Введение
Еще год назад пусковым механизмом на рынке консалтинговых услуг были
средства международных финансовых организаций. Ежегодно они выделяли в
рамках программ технической помощи более миллиарда долларов на
консалтинговые услуги для российских предприятий. В этом году иностранные
вливания были приостановлены, в основном по сугубо формальным причинам: все
программы помощи Европейской Комиссии, Мирового банка, USAID были
рассчитаны на десятилетие — с 1991-го по 2000 год. Сейчас распорядители
этих средств перестраивают свою стратегию по отношению к России, и какой
она будет — пока сказать сложно.
На самом деле сокращение финансирования консалтинговых услуг началось
еще в прошлом году, когда вливания так и не достигли планировавшихся 1,5
млрд долларов. Именно столько было зафиксировано в бюджетах проектов,
утвержденных организациями-донорами. Однако многие из этих проектов пока не
профинансированы, и неизвестно, будут ли профинансированы вообще.
Это означает, что теперь отечественным предприятиям при оплате
консалтинговых услуг придется рассчитывать исключительно на самих себя. В
связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не
простимулированный западными инъекциями, спрос на консалтинг. Рынок наконец
«завелся» и, скорее всего, уже «не заглохнет».Сущность и международная классификация консалтинговых услуг
Как и любой другой продукт консалтинговые услуги имеют свой жизненный
цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок,
роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное
измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а
некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Поэтому классификация
консалтинговых услуг необходима, особенно при идентификации каждого нового
вида консалтинга. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду
консалтинга, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность
по отношению к другим. Оценивая соотношение видов консалтинга в
хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в
динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие
консалтинговой деятельности.
Существует множество классификаторов консалтинговой деятельности. Ниже
приведены некоторые из них и сделана попытка классифицировать
консалтинговые услуги с учетом специфики экономики Украины. Современный
набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950-60-е годы, которые
называют “золотым веком консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе
консультантов по менеджменту [1] в настоящее время выделено 84 вида
консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация видов
консалтинговых услуг приведена ниже.
1. Общее управление.
1. Определение эффективности системы управления.
2. Оценка бизнеса.
3. Управление нововведениями.
4. Определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка.
5. Диверсификация или становление нового бизнеса.
6. Международное управление.
7. Оценка управления.
8. Слияние и приобретение.
9. Организационная структура и развитие.
10. Приватизация.
11. Управление проектом.
12. Управление качеством.
13. Реорганизация инженерных служб.
14. Исследование и развитие.
15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование.
1. Анализ работы канцелярии.
2. Размещение и перемещение отделов.
3. Управление офисом.
4. Организация и методы управления.
5. Регулирование риска.
6. Гарантии безопасности.
7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3. Финансовое управление.
1. Системы учета.
2. Оценка капитальных затрат.
3. Оборот фирмы.
4. Снижение себестоимости.
5. Неплатежеспособность (банкротство).
6. Увеличение прибыли.
7. Увеличение доходов.
8. Налогообложение.
9. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами.
1. Профессиональное движение и сокращение штатов.
2. Культура корпорации.
3. Равные возможности.
4. Поиск кадров.
5. Отбор кадров.
6. Здоровье и безопасность.
7. Программы поощрение.
8. Внутренние связи.
9. Оценка работ.
10. Трудовые соглашения и занятость.
11. Обучение менеджменту.
12. Планирование рабочей силы.
13. Мотивация.
14. Пенсии.
15. Анализ функционирования.
16. Психологическая оценка.
17. Вознаграждение.
18. Повышение квалификации работников.
5. Маркетинг.
1. Реклама и содействие сбыту.
2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
3. Послепродажное обслуживание заказчиков.
4. Дизайн.
5. Прямой маркетинг.
6. Международный маркетинг.
7. Исследование рынка.
8. Стратегия маркетинга.
9. Разработка новой продукции.
10. Ценообразование.
11. Розничная продажа и дилерство.
12. Управление сбытом.
13. Обучение сбыту.
14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.
6. Производство.
1. Автоматизация.
2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
3. Промышленный инжиниринг.
4. Переработка материалов.
5. Регулирование внутреннего распределения материалов.
6. Упаковка.
7. Схема организации работ на предприятии.
