Содержание
Введение……………………………………………………………………………………………. 2
1.    Теоретические
аспекты планирования на предприятии…………………….. 3
1.1.    Назначение
и цели планирования……………………………………………… 3
1.2.    Стратегическое
и оперативное планирование……………………………. 7
					







1.3.    Процесс
планирования в организации………………………………………. 9
1.4.    Система
планов экономической организации…………………………… 11
1.5.    Организация
внутрифирменного планирования………………………. 14
2.    Планирование
в ООО «КМУ»……………………………………………………… 22


Введение
Современное предприятие являет­ся
сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабиль­ных условиях
перехода к рынку. Сверх­сложная природа предприятия требу­ет предварительного
анализа как его самого, так и внешней среды и выра­ботки детальной
последовательнос­ти действий по постановке целей и их реализации, т.е.
сверхсложная приро­да предприятия, побуждает формиро­вать план. Одновременно
динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерми­нированные
планы.
Получается, что план предприя­тия
должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы во­время предвидеть и
решать возникаю­щие проблемы, а также чтобы коор­динировать усилия различных
подраз­делений и специалистов. С другой сто­роны, план должен быть достаточно
гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожи­данные
возмущения со стороны внеш­ней среды и чтобы с выгодой использо­вать случайно
появляющиеся возмож­ности. Для решения этой дилеммы — одновременного
обеспечения деталь­ной проработки и сохранения гибкос­ти — разработаны
специальные ме­тоды, которые мы и рассмотрим.
Планирование хорошо работа­ет в
условиях стабильной, чет­кой, формализуемой и прогнозируе­мой среды. В этом
случае планирова­ние позволяет заранее предвидеть все основные наступающие
события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и
использование ресурсов.
Однако планирование может ис­пользоваться
не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды,
но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому,
тема курсовой работы является очень актуальной.
Цель курсовой работы разработать
программу совершенствования планирования в ООО «КМУ».


