СПб
Академия управления и экономики
ИДО
Реферат
по
дисциплине: Бизнес — планирование
на
тему: Системы планов: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные и их увязка
					







Содержание
Введение
1. Понятие планирования
и его виды
2. Методы разработки
планов
3. Особенности
бизнес-планирования
4. Целевые и
комплексные программы и бизнес-планирование
5. Взаимная увязка
планов в бизнес – планировании
Заключение
Список используемой
литературы 
Введение
В
условиях рынка каждое предприятие стремится завоевать свое экономическое
пространство. Не только задержаться в нём, но и обрести благополучное развитие.
Конкуренция
предприятия на товарно-сырьевых, фондовых рынках, за деньги покупателя,
заставляет разрабатывать такой инструмент который способствовал бы решению этих
задач. Таким инструментом является бизнес-план предприятия.
Особенно
бизнес-планирование необходимо для предприятий малого и среднего бизнеса. Эта
повышенная необходимость объясняется тем, что малые предприятия обладают
меньшими финансовыми (трудовыми и т.д.) ресурсами, которые они должны
использовать более эффективно. 
Бизнес-план
— описание основных аспектов, с которыми сопряжена реализация нового проекта.
Бизнес-план
— документ, обычный для большинства стран с развитой рыночной экономикой.
Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам только
после тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документации
начинает все шире использоваться и в российской практике как государственным
организациями (например, Министерством экономики или Госкомитетом по управлению
государственным имуществом), так и коммерческими банками.
В
бизнес-планировании планирование это процесс разработки средств и методов для достижения
целей организации.
Бизнес-план
– это план предприятия на будущее. Он отражает цели и перспективы предприятия.
В нем содержатся оценка, анализ и прогноз рынка сбыта, слабых и сильных сторон
производства. Бизнес-план может составляться как отдельно по инвестиционным
проектам, так и по деятельности предприятия в целом. Он имеет огромную ценность
для определения эффективности производства и часто служит основанием для
принятия инвесторами решения относительно финансирования.
Совсем
недавно для получения кредита предприятиям достаточно было представить лишь
пару страниц технико-экономического обоснования, которые фактически не являлись
решающими при принятии решений о предоставлении кредита, сейчас же все больше
российских банков требуют бизнес-план, на который и опираются при рассмотрении
организаций в качестве кредитозаемщика.
Бизнес-план
выступает главным инструментом планирования, ведь на основании его формируются
все остальные виды планов. Он дает представление о состоянии дел на сегодняшний
день и о том, чего может достичь предприятие или отдельный проект в будущем.
В
настоящее время многие предприятия считают бизнес-план основным элементом
управления производством, для чего нанимают высококвалифицированных
специалистов. Ведь грамотно составленный бизнес-план не только отражает
экономическую ситуацию на предприятии, но и прогнозирует развитие или
деградацию, а также помогает привлечь внешнее финансирование.
Бизнес-план
помогает:
1)
получать ясную картину финансового состояния предприятия;
2)
принимать важные управленческие решения;
3)
получать представление о рынке сбыта и системе маркетинга;
4)
предвидеть и избегать трудности в процессе деятельности;
5)
ставить конкретные задачи;
6)
расширять производство;
7)
привлекать внешнее финансирование при недостатке собственных ресурсов.
Таким
образом, бизнес-план представляет собой информативную базу для принятия решений
управленческого характера по подъему эффективности деятельности предприятия и
получения максимальной прибыли. Бизнес-план включает в себя прогноз выручки
предприятия, себестоимости по изготовлению продукции, оказанию услуг,
финансового результата, налоговых платежей; позволяет определить возможность
увеличения кадрового состава и т. д.
Что
касается инвестиционных проектов, бизнес-план отражает сведения о фирме, о
стратегии маркетинга, продажах, производстве и о финансовых перспективах.
Бизнес-план инвестиционного проекта позволяет руководству как можно более
выгодно представить картину финансового состояния предприятия инвесторам для
привлечения дополнительного финансирования. В создании бизнес-плана должны
участвовать все службы предприятия.
