Содержание
Введение
1.
Теоретические основы консультационного предпринимательства
1.1
Особенности консультационного предпринимательства
1.2
Требования к консультанту и привлечение клиентов в консультационную фирму
					







1.3 Области
консультационной деятельности
2.
Состояние отрасли консалтинговых услуг на современном этапе
2.1
Развитие рынка консультационного предпринимательства в России в 2007-2009 годах
2.2
Приоритетные направления консультационного предпринимательства
Заключение
Список
литературы
Введение
Одной из
существенных особенностей современного консалтингового предпринимательства
являются высокие темпы развития новых технологий (в том числе информационных) и
интенсификация конкуренции.
Консалтинг — это специфический вид
совместной интеллектуальной деятельности консультанта и консультируемого, целью
которой является оказание услуги по оптимизации способов реализации интересов
консультируемого в сферах его деятельности, а также мониторинг качества и
эффективности этой деятельности. Консультационные услуги имеют товарную форму и
составляют особый сектор рынка товаров и услуг. Продукт консультационной услуги
представляет собой совокупность информации (первичной и/или
систематизированной, синтезированной, интеллектуально преобразованной),
получаемой и применяемой в процессе совместной деятельности субъектов
консалтингового предпринимательства и клиентов. 
Развитие российского
рынка консалтинговых услуг в России, включая формирование специализированных
российских предпринимательских структур и интеграцию в российский бизнес
зарубежных предпринимательских структур, неизбежно влечет усиление конкуренции
в сферах процессного и комбинированного консалтинга. Под влиянием конкуренции
все сферы российского консалтингового предпринимательства непрерывно
развиваются, консалтинговые компании расширяют ассортимент предлагаемых
консультационных услуг, многие предпринимательские структуры, представляющие
иные секторы рынка (например, страховые компании, банки, кадровые агентства,
др.), начинают развивать специализированные консалтинговые направления. 
Субъекты российского
консалтингового предпринимательства, стремясь к поддержанию
конкурентоспособности, вынуждены непрерывно адаптировать корпоративную
стратегию и тактику. В наибольшей степени особенности конкурентного поведения
субъектов консалтингового предпринимательства проявляются через трансформацию
их ключевых компетенций, изменения подходов к стратегическому и тактическому
конкурентному целеполаганию, а также через модернизацию методов и инструментов
оценки конкурентоспособности.
Научные
разработки в области управленческого консультирования представлены трудами В.И.
Алешниковой, А.В. Бандурина, А.В. Белокопытова, А.М. Букреева, Е.М. Деевой,
Н.В. Духан, П.А. Капустина, М. Кубра, А.А. Кудинова, С.П. Никанорова, Л.Л.
Никитиной, А.И. Пригожина, А.П. Посадского, З.П. Румянцевой, М.Л. Тюнякина,
С.В. Фомишина, К. Чакырова, Ю.В. Чернова, и др. 
Современный
рынок консалтинговых услуг в России динамично развивается, характеризуется
ростом объемов консультационной деятельности, увеличением количества занятых,
появлением новых видов услуг, расширением числа клиентских организаций.
Дальнейшее
развитие управленческого консультирования является одним из важнейших факторов
решения текущих социально-экономических задач страны, создает необходимые
условия для качественного и эффективного функционирования всех сфер народного
хозяйства, способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов
инфраструктурного комплекса экономики России. 
Целью
работы является анализ особенностей функционирования субъектов
консультационного предпринимательства.
Задачи
работы:
1.
Изучить особенности консультационного предпринимательства;
2. Рассмотреть требования
к консультанту и привлечение клиентов
3. Рассмотреть области
консультационной деятельности – индивидуальное
и международное консультирование.
4. Развитие рынка
консультационного предпринимательства в России в 2007-2009 годах;
5. Приоритетные
направления консультационного предпринимательства.
Структура
работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной
литературы.
консалтинг услуга предпринимательство россия
1. Теоретические основы консультационного предпринимательства
1.1 Особенности консультационного
предпринимательства
Предпринимательство
в качестве инициативной инновационной деятельности, направленной на поиск
нестереотипных подходов к постановке задач и их решению, играет ключевую роль в
обеспечении эффективности современного воспроизводственного процесса. Развитие
рыночных отношений в России привело к появлению новой, перспективной сферы
предпринимательства — консультирования. 
Консалтинг
— это вид интеллектуальной деятельности,
основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития
и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с
учетом предметной области и проблем клиента. Консалтинг решает вопросы
управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности
организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования
компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта,
движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь, оказываемая