1.   
Теоретические
аспекты планирования на предприятии

1.1.  
Назначение и
цели планирования

Успех предпринимательской
деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования,
включающего определе­ние перспективных целей, способов их достижения и
ресурсного обес­печения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что,
как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуа­тивные
действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и
действиях путем сравнительной оценки альтерна­тив в ожидаемых условиях
составляет сущность планирования бизнеса.
А. В. Вол­ков в учебнике
«Экономика предприятия» определяет планиро­вание как предвидение цели фирмы,
результатов ее деятельнос­ти; ресурсов, необходимых для достижения определенных
целей. В этом определении планирование определяется через понятие « предвидение
».
При переходе России к рыночным
отношениям от планирова­ния практически отказались, особенно в 1992—1995 г.,
считая, что рынок расставит все по своим местам. Но планирование яв­ляется
главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования
начинается как создание, так и функци­онирование хозяйствующего субъекта. Об
этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка
пла­нирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнори­рование или
некомпетентное осуществление, как правило, при­водят к большим экономическим
потерям, к явлениям неплате­жеспособности предприятий.
Рынок не отрицает плановость, он
перемещает ее в первичное производственное звено — предприятие. Да и в масштабе
страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей фун­кцией
рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная эко­номика, государство
формирует стратегическое направление свое­го экономического развития, крупные
социальные и научно-тех­нические программы, бюджет страны, расходы на оборону и
др.
На уровне хозяйствующего субъекта
осуществляется как стра­тегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее
технико-экономическое планирование, а также оперативно-производствен­ное
планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его
крупных цехов и малых производствен­ных подразделений вплоть до рабочего места.
В текущих технико-экономических
планах (годовых, кварталь­ных, месячных) детально конкретизируются цели и
задачи, по­ставленные перспективным планом. Текущие технико-экономи­ческие
планы (производственные бизнес-планы) включают сведе­ния о заказах,
обеспеченности их материальными ресурсами, сте­пени загрузки производственных
мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также
содержат­ся расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабель­ности,
расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.
План является руководством к
действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской
идеи, ее пер­спективности, для обоснования финансового оздоровления пред­приятия
и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств.
Причем план необходим не толь­ко крупным и средним, но и малым предприятиям.
Таким образом, планирование — это
процесс обработки ин­формации по обоснованию предстоящих действий, определение
наилучших способов достижения целей. Планировать свое пред­принимательство
необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается
безупречно, однако эконо­мические расчеты не выполняются, что и приводит к
неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план эко­номической
деятельности предприятия. Важно экономически гра­мотно разработать план закупки
сырья, материалов, топлива, ком­плектующих деталей и полуфабрикатов. От этого
зависят эффек­тивность производства, размер налога на добавленную стоимость,
оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная
политика закупок ведет к переплате НДС, неэф­фективному использованию оборотных
средств. Неправильно спла­нированные реальные затраты на производство и
реализацию про­дукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.
Процесс планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в
рыночной эко­номике от него не отказываются.
Проводимая в стране экономическая
реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители
попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним
и малым предприятиям) освободится от пла­нирования, считая его оковами для
себя. Однако принятие реше­ний на базе интуиции, импровизации, как правило, не
приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некрими­нальной
экономической деятельности. Тем более, в условиях раз­вития рыночных отношений,
роста и усиления конкуренции воз­растает роль планирования.
Руководители предприятия должны учитывать,
что планиро­вание — это экономический метод управления, выступающий как
основное средство использования экономических законов в процессе
хозяйствования. Планирование базируется на данных про­шлого, но стремится
определить и контролировать развитие пред­приятия в перспективе.
Планирование можно
классифицировать по различным направ­лениям:
1. По степени охвата сфер
деятельности:
• общее планирование, т. е.
планирование всех сфер деятель­ности предприятия;
•частное планирование, т. е.
планирование определенных сфер деятельности.
2.  По содержанию (видам)
планирования:
• технико-экономическое: поиск
новых возможностей, созда­ние определенных предпосылок;
• оперативно-производственное —
реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
3.  По объектам функционирования:
• планирование производства;
• планирование сбыта;
• планирование финансов;
• планирование кадров.
4.  По периодам (охвату отрезка
времени):
• текущее технико-экономическое
планирование, охватыва­ющее отрезок времени от месяца до 1 года работы предпри­ятия;
• перспективное
технико-экономическое планирование, охва­тывающее отрезок времени свыше года (с
разбивкой на сред­несрочное — на срок до 5 лет и долгосрочное планирование — на
срок более 5 лет).
В качестве оценки эффективности
планирования используют несколько критериев:
• полнота планирования, т. е.
степень охвата планированием всех подразделений предприятий;
•  непрерывность планирования;
•   гибкость планирования, т. е.
возможность оперативной кор­ректировки планов;
•   возможность контроля за
выполнением плана.
В странах с развитой рыночной
экономикой выделяют следу­ющие фазы планирования:
•   выработка глобальных целей
(стратегий) фирмы;
•   выработка локальных целей
(стратегий) фирмы;
•   анализ внутренней и внешней
среды фирмы;
•   поиск альтернатив и оценка
наилучшей альтернативы;
•   прогнозирование;
•   принятие решения, постановка
планового задания;
•   разработка производственного
(внутреннего) плана.
1.2.  
Стратегическое
и оперативное планирование

Весь процесс планирования в
экономической организации мож­но разделить на две основные стадии: разработка
стратегии дея­тельности фирмы (стратегическое планирование) и определение
тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое,
тактическое планирование).
Стратегия фирмы — это
совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.
Другими словами, разрабатывать
стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности.
Стратегией не может быть простое
определение желаемых це­лей и удобных способов их претворения. Принять желаемое
за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стра­тегия должна
исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы.
Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на объективные внешние
и внутрен­ние обстоятельства ее деятельности.
Обычно стратегическое
планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих
организациях стратегия ос­новывается на среднесрочном планировании (второй
способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно
высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное
планирование, как уже отмечалось, про­цессы неоднозначные. Стратегия — это не
функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном
периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Ответственность за разработку
стратегии несет прежде всего ру­ководство экономической организации, поскольку
стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного ох­вата
действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стра­тегическое планирование
аналитическим подходом к принятию ре­шений о будущем фирмы
Тактическое планирование — это
принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для
достижения стратегических целей.
Тактическое планирование обычно
охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом
забот сред­него и низшего управленческого звена.
Основной вопрос стратегического
планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование
сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То
есть разница между стратегическим и тактическим планирова­нием — это разница
между целями и средствами.
Другие различия:
• принятие решений на уровне
тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что
менеджерам, за­нимающимся тактическим планированием, больше доступна доб­ротная,
конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на
компьютерных технологиях количе­ственные методы анализа;
•  выполнение тактических решений
лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в
основном внутренних проблем;
•  тактические решения легче
оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах
(так, ферме­ру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей
торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цып­лят в особой упаковке при
приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования,
помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно
также тяго­тение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, регио­нальных,
функциональных.
Оперативное минирование означает
практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное»
более яр­ко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирова­ние
отдельных операций в общем хозяйственном потоке в корот­ком и среднем периодах,
например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под
оперативным планировани­ем понимают также составление бюджета организации.
1.3.  
Процесс
планирования в организации