Для
достижения наибольшей точности каждый отдел должен представить информацию по
тому участку работы, за который он отвечает. Только тогда бизнес-план может
стать основным элементом при принятии управленческих решений.
планирование бизнес балансовый нормативный
1.
Понятие планирования и его виды
Планирование
— это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого
будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения —
основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений
с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному
заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело
поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое —
спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как
всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций
(перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия,
то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации7.
В
зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три
типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Рассмотрим
виды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование — это
разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей
и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в
процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится
на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования: 
—
конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку
времени; 
—
выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации
стратегии; 
—
пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала
предприятия.
Основными
задачами оперативного планирования являются: 
1)
детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам,
дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений;
2)
конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад и
рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий; 
3)
разработка календарно-плановых нормативов и норм; 
4)
планирование своевременной технической подготовки предприятия; 
5)
обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями; 
6)
координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного
процесса; 
7)
оперативное урегулирование хода производства с целью предотвращения возможных
перебоев и обеспечения четкой работы. 
Среднесрочное
планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются
на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного
планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости
развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и
пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чаще
всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного
аппарата и ассортимента продукции и услуг. [7] В них формулируются основные
задачи на установленный период, например, производственная стратегия
предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение
новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг
(привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование
обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая
стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования,
структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов,
их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых
ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают
разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на
достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. 
Долгосрочное
планирование обычно охватывает длительные периоды времени — до 10, а иногда и
более лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии:
экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка
долгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можно
шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении
потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом,
основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.
Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. [1] Планы
могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными
видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные
товары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностей
предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности
отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.
Особое
значение планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически
близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация
производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно
функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование
охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование
глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное
распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю
координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к
элементам внешней среды, поиск организационных стратегий. 
Разработка
долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации
предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление
и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших
мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное
планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности
предприятия: 
—
определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
—
внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; 
—
диверсификация производства и обновление продукции;
—
формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых
предприятий; 
—
совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая
политика. 
Объектами
долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции,
финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная
структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые
стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными
значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого
проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей,
снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне
неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать
предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно
ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик,
конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных
направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся
ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже
содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели,
детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для
реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. [4]
2.
Методы разработки планов
Основная
цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях
найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда
возможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск оптимального варианта
осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного
решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.
В
настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов
планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые
методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать
организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по
сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных
источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать
со стороны, а можно брать в собственном «хозяйстве» из резервов.
Невозможность
по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти
на снижение потребления либо на основе его рационализации, либо путем
механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.
Если
же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема — расширение их
потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях
инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные
средства.
Балансовый
метод реализуется через составление системы балансов — материально-вещественных,
стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными,
плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими. Баланс
представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются
источники ресурсов, а в правой их распределение. В целом таблица выглядит
следующим образом: в основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение,
смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода
и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их
расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.
В то же время, как таковое равенство между ресурсами и их распределением не
является единственной целью составления балансов.
Важную
роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей
наибольшую эффективность деятельности организации. В балансе ресурсы обычно
даются с выделением основных поставщиков, что позволяет контролировать их
движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение
производственных планов, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы,
реализовать программы, связанные с развитием организации. Таким образом, баланс
представляет собой метод оптимального распределения ресурсов, предназначенных
для достижения целей организации.
Наряду
с натурально-вещественными балансами в планировании широкое применение находят
стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, большинство
организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все
необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть
продукции и услуг. Таким образом, в большинстве случаев потоки ресурсов и
готового продукта сразу же получают стоимостное выражение, являющееся
универсальным и наиболее удобным для составления планов. Во-вторых, некоторые
ресурсы, например, финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных
единицах. В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и
продукции могут быть только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился
складывать литры молока с килограммами картошки. Примером стоимостного баланса
является бухгалтерский, финансовый план организации и пр. [5]
Весьма
разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится,
например баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы
последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация,
а, с другой стороны — распределение этого времени по различным видам работ. По понятным
причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период
запасы времени — последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно
теряется.