внешними консультантами, в решении той или иной проблемы[1].
Консультационная
деятельность специалиста можно назвать продажей знаний консультанта путем
предоставления его услуг клиентам. В сфере управленческой деятельности
отражением этого разделения оказывается выведение консультирования в
самостоятельную предпринимательскую деятельность, а, следовательно, появляется
потребность в регулировании взаимоотношений руководителя и консультанта.
Консультирование
как вид предпринимательской деятельности характеризуется своими параметрами,
областью, методами, методиками. Продукт консультационной деятельности — это
услуга, анализ вариантов управленческого решения, разработка стратегии
деятельности предприятия, подбор состава продукции, выбор варианта структуры
управления, подготовка бизнес-плана и т. п.
Особенность
консультационной услуги проявляется в преимущественной ориентации на высший
уровень управления. Специалисты, оказывающие профессиональную помощь,
называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов.
Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные
консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.
Внутренние — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или
иной организации (они составляют аналитическую, «штабную» подсистему
организации[2].
Виды
консультационных услуг классифицируются в зависимости от трудоемкости,
функциональной принадлежности, формы реализации. К малым по трудоемкости
услугам относят консультации справочного характера, которые оказываются по
телефону в виде краткого устного ответа. При оказании таких услуг необходимы
специализированные знания и информационная база. В совокупности трудоемких
консультационных услуг выделяют исследовательские и учебно-исследовательские
работы.
Примером
учебно-исследовательского консультационного проекта служит выработка стратегии
предприятия путем организации исследовательских семинаров учебной
направленности с работниками фирмы-клиента. Такой проект осуществляется на
основе 20-25 групп, которые проводят еженедельные 2-4 часовые
учебно-исследовательские семинары. Задачами консультанта являются их
организация, обмен информацией между группами, апробация своих предложений,
подведение и оформление промежуточных результатов занятий.
Внешние
и внутренние консультационные услуги существенно различаются по отношению к
деятельности предприятия. К числу внешних консультационных услуг, например,
относятся консультации по ВЭД, прогноз экономической ситуации, выявление
тенденций НТП и т. п. Внутренние консультационные услуги направлены на оказание
помощи в разработке структуры управления, системы учета расходов, условий
повышения квалификации.
Классификация
консультаций по функциональным областям соответствует принятым группам
управленческих решений: менеджмент; маркетинг; финансы; бухгалтерский учет;
персонал и т. д. Примерами консультационных проектов из сферы менеджмента
являются: 
1.
Стратегия деятельности предприятия.
2.
Оптимизация структуры усилий.
3.
Структура управления.
4.
Структура предприятия.
5.
Разграничение ответственности.
6.
Бизнес-план.
7.
Расположение филиала.
8.
Документооборот.
9.
Система мотивации труда.
10.
Внутренняя система хозрасчета подразделений[3].
Консультирование
по отношению к внешним факторам фирмы — это предсказание их значения, а к
внутренним — рекомендации к изменению. Все организации, работающие в области
консультационных услуг, делятся на универсальные и специализированные фирмы. Во
вторую группу входят консультационные фирмы, оказывающие функциональные услуги
(маркетинг, менеджмент, бухгалтерский учет и т. п.). Специализация может
достигать очень узкого спектра услуг. Например, занимаясь вопросами персонала,
можно сконцентрироваться лишь на топ-менеджменте. Занимаясь оборудованием,
можно ограничиться консультированием по поставщикам, правилам установки или
эксплуатации. Преимущества узкой специализации с точки зрения квалификации
ясны, но многие проблемы реального управления требуют решения во взаимосвязи
различных аспектов проблем, что достигаются наиболее эффективным трудом
универсальных консультантов. Собрать вместе универсальные
высококвалифицированные кадры на практике трудно и дорого. Одним из вариантов
выхода из сложившейся ситуации является кооперация специализированных
консультационных фирм на условиях партнерства[4].
В
последние годы консультирование все более становится комплексной деятельностью,
в которой увязаны проблемы экономики, права, технологии при решении конкретной
задачи менеджмента, возникающей перед консультантом. Так, если консультант
готовит договор о партнерстве, только правовые знания окажутся недостаточными в
связи с тем, что условия договора могут повлиять на систему налогообложения
партнеров, повлечь за собой сумму дополнительных затрат. Настоящий консультант
несет моральную ответственность за упущенную клиентом выгоду из-за неточности
консультации по условиям договора. Консультант может и не быть специалистом в технологии,
но он обязан знать и понимать, как технология может влиять на проблемы клиента.
Правильное
понимание предназначения консультационной деятельности находится во взаимосвязи
трех функций: управление; аудит; консалтинг.
