному
исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в
зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать,
что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или
потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с
подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.
Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы –
это плохо«, ибо гораздо важнее »хорошо выглядеть». Люди могут
усваивать такую позицию от своих коллег.
            Руководитель
может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по
отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или
проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате
ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений
или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не
поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не
поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что
многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на
процессе принятия решений. 
Негативные
последствия.
         Принятие управленческих решений во многих
отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в
одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции
более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители
будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка
автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но
одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может
позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время
упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие
разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть
кадров и , возможно, снизится производительность.
            Подобные
негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. проблема
процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях
получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить
субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при
условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные
последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей
организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях,
когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует
трактовать как ограничения.
Взаимозависимость
решений.
            В
организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное
решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она
должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам,
кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые
должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о
налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
            Крупные
решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента,
непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная
фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода,
она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом,
закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном
отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.
         Способность видеть, как встраиваются и
взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по
мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних
уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость
решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами
на повышение.                
5. Методы
принятия решений
 Методы —  это  конкретные  способы,  с помощью которых может
быть решена проблема.
1.  
Декомпозиция —
Представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;
2.  
Диагностика — Поиск в
проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.
Используется при ограниченных ресурсах;
3.  
Экспертные оценки —
Формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4.  
Метод  Делфи — Экспертам,
которые  не знают друг друга даются вопросы,  связанные с  решением проблемы,
мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство
должно либо согласиться с этим решением,  либо его опровергнуть. Если большинство
несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.  Этот 
процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению, 
либо перейдут  к  тому,  что  выделятся группы, которые не меняют своего
решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5.  
Метод неспециалиста —
Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но
являются специалистами в смежных областях;
6.   
Линейное программирование;
7.   
Имитационное моделирование;
8.   
Метод теории вероятности;
9.  
Метод теории игр — Задачи
решаются в условиях полной неопределенности;
10.Метод аналогий — Поиск возможных  решений  проблем на основе
заимствования из других объектов управления.
6. Роль
поведенческих факторов в принятии решения
  
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат
субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки,  которая
определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию
управленческих решений чаще всего основано на определенной  системе ценностей.
В связи с этим, руководитель, который во главу своей  деятельности ставит
максимизацию производительности труда любыми  средствами, часто забывает о
проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников.
Это может выражаться в  отсутствии должных условий труда, возможностей для
отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений. 
   На
принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы,затрудняющие
межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто
руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они
могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к
возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации
решений.
  
В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение
базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою  очередь, создает
альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть
взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения
руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто
являются кандидатами на повышение по службе.
7. Выводы
Решение — это
выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и
целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах
процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие
решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного
человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер
принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной
информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут
приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или
неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный
характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего
их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к
расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие
решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную
продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая
последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение
проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,
выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие
решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться
принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от тебя уже
зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на
собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение,
нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами
работающих у тебя людей.
8.Схема процессов принятия
решения. 
  
9.
Практическая часть.

Рассмотрим  процесс
подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО НТМК. Над крупным,
градообразующим предприятием возникла реальная угроза банкротства из-за того,
что предприятием «Тагилэнергоремонт» был подан иск в суд.
Советом директоров ОАО
НТМК было организовано собрание аукционеров и кредиторов комбината на котором и
предполагалось принять решение по данному вопросу.
250 человек из разных
регионов России встретились 26 ноября 1999 года на собрании кредиторов ОАО
НТМК.
Я попытаюсь
проанализировать то, как происходил процесс принятия решения на данном
собрании. 
Этап 1. Выявление и
анализ проблемной ситуации.
Проблемной ситуацией,
которая привела к данному собранию является то, что у НТМК имеется большая
кредиторская задолженность, которая копилась годами, и на 1 октября 1999 года
составляет 9 миллиардов 708 миллионов рублей.
При анализе данной
ситуации, следует учесть, что все эти миллиарды — это тяжелое наследство
прошлых лет, когда комбинат работал с большими убытками и прежнее руководство
покрывало их за счет кредитов.[1]
С приходом на комбинат в качестве генерального директора Сергея Носова НТМК
постепенно перестал жить в долг, а последние месяцы начал работать с прибылью,
рентабельность поднялась до 15%. Комбинатом выполняются все текущие платежи в
бюджет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное увеличение
заработной платы, производятся  текущие обязательства перед
«Свердловэнерго», «Газпромом», планируется выплатить
диведенды владельцам акций ОАО НТМК (надо сказать, что выплата не производилась
4года) — таким образом это является всероссийским экономическим событием.[2]
Все эти положительные моменты связаны с увеличением темпов производства.
Комбинат поддерживает
Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства, а Тагилбанк является очень
важным кредитным учреждением для трети жителей города, которые держат там свои
сбережения.
       Сравнительный
анализ процентов по вкладам.[3]
  