Деятельность, связанную с
планированием, можно разделить на несколько основных этапов:
1. Процесс составления планов,
или непосредственный про­цесс планирования, то есть принятие решений о будущих
целях организации и способах их достижения. Результатом процесса пла­нирования
является система планов.
2. Деятельность по осуществлению
плановых решений. Результа­тами этой деятельности являются реальные показатели
деятельно­сти организации.
3. Контроль результатов. На этом
этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а
также созда­ние предпосылок для корректировки действий организации в нуж­ном
направлении. Несмотря на то, что контроль является послед­ним этапом плановой
деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет
эффективность планового процесса в организации.
Таким образом, процесс планирования
является первым этапом общей деятельности фирмы.
Процесс планирования — это не
простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл
которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.
Процесс требует большой гибкости и управленческого ис­кусства. Если
определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям,
они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе
планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действу­ют
творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют
обстоятельства.
Процесс планирования состоит из
ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит
исследования внешней и внутрен­ней среды организации. Определяет главные
компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действи­тельно
имеют значение для организации, проводит сбор и отсле­живание информации об
этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит
оценку реального положе­ния фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает
желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс
це­лей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ.
Фирма сравнивает цели (же­лаемые показатели) и результаты исследований факторов
внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показа­телей),
определяет разрыв между ними. При помощи методов страте­гического анализа
формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся
выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается
окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное
планирование. Готовятся средне­срочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе
стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма
разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не
являясь стадиями непосредствен­ного процесса планирования, тем не менее
определяют предпо­сылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
• что организации удалось
сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми
показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования
представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к
определению оператив­ных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета
ре­зультатов выполнения к переформулированию плана) связью.
1.4.  
Система
планов экономической организации