Аудиторская
деятельность отображает прошлые результаты в отличие от консалтинга,
ориентированного на достижение успеха в будущем. Однако консалтинг не принимает
решений и не несет никакой финансовой ответственности, так как это функция
управления. Консалтинг квалифицированно констатирует последствия вариантов
решения проблемы управления.
Организация
финансовой деятельности консультационной фирмы допускает два варианта: 1.
Единый бюджет, 2. Самостоятельный бюджет партнеров[5].
В
первом случае фирма-консультант ведет общий бюджет, во втором — каждый
консультант имеет собственный бюджет. Внутри фирмы выделяются общие
управленческие расходы, включающие оплату вспомогательного персонала (оклад),
содержание компьютерной базы, оплату помещения, рекламу. Каждый консультант
имеет доходы на основе собственных проектов, а часть перечисляет в общие
расходы. Предприятие-клиент получает смету расходов за проект с детальным
расчетом по статьям калькуляции. В результате калькуляция доходов и расходов
выполняется по отдельным проектам, по отдельным консультантам и по фирме в
целом.
Второй
вариант ведения бюджета требует больших организационных усилий, но предполагает
мотивацию на самостоятельность консультантов в поиске заказчиков, на рост собственного
профессионализма. Одновременно происходит снижение суммы налогов, если в стране
существует прогрессивная шкала налогообложения дохода фирмы.
1.2
Требования к консультанту и привлечение клиентов в 
консультационную
фирму
Консультантом
может быть: специалист, освоивший методику и правила управленческой и
экономической деятельности; практик, имеющий большой опыт работы; эксперт,
накапливающий специализированную информацию. В идеале это сочетание всех
перечисленных выше качеств и свойств, но практически идеальная ситуация крайне
редка. Чаще консультант — это человек, начавший свою деятельность с одной из
трех областей и по мере накопления опыта осваивающий остальные две области
знаний.
Чтобы
оправдать надежды клиента, консультант должен обладать большими знаниями либо
располагать временем для проведения специального исследования. Чтобы оправдать
эти надежды, консультационные фирмы строят свою деятельность на следующих
базовых принципах: профессионализм и надежность; заинтересованность в успехе
клиента.
Работа
консультанта требует не только профессиональных, но и психологических знаний.
Разработка проекта происходит в активном сотрудничестве с людьми, которые между
собой находятся в различных взаимоотношениях. Консультанту необходимо выявить и
учитывать наличие личных конфликтов между сотрудниками фирмы-клиента.
Оперативно выявить сложившиеся официальные и неофициальные связи между
ключевыми работниками фирмы-клиента, выбрать свою целевую ориентацию, наметить
будущих лиц, реализующих разрабатываемый проект — все это крайне важно для
успеха и качества реализации предложений[6].
Необходим
учет психологических моментов для определения процедуры принятия ключевых
решений фирмой. Эти процедуры, как правило, не совпадают с формальной
структурой. Если при разработке проекта не будут подключены лица, ответственные
за подготовку и принятие решения, то реализация проекта будет обречена на неудачу.
При
решении большинства проблем консультационной деятельности приходится опираться
на профессиональное чутье, которое нарабатывается исключительно практическим
опытом. Необходимость работы с клиентами поливариантных сфер
предпринимательства, с людьми из разных уровней управления требует от
консультанта широкого спектра знаний. Знать все практически невозможно, но
предвидеть возможные проблемы консультанту необходимо.
Важное
качество консультанта — это умение и смелость при принятии решения. Консультант,
не умеющий это делать, производит плохое впечатление, как нерешительный,
колеблющийся, неуверенный человек. Руководитель всегда будет стремиться
отказаться от сотрудничества с таким консультантом.
В
работе консультанта важнейшее условие его востребованности — это постоянное
повышение квалификации. Ее можно обеспечить ежедневным обобщением опыта своей
деятельности и своих коллег, анализируя причины успехов и неудач различных
фирм, прогнозируя тенденции в состоянии и развитии экономики. Деятельность
консультанта условно делится на две составляющие. Первая — это оперативная
работа, вторая — работа на будущее (создание своего капитала знаний). Успех
консультирования определяется правильным сочетанием обеих областей
деятельности.
Рынок
консультационных услуг требует четкой сегментации. Для новой фирмы это связано
с поиском сферы деятельности. Действующая фирма определяет распределение своих
ресурсов. Оценив состав и объем рынка консультационных услуг, следует выбрать
сектор (сегмент) и объем работы. Но оценка рынка не дает гарантии, что будут
клиенты. Их необходимо привлекать.
Особенность
консультации в том, что это интеллектуальный продукт, его невозможно показать
как товар и сравнить с конкурентным продуктом. Консультация как «образец
товара» не существует. Наиболее распространенным и отработанным способом
привлечения клиентов является рекламирование. Для этой цели используются
справка о возможностях консультационной фирмы, сводка о ранее выполненных