Другим
методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых
заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся
нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов,
оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Например, план по
материально техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм
расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.
Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в
качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.
Нормы,
используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и
временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов
(сырья, материалов, энергии и т.п. ) для производства единицы продукции.
Стоимостные нормы отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такие
затраты, которые по-иному как в денежной форме выразить нельзя, например,
амортизацию; или чисто денежные расходы, скажем расценки за изготовление
единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или
иных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени на
осуществление операций; нормы обслуживания рабочего места; нормы
подготовительно-заключительного времени и т.п.). Чаще всего нормы расходования
ресурсов в организации бывают индивидуализированными применительно к отдельным
подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые,
предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.
Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя
основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и
аналитико-расчетным. При отчетно-статистическом фактический объем выпущенной
продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется
расход последних на единицу изделия или услуги. Недостаток этого способа
состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь и
нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных
возможностей производства. Опытно-производственный способ нормирования
основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых
наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении
полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм. Наконец,
аналитико-расчетный способ нормирования исходит из конструктивных возможностей
оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе
специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик
применяемых сырья и материалов. [4]
По
особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться
перспективные нормы их использования, но наиболее распространенными являются
годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных
ресурсов. Если же условия деятельности организации постоянно меняются,
используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере
необходимости.
Третью
группу методов планирования составляют математические, сводящиеся к
оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим
моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая
взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной
степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло
связанное с ним событие А. 
С
помощью статистических моделей можно, скажем, определять будущие доходы,
основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять
другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования
статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение. 
Методы
линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и
неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные
величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать
наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с
тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п. Чаше
всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об
оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии,
позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и
материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так
чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения
транспорта, дающие возможность, с одной стороны наиболее полно обслужить всех
клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и пр.
Нужно
иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют
свои границы. Эти границы во-первых, определяются современной НТР, которая
вызывает столь стремительные изменения внутри организации и в окружающей ее
среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых,
нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и
трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников
организации, их боязнью новшества. Полностью перечисленные ограничения
устранить нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и
схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи,
стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики,
усилением комплексности.
3.
Особенности бизнес-планирования
Общеизвестно,
что процесс планирования в современной России крайне осложнен общей
экономической и политической неопределенностью, а также несовершенством системы
финансового и бухгалтерского учета. Поэтому в большинстве случаев методики
бизнес-планирования принятые на Западе в России неприменимы. Так, например,
основополагающие документы бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и отчет
о доходах и убытках) в условиях российской действительности не информативны.
Для предприятий, чьи фонды формировались достаточно давно, бухгалтерский баланс
нужен только как форма официальной отчетности. Безусловно, можно провести
переоценку фондов в соответствии с современными рыночными ценами для нужд
планирования, однако работа эта очень трудоемка, да и к тому же пока что не
существует более или менее достоверных единых методик такой переоценки, так что
методика должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия. Отчет о
прибыли и убытках имеет тот недостаток, что доходы и расходы, лежащие вне
анализируемого периода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. К
примеру, оплата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что в
отчете за текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать на
прибыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно. За рубежом эти
недостатки устраняются путем «сведения» (reconciliation)
баланса, отчета и потока наличности, тогда то, что не может быть учтено в одном
документе, обязательно отразится в другом. В российских условиях практически
единственным действительно реалистичным документом, более или менее полно
отражающим картину, является поток наличности. Именно поэтому имеет смысл
строить бизнес-планирование именно вокруг этого документа. Безусловно, должны
присутствовать и баланс и отчет, однако, эти документы носят более справочный
характер. При этом поток наличности должен охватывать более длительный период,
компенсируя таким образом отсутствие (или нереалистичность) балансов прошлых
лет. [1]
Кроме
того, при подготовке бизнес плана с целью получения кредита, следует учитывать
тот фактор, что в условиях российской неопределенности, кредитор (инвестор) не
предоставит средства только лишь из-за того, что проект прибылен на бумаге.