Тагилбанк                                                   Сбербанк

















































Вид вклада
Срок
Ставка
Вид вклада
Срок
Ставка


Универсальный
не< 15 дней
21%


Срочный
35 дней
27%
Сберегательный
1 мес+1день
26%


Срочный
60 дней
31%
Сберегательный
2 мес+1день
27%


Срочный
120 дней
32%
Сберегательный
3 мес+1день
28%


Пенсионный
181 день
27.5%
Пенсионный
3 мес+1день
28%


Срочный
180 дней
35%
Юбилейный
3 мес+1день
30%


Срочный
365 дней
36%
Номерной
3 мес+1день
31%


Срочный
545 дней
38%



Наметились улучшения и в
социально-культурной жизни металлургов. 
Прежде всего не забыты
ветераны труда НТМК, руководство с чутким отношением подходит к нуждам
ветеранов. Молодые люди с большим оптимизмом смотрят в будущее, став свидетелем
явного поворота «начальства» лицом к проблемам  физкультуры и спорта
на НТМК, к жилищному строительству. Перемены коснулись матерей, находящихся в
отпуске по уходу за детьми до 3 лет, администрация комбината выплатила дотации
из собственных доходов.На сегодняшний день сумма выплат составила порядка трех
миллионов рублей, а всего задолженность составляет 4,5 миллиона.[4]
Таким образом,
проанализировав ситуацию на комбинате сегодня есть основание утверждать, что
нынешнее руководство готово результативно работать над существующей проблемой
Этап 2.
Формирование целей.
Здесь нужно отметить то,
что в решающемся вопросе участвуют две стороны. Одна сторона это те, кто
заинтересован в работающем комбинате. Сюда входит прежде всего руководство
комбината, крупные кредиторы, такие как «Газпром» и РАО ЕЭС. Их целью
является то, чтобы любым способом не допустить остановки производства.
Вторая сторона, это те
кто предлагает свертывание производства. Прежде всего это предприятие
«Тагилэнергоремонт», подавшее иск в суд и являющееся мелким
кредитором НТМК. 
Этап 3-4. Выявление
альтернатив и выбор допустимых альтернатив.
Проанализировав данный
вопрос появляются две альтернативы:1) принятие решения о банкротстве, 2)
принятие мирового соглашения, которое подразумевает постепенный возрат долгов
НТМК кредиторам.
Этап 5.
Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Руководство тщательно
рекомендовало кредиторам принять мировое соглашение, отстаивая интересы не 
только собственников и аукционеров, но и интересы НТМК и его трудового
коллектива, города, Свердловской области, и в целом, Российского государства[5].
Этап 6 — 7. Оценка
альтернатив.
Посмотрим к чему может
привести принятие решения о банкротстве:1)кредиторы смогут начать получать
выплаты лишь через 10 лет, так как банкрот получает право заморозить расчеты с
кредиторами на это период, 2)произойдет смена управляющей команды, что приведет
к проблемам с поставщиками сырья и энергоресурсов, 3) при введение внешнего
управления, произойдет полный распад предприятия, 4)затем произойдет распродажа
имущества, 5) в итоге за ворота предприятия будут выброшены тысячи рабочих,что
без сомнения приведет к вооруженным противостояниям. Перспектива совсем не
благоприятная.
Что же мы будем иметь при
заключении мирового соглашения: 1) крупнейший, работающий комбинат, который
является источником благосостояния, занятости, социально-культурного развития
тагильчан. А еще комбинат это источник света, тепла и газа в наших домах, 2)
кредиторы будут иметь гарантию стабильных взаиморасчетов, 3) у нас появиться
шанс на право строить стан «5000», а завод на котором будет размещен
стан «5000» станет заводом №1 в России 21 века, по словам известного
промышленника Каха Бендукидзе.[6]
Этап 8. Выбор
единственного решения.
На данном собрание выбор
решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное
решение. Две допустимых альтернативы были вынесены на голосование, что привело
к принятия второй альтернативы, т.е. было принято мировое соглашение. За
мировое соглашение проголосовали 85,26% кредиторов, за банкоротство  — 14,74%.
Такого результата, как
потом признавались откровенно и руководители комбината, и представители
городских и губернских властей, никто из них просто не ожидал. В победу они в