проектах, рекламные объявления в средствах массовой информации. Фактически
получается, что консультант рекламирует не свою будущую услугу, а свои
возможности. «Мы не можем показать, что вы получите, но вы можете увидеть, с
помощью чего будет вырабатываться интересующий вас результат».
Способами
привлечения клиента являются использование посредников для получения заказов на
консультационные услуги, расширение состава клиентов посредством рекомендаций
предыдущих заказчиков, публикация рекламы своей фирмы, взаимодействие с
партнерами в составе консультационных обществ, создание сети внештатных
помощников. При взаимодействии консультанта с предприятием-клиентом
вырабатываются определенные правила и процедуры деятельности. Прежде всего,
необходимо выявить лицо, принимающее решение о выделении средств и подписание
договора на привлечение консультанта. Обычно это лицо из высшего уровня
менеджмента (владелец, член правления, директор). Такой человек обладает
правами и полномочиями. На малом предприятии — это одно лицо, а на крупном —
несколько различных должностных лиц[7].
Пробуждение
интереса к консультационной фирме в среде работников предприятия достигается
путем:
1.
Информирования отдельных работников предприятия о своей деятельности, созданных
методиках, предшествующих успехах.
2.
Бесед с отдельными работниками о проблемах фирмы, изменениях в деятельности
предприятия.
3.
Проведения учебных семинаров и организация на них обсуждений 
проблем
предприятий.
4.
Установления неформальных связей с конкретным работником потенциального
клиента. Например, средняя консультационная фирма в ФРГ посылает 1-1,5 тыс.
поздравлений отдельным лицам к празднику.
5.
Предоставления отдельному работнику материалов, содействующих повышению его
профессиональному уровня.
Успех
деятельности работников консультационной фирмы зависит от наличия «своих» людей
на предприятиях — потенциальных клиентов, поэтому на поддержку этих «своих»
людей консультационная фирма выделяет денежные средства, услуги, подарки,
иногда на эти цели отводится 10-20% времени работы сотрудников консультационной
фирмы.
Содействовать
привлечению консультанта могут различные работники: директора, начальники
отдела безопасности труда, маркетинга или эксплуатации оборудования (главный
инженер), главный специалист предприятия. В этом качестве выступает
высококвалифицированный специалист, определяющий положение фирмы, в котором
заинтересован высший руководитель предприятия. Если такой человек найден,
консультационная фирма стремится поддерживать с ним долговременный, постоянный
формальный и неформальный контакты.
На
имидж консультационной фирмы влияет результативность деятельности в прошлом. Рекомендации
крупных клиентов — это лучшая реклама.
Появление
рекламаций может повлечь существенный ущерб в будущем, поэтому желательно
предотвращать неудачи и анализировать причины их появления.
Крупные
консультационные фирмы имеют свой печатный орган либо раздел в
специализированных газете или журнале. Это позволяет иллюстрировать
компетентность фирмы, освещать ее достижения. Эффективен отклик в виде
публикации положительного мнения руководителей предприятий, которым были
предоставлены консультационные услуги.
1.3
Области консультационной деятельности
Специализация
компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от
узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг
(например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой
области. Соответственно каждый специалист (или каждая фирма), работающий в
данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает
ему свой оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.
Стандартными
типами консалтинговых услуг являются: управленческий консалтинг; инвестиционный
консалтинг; аудит; информационно-технологический консалтинг; маркетинговый
консалтинг; кадровый консалтинг; реклама и PR; юридический консалтинг;
бизнес-обучение[8].
Рассмотрим
индивидуальное консультирование. У многих работающих (или желающих работать) в
предпринимательской сфере возникает необходимость в консультировании со
специалистом по отдельным вопросам хозяйственной деятельности. Желание избежать
ошибок или достичь справедливости ведет предпринимателя к консультанту[9]. Вариантами возникающих при
этом вопросов оказываются:
1.
Целесообразность покупки имущества.
2.
Справедливость условий сделки.
3.
Оценка покупаемого имущества.
4.
Оценка отдельных элементов расходов.
5.
Рекомендации по видам кредитов.498
6.
Составление калькуляции доходов и расходов.
7.
Составление итогового баланса активов и пассивов.
8.
Рекомендации по партнерам.
9.
Определение предельно допустимых условий деятельности.
10.
Рекомендации по видам страхования.
11.
Обсуждение концепции хозяйственной деятельности.
12.
Предоставление форм документации для планирования и учета деятельности.
13.
Оценка вариантов последствий управленческого решения.
14.
Рекомендации по составу портфеля ценных бумаг.
15.
Подготовка бизнес-плана.
Консультант,
строя взаимоотношения с конкретным клиентом, должен ответить для себя на
вопросы:
—
Кто мой клиент?
—
Кто я сам в возникшей ситуации?
—
Какая стоит проблема? [10]
Чтобы