Обычно цифрами заинтересовать инвестора сложно, так, как бы квалифицированно не
был составлен бизнес-план, очередной «черный вторник» перечеркнет все
планы. Это означает, что инвестора нужно заинтересовать чем-то более
существенным. Такого рода «приманкой» может являться предложение в
долевом участии в проекте. Формирование группы сильных компаний, владеющих
пакетом акций компании, повышает авторитет. Так, например, если пакетом акций
гостиницы владеет мощный банк, финансово-промышленная группа, орган городской
или государственной власти, авторитет и надежность предприятия становится
несоизмеримо выше, чем просто у ООО. В совокупности мощная группа участников и
перспективный план развития (занятие серьезных позиций на рынке, приобретение
особого статуса, и т.д.) могут оказаться очень привлекательными для инвесторов.
Степень финансовой привлекательности уже не играет такой роли, так как при
необходимости, власти, являясь акционерами, помогут с налоговыми и прочими
отчислениями. Учитывая вышесказанное в российских условиях необходимо уделять
более пристальное внимание организационно-структурному разделу и маркетинговому
разделу. При этом финансовый план можно даже вынести в качестве отдельного
документа. [3]
4.
Целевые комплексные программы и бизнес-планирование
Для
осуществления основных стратегий, увязки планов различного функционального
назначения, решения новых, перспективных, масштабных проблем в рамках
организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные
программы. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных,
финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, подчас рискованных,
централизованно обеспечиваемых ресурсами.
Целевые
программы классифицируются по двум основным признакам — функциональной
ориентации (экономической, технической, социальной и т.п.) и срокам реализации
(среднесрочные от года до пяти лет; долгосрочные — свыше пяти лет). Обычно с
помощью таких программ решаются стратегические проблемы, которые нельзя
отдавать на откуп естественному ходу вещей, например компьютеризация,
ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и прочее.
Управление программой предполагает создание на высшем уровне организации
специального подразделения по планированию, координации и контролю за ее
исполнением, разработке бюджета, выделению ресурсов.
В
зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя несколько
подпрограмм (проектов) — комплексов работ, обеспечивающих реализацию
промежуточных целей и задач. Проекты выполняются как оперативными, так и
функциональными подразделениями в течение 2—3 лет.
Разработка
целевой программы начинается с постановки проблемы; затем строится дерево
целей; формулируются критерии их достижения; создается прогнозный сценарий;
распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления
программой. Программа содержит описание проблем и причин их появления, уже
предпринятых шагов постановки цели и подцелей, совокупность конкретных
мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям. К
таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования,
опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или
реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Каждое
мероприятие и его ожидаемые результаты описываются с помощью системы
количественных и качественных показателей: величины необходимых материальных,
трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения текущих
затрат и пр. В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные
математические и статистические модели. [1]
Суммирование
всех видов затрат, имеющих отношение к программе независимо от источников их
финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость
соответствующих подпрограмм, проектов, заданий. Она рассчитывается как в
неизменных ценах, так и с учетом возможной инфляции — в базисных. Важную роль в
успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение. Источники финансовых
ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация и пр.),
так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величина
определяется общими затратами на программу за вычетом ожидаемых компенсирующих
доходов, получаемых в ходе ее реализации. В качестве научно-технического
обеспечения рассматриваются результаты собственных научных исследований и
опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии,
ноу-хау.
Материально-техническое
обеспечение программы составляют как собственные так и привлекаемые со стороны,
например, на основе лизинга, ресурсы. Обеспечение программы трудовыми ресурсами
исходит из потребности в кадрах необходимой квалификации для реализации всех
предусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источниками
является набор новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение и
повышение квалификации кадров. Наконец, информационное обеспечение программы
составляет база стратегических данных, результаты специальных обследований,
экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом
моделировании внутри-организационных процессов.