Результатом процесса планирования
является система планов. План включает основные показатели деятельности,
которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план — это
набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть
организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.
Процесс планирования сложен и
разнообразен. Этим определя­ется комплексный характер системы планов, которую
можно разде­лить на следующие элементы.
1. Стратегический план,
по-другому называемый генераль­ным планом фирмы (часто составляется на 5 лет
вперед) и об­щефирменные планы, составленные в продолжение страте­гического
плана.
2. Стратегические планы отдельных
деловых единиц, входящих в состав фирмы.
3.  Оперативные планы
организации:
• общефирменные планы текущей
деятельности, так называе­мые «хозяйственные планы», или «планы прибыли»,
рассчитыва­ются на один год. С помощью планов текущей деятельности това­ры и
услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в
том числе бюджетные, допол­няют общефирменные планы текущей деятельности.
4. Помимо планов результатами
процесса планирования являют­ся программы (или планы-программы) и проекты.
Стратегический план включает в
себя видение и миссию, об­щие цели, определяющие место организации в будущем,
выбран­ные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является
политика организации. В стратегический план входят гло­бальные программы
организации.
Стратегический план является
ориентиром для принятия реше­ний на более низких уровнях; общие цели
организации, опреде­ленные в стратегическом плане, конкретизируются в цели
текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план
является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает
число ресурсов, необходимых для реше­ния задач оперативного планирования.
Планы действий любой организации
можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.
Наступатель­ные планы предполагают развитие организации: производство но­вых
товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного
превосходства. Наступательные планы обычно соз­дают крупные, обладающие высоким
экономическим потенциа­лом фирмы.
Средние и мелкие фирмы во многих
случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих
по­зиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.
План развития организации,
являясь выражением наступатель­ных планов, включает в себя комплекс
мероприятий, необходи­мых для создания новых сфер деятельности фирмы. План
разви­тия должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы
на следующие вопросы:
Каковы будут условия спроса в
будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической
органи­зации?
Каков должен быть характер
внутренних элементов организа­ции, необходимый для ее развития?
Какими новыми видами продукции
должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной
продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
Каковы должны быть методы
предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
Каков должен быть диапазон
экономических ресурсов, нуж­ный для производства новых товаров и услуг?
Каковы должны быть
организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в
форме скупки (ак­визиций) других предприятий, слияние с организациями, произ­водящими
нужные продукты, или создание новых производств соб­ственными силами, путем
проведения научных исследований и раз­работок и осуществления предпринимательских
проектов.
План развития для отдельной
деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана.
Вариантом оборонительных планов
является ликвидационный план.
Ликвидационный план включает в
себя рекомендации по избав­лению от ненужных организации элементов, то есть от
таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут
быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг,
неэффективно работающая собственность, отдель­ные организационные единицы.
Характерной для экономической
организации является разработ­ка программ и проектов.
Программы обычно определяют
развитие одного из важных ас­пектов жизни экономической организации. Это могут
программы по совершенствованию технологии, программы организации кон­троля качества,
программы учета движения запасов и другие.
Проекты отличаются от программ
тем, «что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и
развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения,
вклю­чают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким
уровнем конкретной проработки. Обычно проекты быва­ют связаны с созданием и
продвижением на рынок новых продук­тов и услуг фирмы.
Нельзя преувеличивать возможности
проектов при определе­нии точных сроков выполнения и конкретных характеристик
но­вого товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.
Кроме указанных видов плановых
документов организация долж­на составить вспомогательные планы, которые нужны
для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации
планирования, планы действий при непредвиденных обстоятель­ствах, программы
обратной связи, программы оценки планов.
Основные вопросы организации
внутрифирменного планирова­ния изложены в следующем параграфе.
1.5.  
Организация
внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование
приносит хорошие плоды, ес­ли процесс планирования с самого начала правильно
организован.
Прежде чем приступить к
непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии
должны принять содержание и последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило,
осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно
орга­низованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в
среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидно­стях оперативного
планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации
проектов развития новых това­ров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров
часто упрощают процесс пла­нирования, сводя его к составлению 5-летнего
стратегического плана и годичных оперативных планов.
При этом, если небольшая
организация ориентирована на созда­ние наступательных планов, она также
подготавливает проект раз­вития своего производства (дела).
Определив составные элементы
процесса планирования, ответ­ственные за эту деятельность должны установить
последовательность действий по планированию.
Логически, как это вытекает из
схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за
стратегическим планиро­ванием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь
крепки­ми практиками и имея обширный опыт оперативного планирова­ния, при
первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую
деятельность с определения стратегии. Фор­мулирование самых общих направлений
деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не
совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и вни­мания к
неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз­работкой оперативных планов
как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование
рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность
планирования оказывается противоположной: сначала составле­ние оперативных
планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно,
через 2-3 годичных цикла, менед­жеры осознают важность стратегического
планирования, приоб­ретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее
сле­довать от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда
стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток
такой практики — это возникновение препятствия к эффективному пла­нированию:
неотложность оперативных решений начинает доми­нировать над стратегическими
проблемами, и фирма теряет ос­новные ориентиры своей деятельности.
Если содержание и
последовательность процесса определены, полезным для организации является
составление схем воспроиз­водящих процесс планирования в календарной
последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы,
гра­фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае та­кие схемы
помогают организации:
• лучше уяснить процесс
планирования в целом;
• классифицировать его и
распределить стадии процесса по раз­личным периодам года;
• организовать процесс контроля
за выполнением каждого эта­па процесса планирования.
Конечно, последовательные схемы
не могут стать всеобъемлю­щим документом планирования, потому что:
• во-первых, они не могут
отразить всех изменений, происходя­щих в рамках фирмы, показать все элементы