ответить на первый вопрос, необходимо точное представление о знаниях,
психологии, устремлениях клиента. Консультант может испытывать трудности в
понимании проблемы, если клиент психологически скрыт. В такой ситуации есть
опасность неправильного понимания сути проблемы, поэтому консультанту важно
оценить клиента по таким показателям как:
—
открытый/скрытный;
—
профессионал/новичок в сфере деятельности;
—
самостоятелен/посредник;
—
имеет системные взгляды/узкий специалист;
—
ориентирован в выборе решения/колеблется;
—
доверяет советам/недоверчив;
—
есть один консультант/несколько консультантов;
—
постоянен в собственном мнении/может менять мнение;
—
перспективен для престижа/мелкий предприниматель.
Оценка
совокупного качества клиента необходима консультанту для правильного выбора
тактики взаимоотношений с клиентом, формы подачи рекомендаций. При ошибочных
действиях консультанта возможны отказ клиента, затягивание процедуры решения
проблемы, действия клиента вопреки советам консультанта.
Одним
из существенных моментов оказывается объем полномочий по принятию решений у
клиента. Если консультант взаимодействует с руководителем, то проблема решается
быстрее и проще. Иная ситуация возникает, если партнер или партнеры
консультанта только готовят документацию по поручению руководителя или
руководителей, которые будут принимать решение на заключительной стадии. В этом
случае требуется более детальная проработка документации, возникает
необходимость периодического согласования промежуточных вариантов.
Консультант
должен правильно оценивать свои качества при работе с клиентом, и прежде всего
профессионализм, сложившийся профиль деятельности, опыт работы. Клиенту
необходимо увидеть возможности консультанта и условия взаимоотношений с ним.
Создание неоправданно завышенного мнения может принести ущерб для дела, хотя
консультант заинтересован в создании положительного мнения о себе. Заявить, что
вы делаете все, значит заранее оттолкнуть клиента или создать серьезные
трудности для себя в ближайшем будущем.
Клиент
должен доверять консультанту и чувствовать его стремление к созданию
благоприятных условий для бизнеса клиента, заинтересованность в благоприятном
исходе проблемы. Создать такое представление у клиента — это одна из первых
задач консультанта[11].
Консультант
в своей деятельности может оказаться единственным специалистом, но возможно,
что в первом случае его работа (явная или неявная) в группе консультантов,
делает единый пакет услуг. Во втором случае важно понимать свою роль в группе и
взаимоотношения с лидером группы.
Оценивая
проблему, консультант должен определить требования со стороны клиента. Здесь
необходимо различать: частный вопрос/комплексное решение; разовый
вопрос/долговременное сопровождение; чисто правовую помощь/анализ вариантов проблемы;
малую самостоятельность консультанта/свободу в предложениях; новую
международную сферу/традиционную сферу деятельности консультанта; выгодную
проблему/сомнительный проект; самостоятельную проблему/работу с партнерами;
изолированную проблему/проблему с обширными последствиями. Отвечая на эти
вопросы, консультант фактически прогнозирует трудоемкость своей работы, риск в
оплате своего труда, успешность реализации своих рекомендаций, необходимость
привлечения других специалистов.
Идентификация
проблемы — это постановка задачи для консультанта, а квалифицированная
постановка проблемы составляет 50% ее решения.
Правильная
оценка ситуации позволяет консультанту выбрать следующие организационные
элементы взаимоотношений с клиентом:
1.
Частота взаимоотношений.
2.
Способ связи (телефон, личные встречи).
3.
Оформление промежуточного результата (устное соглашение, письменное
подтверждение).
4.
Степень самостоятельности в выборе рекомендаций.
5.
Привлечение других специалистов (по праву, страхованию, экономике, технологии,
налогам и т. п.).
6.
Оперативность в действиях.
7.
Форма изложения рекомендаций (четкая рекомендация, описание вариантов).
8.
Степень детализации изложения причин по вариантам рекомендаций.
9.
Обсуждение вопроса с клиентом индивидуально или в компании с другими лицами
(адвокат, помощник, партнер).
По
итогам беседы консультант составляет информационную справку. Ее объем, а также
состав зависят от сложности обсуждаемой проблемы, но с целью унификации
информационной базы консультант обычно фиксирует набор и последовательность
возможных разделов справки. Одним из возможных вариантов состава разделов
справки может быть следующее:
1.
Образование клиента.
2.
Опыт работы клиента.
3.
Проблемная ситуация у предпринимателя.
4.
Экономическая ситуация в соответствующей области деятельности.
5.
Концепция предпринимательской деятельности.
6.
Расходы в предпринимательской сфере.
7.
Партнеры клиента.
8.
Имеющийся капитал.
9.
Доходы в предпринимательской сфере.
10.
Долги.
11.
Расходы будущих периодов.
12.
Имеющиеся договора.
13.
Рекомендации консультанта.
14.
Источники кредитования.
15.
Прогнозируемые экономические показатели у предпринимателя.
16.
Страхование риска.
17.
Целесообразность взаимодействия в будущем.
18.
Прочие сведения[12]. 
Консультирование
деятельности зарубежного или совместного предприятия представляет собой сферу