Механизм
реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в виде
системы нормативов деятельности организации и специальных, созданных
исключительно для нее. Управление программой осуществляет, как уже отмечалось,
специальный орган, координирующий усилия всех причастных к ней подразделений.
Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем
соотнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной
ситуацией.
Бизнес-план
обладает по крайней мере двумя специфическими особенностями. Во-первых, для
доказательства выгодности того или иного проекта, он должен быть
привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам
преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.
Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее
полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже
разрабатываются варианты для различных видов пользователей. Это вполне понятно,
ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии их
собственных интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов это —
финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм — качество, новизна,
стоимость продукции; для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах,
полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов — социальные
моменты. Структура бизнес-плана не канонизирована, но, тем не менее, в нем
должен присутствовать определенный набор разделов и показателей,
характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого
данный документ составляется. [5]
5.
Взаимная увязка планов в бизнес-планировании
Результатом
процесса бизнес-планирования является система планов. План включает в себя
основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу
планового периода, а также схему процесса их достижения. Вы должны знать, что
внешнее финансирование в инвестиционный проект невозможно без бизнес-плана,
отражающего будущую (прогнозируемую) финансовую отчетность. 
Теперь
рассмотрим как все планы увязываются вместе в бизнес-планировании. Взаимная
увязка означает необходимость охвата всех производственных подразделений
предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы. Для
достижения взаимной увязки при разработке системы целей следует опираться на
следующие основные принципы: 
—
цели должны быть реалистичными и достижимыми, конкретными и измеримыми, быть
ориентированными во времени. Для того, чтобы взаимная увязка планов была
наиболее эффективной применяется принцип холизма состоит из двух частей:
координации и интеграции. Координация учитывает необходимость взаимной увязки
планов отдельных частей или подразделений предприятия. Интеграция
предусматривает порядок, при котором планирование, осуществляемое независимо на
каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во
взаимозависимости на всех уровнях. 
При
реализации принципов планирования должны соблюдаться следующие правила. 
1.
Связь уровней управления. 
—
Планирование «сверху вниз» (детализация плана) 
—
Планирование «снизу вверх» (укрупнение плана) 
—
Работа без плана (полное делегирование) 
—
Планирование в зоне результата (частичное делегирование) 
2.
Привязка к календарю. 
—
Объемное планирование по календарным интервалам 
—
Жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам) 
—
Свободное планирование очередности работ 
3.
Длина горизонта планирования. 
Планирование
на один интервал (дискретное планирование) 
Скользящее
планирование (плановый горизонт больше отчетного периода) 
—
Остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт) 
—
Гибкое планирование (с выбором планового горизонта) 
4.
Влияние предшествующего результата. 
Планирование
с «нуля» (прошлые обязательства пропадают) 
«Возвратное»
планирование (прошлые обязательства остаются) 
5.
Переменное планирование. 
Планирование
по заказам 
—
Планирование по группам продукции 
—
Планирование по технико-экономическим показателям 
—
Комбинированное планирование 
6.
Связь между объектами планирования. 
Планирование
по «узкому» месту 
—
Планирование «от выхода к входу» 
—
Планирование «от входа к выходу» 
—
Последовательная «проводка» единиц продукции 
7.
Потоки планирования: Денежный поток, оцениваемый с учетом: 
—
Объемов продаж 
—
Динамики цен 
—
Торговых и транспортных расходов 
—
Динамики накладных расходов 
—
Цикла жизни продукта 
—
Соотношения прироста доходов и расходов 
8.
Организация плановой работы. 
—
Специализация плановой деятельности 
—
Разделение процессов планирования и корректировки плана 
Осуществление
планирования как части единой горизонтальной структуры предприятия. [3]
Заключение
Бизнес-планирование
— это универсальный инструмент прогнозирования будущего. Бизнес-планирование
способствует выработке целей организации, способов достижения этих целей, минимизации
рисков бизнеса, и мотивированию команды. Бизнес-планирование, как необходимый
элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд
важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие: 
—
инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых целей,
проектов и сделок; 
—
прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в
процессе анализа и учета совокупности факторов; 
—
оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития
предприятия в конкретной социально-экономической среде;
—
координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех
структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат; 
—
безопасность управления — обеспечение информацией о возможных рисках для
своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению
отрицательных последствий;
—
упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и
ответственности;
—
контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления
ошибок и возможной его корректировки; 
—
воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов рационально
спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в
том числе и на ошибках;
—
документирование — представление действий в документальной форме, что может
быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров предприятия. 