процесса плани­рования;
•  во-вторых, на схеме трудно
обозначить все взаимосвязи меж­ду элементами процесса планирования, все силовые
воздействия и потоки информации.
Большая часть информации по
планированию передается в уст­ной форме, в виде специальных сообщений, на
совещаниях и т.д.
Тем не менее, составление схем
очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую
деятельность.
Процесс планирования в
организации продолжается непрерывно в течение года. Две основ­ные части
планирования выполняются в разные периоды года: со­ставление стратегического
плана обычно происходит в I и II чет­вертях (кварталах) финансового года,
оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы
конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.
Для того чтобы процесс
планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними
планами, многие орга­низации составляют так называемые скользящие (переходные)
планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый
год (так в плане на 1996—2000 гг. по истече­нии 1994 г. добавляется 1999 г.,
определяя новый пятилетний го­ризонт — с 1997 г. по 2001 г.). При этом
учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики,
внут­ренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь
составленные планы вносятся необходимые изменения.
В соответствии со схемами
последовательного планирования оп­ределенные операции по планированию
(например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно,
приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть
серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот
момент, когда эти отклонения обнаружились (напри­мер, произвести пересмотр
бюджета не в январе, а в мае).
В процессе планирования принимают
участие:
•  во-первых, высшее руководство
организации;
•  во-вторых, команда плановиков;
•  в-третьих, руководители и
специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось,
является такая ситуация, ко­гда все работники организации привлекаются к
обсуждению и составлению планов.
Высшее руководство является
архитектором процесса планирова­ния, определяет его основные фазы и
последовательность планиро­вания.
Высший менеджмент должен сделать
процесс планирования до­ступным и понятным для каждого сотрудника организации,
он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего
руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по
стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее
развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от
высшего менеджмента аналитических способностей и масштаб­ного мышления.
Руководство среднего и низшего
звена, а также специалисты под­разделений занимаются разработкой оперативных
планов. В обязан­ности специалистов входит также анализ внутренней и внешней
среды организации, составление прогнозов. Руководители подраз­делений и штатные
работники объединяются в оценке альтерна­тивных стратегий, предложенных для
организации.
Служба планирования принимает
участие в разработке страте­гии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако
осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консуль­тантов.
Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в
личной беседе, дискуссии. Окончатель­ные решения, связанные с утверждением
стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими
специалистами, осуществляют ана­лиз и проводят оценку внешней и внутренней
среды фирмы. Час­то они владеют наиболее ценной информацией о фирме.
Вместе с менеджерами плановики
участвуют в составлении прог­нозов о возможном будущем фирмы, занимаются
подготовкой про­гнозной части окончательного плана.
Плановики дают советы и
консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению
профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему
менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все
участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведе­ний в
данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения
работников к планированию своего будуще­го, научить людей взаимодействовать при
этом друг с другом.
Полезным для организации является
привлечение консультан­та по планированию.
Консультант по планированию в
ходе данной работы помога­ет советами по организации и содержанию планирования.
Что­бы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по
отношению к целям организации и результа­там ее деятельности. Консультантом
может быть как внутрен­ний участник организации (работник, менеджер), так и
внеш­ний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и
практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того
чтобы иметь возмож­ность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи.
Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему
консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но
недостатком сотрудни­чества с ним является его ограниченность во времени. К обя­занностям
консультанта относятся:
•  помощь в подготовке решений по
планированию;
• обучение и консультирование
высшего руководства по вопро­сам планирования;
•  советы в организации совещаний
по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
•  рекомендации по составлению
плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина?
Состав и величина служб планирования в организации зависят от
типа организационной структуры
(централизованная или децентра­лизованная), от представлений о стиле
управления. Одним из са­мых важных факторов, определяющих строение службы
планиро­вания, является размер организации.
1.  Очень многие маленькие фирмы не
нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе
отказы­ваются от его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на
неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный
период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение
внешнего консультанта по вопросам планирования.
2. Для организаций средних
размеров характерным является вы­полнение функций специалиста по планированию
одним постоян­ным работником на полной ставке.
3. В больших фирмах размеры служб
планирования варьируют­ся от 1—2 человек, а иногда — до сверхраздутых
планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы плани­рования
включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал.
Для организации работ крупных служб планирования необходима должность
администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает
порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, орга­низует
проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые
документы этих совещаний и т.д.
В последнее время в связи с
созданием стратегических хозяй­ственных центров в крупных подразделениях
организаций и об­щей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирова­ния
характерным становится сокращение чрезмерно расширивших­ся центральных служб
планирования до 20-25 человек.
Несмотря на то, что плановик не
обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной
фигурой в определении содержательного и организационного аспектов пла­нового
процесса. Необходимость предвидеть и оформлять буду­щее организации предъявляет
ряд серьезных требований к лич­ным качествам плановика. Он должен:
•  быть хорошим теоретиком,
обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами
дипломата;
• ощущать стиль фирмы, уметь
применять свои знания в разра­ботке политики фирмы;
• хорошо владеть разнообразными
технологиями планирования;
•  уметь общаться на
профессиональном уровне со специали­стами различного профиля, работающими в
организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и
др.;
•  обладать опытом работы в
предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее
время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
•  быть зрелым, глубоким
человеком во всех отношениях: дело­вом, техническом, личном.
Таким, образом планирование
необходимо всем предприятием, для того чтобы добиться успеха в условиях
конкуренции.


2.   
Планирование
в ООО «КМУ»
Предприятие  предназначено для выполнения
строительно-монтажных работ на объектах капитального строительства,
капитального ремонта, выполнения пуско-наладочных работ на объектах.
В КМУ планы составляются на
каждую неделю. В конце каждой неделе собирается собрание которое утверждает
план  на следующую неделб.
В «КМУ» большое внимание
уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется
долгосрочному и среднесрочному планированием.