деятельности, в которой наиболее значимыми оказываются правовые и информационные
вопросы. Отличительной чертой консультанта, действующего в этой сфере,
оказывается наличие знаний правовых и экономических особенностей различных
государств. Такой консультант продает консультационную услугу, которую не может
выполнить действующий управленческий персонал предприятия. Он ориентируется
обычно на благополучные предприятия и способствует разрешению организационных и
правовых проблем в деятельности, направляемых на расширение объема производства
или рынка сбыта, получение нового оборудования или технологии. Консультант в
международной сфере деятельности должен обладать собственной информационной
базой о законах, правилах налогообложения, составе и профиле зарубежных
предприятий. Необходимостью для консультанта оказывается поддержание и обновление
своей информационной базы.
Типичными
вопросами к консультанту по международной деятельности являются: подготовка
учредительных документов; оформление условий международной сделки, согласование
точек зрения потенциальных партнеров; условия налогообложения в государстве —
зоне предпринимательской деятельности; правомочность отдельных
предпринимательских действий клиента; поиск партнера для клиента;
посредничество на переговорах клиента с потенциальным партнером;
прогнозирование экономических ситуаций в стране; разработка структуры и
организации деятельности управления совместного предприятия; условия оплаты
труда зарубежного филиала; прейскурант цен на отдельные товары за рубежом.
Управленческий
персонал, обращаясь к консультанту по международной деятельности, стремится
оперативно решить вопросы о начале своего бизнеса в другой стране,
предотвратить организационные потери времени, исключить возможные неоправданные
расходы. В значительной степени консультанта по международной деятельности
можно рассматривать как помощника управленческому персоналу в новой внешней
зоне интересов предприятия.
На
консультанта по международной деятельности ложится большая ответственность за
существенные объемы инвестиций. От вывода консультанта зависит реализуемость
международного соглашения. В этой ситуации важна не только качественная работа
консультанта, но и форма выдачи рекомендации. Важна и степень взаимодоверия в
отношениях консультанта и клиента. Клиент, рискуя большими средствами, вправе
быть уверенным в знаниях и профессионализме консультанта[13].
Особой
группой проблем для консультации по международной деятельности оказывается
выбор путей снижения риска предпринимательской деятельности. Исключить риск
полностью невозможно, но оценить его и предложить способы его преодоления —
задачи, которые ставят перед консультантом. Чтобы их решать, консультант должен
следить за ситуацией в стране, находить партнеров-консультантов для себя в
соответствующих странах. Такими партнерами могут быть граждане соответствующей
страны, работающие в банковских, страховых, правовых областях. Высшим
выражением такого партнерства является создание международных объединений
консультантов с условиями партнерства и взаимопомощи, обмена соответствующими
законодательными документами, важнейшими правительственными решениями.
Международным
контактам сопутствуют современные средства связи: телефакс, телефон,
электронная почта. Квалифицированный консультант обладает этими средствами в
офисе и дома. Консультирование по внешнеэкономической деятельности (ВЭД) ведут
многие известные фирмы.
Крупным
консультационным центром в России является конъюнктурный институт Министерства
внешнеэкономических связей. Он предоставляет информацию о правилах
экспортно-импортных операций в различных странах, финансовом состоянии
иностранных фирм, текущих мировых ценах; проводит маркетинговые исследования
российского и зарубежных рынков; издает справочно-методическую литературу по
внешнеэкономической политике; оказывает услуги по расчету эффективности
инвестиционных проектов; проводит консультации по внешнеторговым контрактам.
2. Состояние отрасли консалтинговых услуг на
современном этапе
2.1
Развитие рынка консультационного предпринимательства в России 
в
2007-2009 годах
В период развития
консалтинговых услуг с 1990-х гг. по настоящее время повышенный спрос на
некоторые консультационные услуги в различные периоды соответствовал ходу
экономических реформ в России.
В деятельности
крупнейших зарубежных консалтинговых фирм в России наметилась следующая
характерная тенденция: привлечение к работе над проектами в России
отечественных специалистов (как правило, около 60%) и предоставление для них
своего бренда, что свидетельствует о стремлении фирм сочетать местный и мировой
опыт и сделать услуги доступными для российских клиентов.
На консалтинговом
рынке России доходы консультантов в 2007 году составили 70 млрд. рублей, а
совокупная выручка крупнейших консалтинговых групп России по итогам 2007 года
(150 компаний без компаний «большой четверки»[14]) выросла с 43 до 70 млрд. руб.
(отражена на рис. 2), что составляет 0,2% ВВП России в 2007 г. 
Динамика роста
объема выручки консалтинговых компаний в России в 1999-2007 гг. отражена на
рис. 2.1.1.
Рис. 2.1.1. Динамика
роста объема выручки консалтинговых компаний в России в 1999-2007 гг.[15]