душе, конечно же, верили, но более скромную. Успех превзошел все ожидания, что
в общем вполне закономерно, поскольку подтвердило банальную истину: разумный
хозяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет золотое яичко.
Кредиторы  НТМК показали себя именно такими разумными хозяевами, сумевщими
оценить перспективы НТМК, динамику положительного развития производственной и
финансово- экономической ситуации на комбинате, которая явно просматривается в
нынешнем году, прежде всего по результатам работы предприятия во втором и
третьем кварталах.[7]
Этап 9. Определение
этапов, сроков и исполнителей принятого решения.
Сроки погашения общей
кредиторской задолженности, по расчетам руководства комбината, должны занять не
менее восьми лет.
Начало платежей намечено
на 2001 год. Это требует мобилизации всех имеющихся ресурсов, мощностей на
предприятии, успешных действий со стороны руководства НТМК. То, что им в
последнее время делается, дает основание полагать, что руководство справится с
поставленными обязательствами.
Этап 10-11.
Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения
Эти этапы, на данный
момент еще нельзя проанализировать, так как произошло только принятие решения.
Это будет возможно сделать лишь по истечению времени обозначенного в сроках 
исполнения данного решения.
В заключении практической
части мне бы хотелось провести классификацию принятого решения.
По содержанию- данное решение относится к
экономическому так как касается финансово-экономического состояния комбината; по
виду лица принимающего решение-  коллективное, так как решение принималось
на собрании кредиторов; по степени уникальности — принятое решение
является рутинным, так как затрагиваетповседневную жизнь комбината; по
степени определенности —решение принято в условиях риска (вероятностной 
определенности); по уровню управления —это реншение на уровне
генерального директора и оно обращено на внешние организации.
Приложение А.  Классификация управленческих решений













                 

По функциональному
содержанию

-плановые
-организационные
-контролирующие
-прогнозные
-регулирующие
-учетные
-аналитические
-экономические
-организационные
-технологические
-технические
-экологические 
-прочие
-на уровне БС
-на уровне подсистем
-на элементарном уровне
-единоличные
-коллегиальные 
-коллективные
-текущие
-тактические
-стратегические
-ситуационные
-по предписанию 
-программные
-инициативные
-эпизодические
-графические
-математические
-эвристические
-жесткие
-ориентирующие
-гибкие
-нормативные





У
п
р
а
в
л
е
н
ч
е
с
к
и
е
р
е
ш
е
н
и
я



По характеру задач


По уровням иерархии


По характеру
организации разработки


По характеру целей


По причинам
возникновения


По исходным методам
разработки


По организационному
оформлению



                                            
Список использованной литературы:
1.   
Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
2.   
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во
«Триада.Лтд»,1996.
3.   
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.
4.   
Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское
объединение ЮНИТИ, 1995.
5.   
Голубков Е.П. Какое принять  решение? Москва «Экономика», 1990.
6.   
Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
7.   
Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
8.   
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом
«МиМ», 1997.
9.   
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.
10.  Макаров
С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.
11.  Менеджмент
организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
12.  Рейльян
Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
13.  Ромащенко
В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
14.   Сацков
Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург,
1993.
15.  Уткин
Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.
16.  Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.
17.  Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.
18.  Цыгичко
В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.