Бизнес
– план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого
дела, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также
определяет способы решения этих проблем. Он является основным средством
менеджмента. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути их
достижения. Основными целями разработки бизнес – плана являются:
—
приватизация объектов государственной и муниципальной собственности;
—
осуществление инвестиционных проектов;
—
реализация отдельных коммерческих операций;
—
эмиссия ценных бумаг;
—
определение перспектив развития фирмы;
—
проведение реорганизационных мероприятий , применяемых для несостоятельных
предприятий (банкротство);
—
финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.
Наличие
бизнес – плана обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.
Привлечение денег для развития дела невозможно без того материала, который
содержится в бизнес – плане. Наличие бизнес – плана чисто психологически вызывает
ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его
владельца. Процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые или
продолжаемые предпринимательские действия. Бизнес – план помогает обнаружить в
задаточном состоянии те проблемы развития предприятия, которые в будущем грозят
перерасти в серьёзные препятствия и существенно осложнят работу. Придаёт
бизнесу целенаправленность то есть чёткое определение конечных и промежуточных
целей. Бизнес – план – это инструмент контроля и управления позволяющий
обеспечить планомерное продвижение предприятия к поставленным целям. В процессе
составления бизнес – план является мощным инструментом самообучения, основой
для сопоставления с фактическими достижениями. Чем больше нестабильность во
внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации
действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии
рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации
этих стратегий.
Бизнес
– план помогает решить 4 основные задачи:
—
изучить ёмкость рынка;
—
оценить затраты;
—
обнаружить «подводные камни»;
—
определить финансово — экономические показатели. 
Также
о бизнес – плане можно сказать, что это постоянно действующий документ, в
который вносят изменения и дополнения . 
Бизнес-планирование
относится к одному из направлений современной экономической работы. Процесс
бизнес-планирования предприятия качественно новое и самостоятельное
направление, которое сформировалось в результате становления и развития
рыночных отношений, использования теории и практики зарубежного менеджмента и
выработки определенных подходов (методов, средств).
Таким
образом, сформулировать определение понятия “бизнес-планирование” предприятия
можно следующим образом: это процесс определения желаемого и возможного
результата и путей достижения при ограничениях по ресурсам. На мой взгляд,
данное определение наиболее оптимально.
Бизнес-план
предприятия является особым документом, своеобразным инструментом, который
показывает, как организация собирается достигать поставленных целей. Он должен
постоянно обновляться, т.е. в него систематически необходимо вносить изменения.
Эти изменения связаны с внутренней и внешней средой организации.
Необходимо
отметить, получение представления о сущности бизнес-планирования подразумевает
под собой понимание основных направленностей планирования, функций,
характеристик, предпосылок, приоритетов, этапов бизнес-планирования. 
Список
используемой литературы
1) Бизнес-план.
Методические материалы. — 3 -е изд., доп. /Под. ред. Н.А. Колесниковой, А.Д.
Миронова. — М.: Финансы и статистика, 2002.
2) Шепеленко Г.И.
Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное
пособие для студентов — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр
«МарТ», 2004.
3) Пелих А.С.,
Баранников М.М. Экономика машиностроения/ Под ред. Проф. А.С. Пелиха, Серия
«Высшее образование». — Ростов н/Д: «Феникс», 2004.
4) Дубровский В.Ж.,
Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург, 2003.
5) Зайцев Н.Л.
Экономика организации. — М.: «Экзамен», 2000.
6) Экономика
предприятия: Учебник, Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 1998.
7) Бизнес-план.
Методические материалы /Под ред. Проф. Р.Г. Маниловского. — М.: Финансы и
статистика, 2000.