В таблицах 2.1.1 представлен
рейтинг 10 ведущих консалтинговых компаний в 2008 г.
Таблица 2.1.1. Top20 аудиторско-консалтинговых групп России по итогам
2008 года[16]

























































Место по
итогам 2008 года

Аудиторско-консалтинговая группа
Совокупная выручка за 2008 года (тыс. руб.)
Доля выручки от аудиторских проверок (%)
Прирост сово-купной выручки за год (%)


1
PricewaterhouseCoopers
8 480 797
50.0
27.9


2
БДО Юникон
4 112 926
41.8
34.6


3
Интерком-Аудит
2 849 900
44.0
22.2


4
Развитие бизнес-систем
2 604 010
28.2
33.8


5
ФинЭкспертиза
2 585 969
41.1
32.5


6
ФБК (PKF)
2 322 778
43.9
13.2


7
Энерджи Консалтинг
2 127 511
20.1
53.7


8
Росэкспертиза
2 112 552
61.5
15.0


9
РСМ Топ-Аудит
2 027 368
35.2
4.6


10
СВ-Аудит
1 870 757
61.8
47.2



Лидирующими
компаниями на отечественном рынке консалтинговых услуг в настоящее время
являются PricewaterhouseCoopers, «БДО Юникон», «Интерком-Аудит», ГК «Развитие
бизнес-систем», «ФинЭкспертиза», совокупная выручка каждой из которых превышает
2 млрд. рублей. Свыше половины всего объема российского рынка консалтинга
приходится на долю Москвы; так из 100 крупнейших компаний 68 расположены в
г.Москве. 
По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», в 2008 году суммарная
выручка 100 ведущих АКГ, включенных в рейтинг, составила 43 млрд. рублей,
увеличившись за год лишь на 23%, тогда как в течение 2006-2007 годов рынок
демонстрировал устойчивый 40%-й ежегодный прирост. Сократившийся спрос на
услуги аудиторов и консультантов сегодня практически полностью закрыл
возможности для механического наращивания объемов бизнеса. Согласно
проведенному «Эксперт РА» опросу, около 70% аудиторско-консалтинговых компаний
— участников рейтинга, с сентября 2008 года столкнулись с серьезными задержками
клиентских платежей. В результате традиционно благоприятный с точки зрения
расчетов по выполненным работам и заключения новых контрактов четвертый квартал
2008 года стал для аудиторов провальным. 
В среднем по участникам рейтинга показатель эффективности бизнеса составил
2,4 млн. рублей на человека, увеличившись по сравнению с 2007 годом более чем
на четверть. Удельные доходы у компаний первой десятки рейтинга в 2008 году
возросли почти на треть – до 2,8 млн. рублей/чел. 
Кризис в 2008 году не повлиял на структуру рынка. Соотношение доходов от
аудиторских и консалтинговых практик составляет 40 к 60. Единственным сектором,
который по итогам 2008 года пострадал больше других, являются услуги в области
МСФО. Темпы прироста совокупной выручки ведущих АКГ от оказания услуг по
международным стандартам за год снизились с 55% до 35%.
В 2008-2009 годах
падение мирового рынка повлекло за собой наряду с общей негативной тенденцией в
экономике, увеличение спроса на консультационные услуги. Количество
заказов-контрактов выросло в среднем на 25-100%. Самыми востребованными
услугами становятся: разработка концепции развития компании в условиях кризиса,
проекты по снижению издержек, повышению эффективности, прогноз и корректировка
цены на том или ином рынке, оптимизации воспроизводственного процесса. 
2.2 Приоритетные
направления консультационного 
предпринимательства
До 2008 года рынок
консалтинговых услуг в России активно развивался и совершенствовался (рис. 2.2.1).
Возникли новые направления консалтинга, охватывающие деятельность как мелких и
средних предприятий, так и крупных компаний. Консультирование применяется
фирмами для решения задач, обусловленных особенностями рыночной проблематики,
спецификой конкретных фирм, их ресурсами и целями. 
  
Рис. 2.2.1. Темпы
роста рынка консалтинговых услуг в России в период 2001-2005г.г.[17]
Спектр услуг,
оказываемых российскими консалтинговыми компаниями, достаточно широк и ничем не
отличается от американского или европейского набора. Можно выделить следующие
направления консалтинговых услуг: общее управление и администрирование,
управление кадрами, оценочная деятельность, финансовый, юридический, налоговый,
маркетинговый и IT- консалтинг, а также производственный консалтинг. 
Основой текущего
спроса на консалтинговые услуги является предоставление заказчикам максимально
широкого спектра услуг, охватывающего самые различные области управления. По
итогам 2007 года доля выручки от оказания услуг в области ИТ-консалтинга
составляет почти 60% от всех доходов консалтинговых компаний (рис. 2.2.2).
  
Рис. 2.2.2.
Структура выручки консалтинговых компаний в 2007 году
Из рисунка 2.2.2
видно, что наиболее динамичным видом консалтинга в 2007 году стали услуги в
области информации и телекоммуникации (ИТ-консалтинг).
Основные направления
развития видов консалтинга на российском рынке в 2008 году приведены на рис.
2.2.3.
  
Рис.2.2.3. Динамика
роста консалтинговых услуг в России в 2008 году[18]























ИТ — разработка и системная интеграция
32%


ИТ- управленческий консалтинг
26%


Налоговый консалтинг
8%


Оценочная деятельность
8%


Стратегический консалтинг
7%


Финансовый консалтинг
5%


Юридический консалтинг
4%


Управление персоналом
3%


Производственный консалтинг
3%


Маркетинговый консалтинг
2%


Прочие
2%



Из рис. 2.2.3. видно,
что в 2008 году на российском рынке был востребован консалтинг маркетинговой
деятельности, на втором месте находился ИТ- консалтинг. Причинами обращения
отечественных фирм к консалтингу маркетинговой деятельности являются:
— несоответствие
маркетинговой компетенции фирмы в осмыслении причинно-следственной взаимосвязи
внутренних проблем и изменений внешней среды динамичным и сложным условиям
развития мировой и отечественной рыночной ситуации, 
— затруднения в
нахождении инновационных решений, позволяющих реализовать в данных условиях
конкурентные преимущества. 
Консалтинговые
фирмы предлагают в большей степени услуги по консультированию в сферах
управления кадрами, маркетинга, общего управления. В меньшей степени,
предоставляются услуги по консультированию в области культуры корпорации,
управления инновациями, здоровья и безопасности, международного маркетинга,
регулирования риска, гарантии безопасности, инженерного и экологического
консалтинга. Мировой опыт показывает, что основным фактором, стимулирующим
спрос на консалтинговые услуги, является неопределенность в сфере бизнеса.


Заключение
Консалтинг
— это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в
анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и
организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем
клиента. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой,
инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования,
оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и
прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. 
Консультационная
деятельность специалиста можно назвать продажей знаний консультанта путем
предоставления его услуг клиентам. В сфере управленческой деятельности
отражением этого разделения оказывается выведение консультирования в
самостоятельную предпринимательскую деятельность, а, следовательно, появляется
потребность в регулировании взаимоотношений руководителя и консультанта.
Продукт
консультационной деятельности — это услуга, анализ вариантов управленческого
решения, разработка стратегии деятельности предприятия, подбор состава
продукции, выбор варианта структуры управления, подготовка бизнес-плана и т. п.
Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами.
Различают внешних и внутренних консультантов. 
Консультационная
деятельность выполняет три функции: управление; аудит; консалтинг. Виды
консультационных услуг классифицируются в зависимости от трудоемкости,
функциональной принадлежности, формы реализации.
Консультационные
 фирмы строят свою деятельность на следующих базовых принципах: профессионализм
и надежность; заинтересованность в успехе клиента. Работа консультанта требует
не только профессиональных, но и психологических знаний.
Стандартными
типами консалтинговых услуг являются: управленческий консалтинг; ИТ-консалтинг,
инвестиционный консалтинг; аудит; информационно-технологический консалтинг;
маркетинговый консалтинг; кадровый консалтинг; реклама и PR; юридический
консалтинг; бизнес-обучение. В деятельности крупнейших зарубежных
консалтинговых фирм в России в большинстве привлекаются к работе над проектами
в России отечественные специалисты.
Начиная с 2001 года
рынок консультационных услуг активно развивался.
Свыше половины всего
объема российского рынка консалтинга приходится на долю Москвы.
Наиболее
динамичным видом консалтинга в 2007 году стали услуги в области информации и
телекоммуникации (ИТ-консалтинг), а в 2008 году – маркетинговые консультации. 
Консалтинговые
фирмы предлагают в большей степени услуги по консультированию в сферах
управления кадрами, маркетинга, общего управления. В меньшей степени,
предоставляются услуги по консультированию в области культуры корпорации,
управления инновациями, здоровья и безопасности, международного маркетинга,
регулирования риска, гарантии безопасности, инженерного и экологического
консалтинга. 
В 2008-2009 годах
падение мирового рынка повлекло за собой наряду с общей негативной тенденцией в
экономике, увеличение спроса на консультационные услуги. Самыми востребованными
услугами стали: разработка концепции развития компании в условиях кризиса,
проекты по снижению издержек, повышению эффективности, прогноз и корректировка
цены на том или ином рынке, оптимизации воспроизводственного процесса. 
Мировой опыт
показывает, что основным фактором, стимулирующим спрос на консалтинговые
услуги, является неопределенность в сфере бизнеса.
Список литературы
1. 
Абчук В.А. Менеджмент /В.А. Абчук. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А. — 2008.
— 678с.
2. 
Веснин В.Р. Основы менеджмента. /В.Р. Веснин.- М.: Институт
международного права и экономики им. А.С. Грибоедова. 2006. — 221 с.
3. 
Виханский О.С. Менеджмент. /О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: ЮНИТИ,
2007. — 496 с.
4. 
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. — М.:
ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. — 352 с. 
5. 
Глухов В.П. Менеджмент. Учебное пособие.- М. Волтерс Клувер — 2009-655с.
6. 
Герчикова И.Н. Менеджмент. /И.Н. Герчикова- М.: ЮНИТИ. 2007. — 650 с.
7. 
Лукичёва Л.И. Управление организацией /Л.И.Лукичева. — М: Омега-Л, 2004.
— 360 с.
8. 
Зверева Е.А. Правовой режим информации в отношениях с участием субъектов
предпринимательской деятельности. — «Юстицинформ», 2008 г.
9. 
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.:
«Юрайт-Издат», 2008. — 591 с.
10. 
Василенков С.А. Специфика эмиссионного консалтинга //Инвестиционный
банкинг — 2008-№2- С.21-24.
11. 
Кулапина Г. Консалтинг как фактор антикризисного развития предприятия //
Финансовая газета — 2009-№47
12. 
Лебедев А. Строительный консалтинг: делаем инвестиции эффективными
//Московский бухгалтер — 2007-№18
13. 
Лукин А. Профессиональные услуги по развитию маркетинговой деятельности
на предприятиях // Маркетинг № 3 (64), 2002. С. 75-77.
14. 
Покаместов И.Е., Леднев М.В. Консалтинг как способ интенсификации
факторинговой деятельности // Факторинг и торговое финансирование — 2009-№2-
С.31-35.
15. 
Руков В.Б. Консультационные услуги //Консультант бухгалтера — 2006-№5-
С.3-7.
16. 
Ситдикова Л.Б. Сфера информационных услуг в гражданском обороте (//
Вестник Федерального Арбитражного суда Западно-Сибирского округа — 2009 -№3,4
17. 
Смирнова Н.Ю. Консалтинг для предпринимателя //Предприниматель без
образования юридического лица. ПБОЮЛ — 2007-№4- С.12-15.
18. 
Шевчук Д. Кредитный консалтинг // Финансовая газета — 2006-№20
19. 
Крупнейшие аудиторско-консалтинговые группы России по итогам 2008 года
URL: http://rating.rbc.ru/article.shtml?2009/03/23/32343120
20. 
Рынок маркетинговых услуг скорее жив! Итоги 9-го ежегодного опроса
Гильдии Маркетологов URL: http://www.marketing.spb.ru /mr/services /marketing_consult.htm