8. Конструирование и совершенствование продукции.
9. Управление производством.
10. Планирование и контроль за производством.
11. Повышение производительности.
12. Закупки.
13. Контроль качества.
14. Контроль за поставкой узлов и деталей.
7. Информационная технология.
1. САПР/АСУ.
2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
3. Электронная издательская деятельность.
4. Информационно-поисковые системы.
5. Административные информационные системы.
6. Проектирование и разработка систем.
7. Выбор и установка систем.
8. Специализированные услуги.
1. Обучающее консультирование.
2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
3. Инженерный консалтинг.
4. Экологический консалтинг.
5. Информационный консалтинг.
6. Юридический консалтинг.
7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-
техническому снабжению.
8. Консалтинг в государственном секторе.
9. Консалтинг по телекоммуникациям.
Приведенная классификация является предметной. Консультанты вырабатывают
рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров. Они
советуют им как осуществлять общее управление, администрирование,
финансовое управление, управление кадрами и т.д.
Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты по
вышеперечисленной классификации.
1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим
существованием бизнеса и его перспективами.
2. Консультанты по административному управлению решают проблемы,
связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление
организацией.
3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех
основных задач:
1. поиск источников финансирования и эффективного его
использования;
2. анализ финансовой деятельности организации и повышение ее
эффективности;
3. перспективное укрепление финансового положения организации.
4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в
оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.
5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию
организации, при котором производимая продукция будет куплена
потребителем.
6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с
инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.
7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с
проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные
задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и
отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру
внедряемых знаний.Приоритеты спроса и предложения
Сразу после кризиса в выигрышном положении на рынке, несомненно,
находился аудит. Теперь ситуация меняется коренным образом. Консалтинг как
вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 года объем
рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а
емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%.
Все больше становится и специалистов-консультантов — за год количество их в
компаниях — участниках рейтинга выросло на 42%.
На сегодня объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний
составляет порядка 100 млн долларов. Кроме того, на российском рынке
работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. Из
них достоверно известна только выручка одной компании —
PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала около 47 млн
долларов. С учетом других компаний иностранного происхождения весь рынок
консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250-300 млн долларов.
На рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация.
Исходя из приведенных оценок около двух третей рынка приходится на компании
зарубежного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из
100 компаний, присутствующих в рейтинге, 59 расположены в Москве, а их доля
в совокупной выручке составляет 82%.
Стратегическое планирование и оргразвитие. Есть несколько явных
тенденций, которые способствуют росту спроса на этот вид консультационных
услуг.
Постдевальвационный эффект вдохнул новую жизнь в отрасли российской
перерабатывающей промышленности. Если в 1999 году выжившие после кризиса
компании были ориентированы в основном на экстенсивный рост, то по мере
насыщения товарных рынков перед предприятиями возникла задача повысить
внутреннюю эффективность своей деятельности. Первые лица компаний со всей
неизбежностью должны ответить на вопрос — за счет чего расти дальше?
Управленческий учет налажен, бухгалтерия и сбыт в порядке — теперь нужна
внятная стратегия развития.
Другой фактор роста спроса на услуги консультантов обусловлен тем, что
в 1999-2000 годы прошла еще одна волна передела собственности. Были
образованы новые промышленные холдинги («Русский алюминий», «ЕвразХолдинг»,
«СУАЛ-холдинг», «Агрохимпромхолдинг» и др.). При формировании надстроечных
структур новых образований возникает объективная потребность в выстраивании
и отладке новых систем управления. Так, компания «Альт» разработала план
реорганизации группы «Объединенные машиностроительные заводы».
Еще один фактор роста спроса на услуги консультантов — процесс
реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий. В
настоящий момент существует 14 тыс. ГУПов, из которых в государственной
собственности планируется оставить порядка тысячи.
Чем крупнее предприятие, тем быстрее руководитель осознает, что по
вопросам стратегического планирования и оргразвития необходимо обратиться к
консультантам. Это видно из структуры выручки по двум сегментам
консалтингового рынка. Из опрошенных нами семи международных консалтинговых
компаний пять назвали услуги по стратегическому планированию и оргразвитию
приоритетными в своей деятельности. Доля их выручки в России по этому
направлению в 2000 году варьировалась от 30% у Accenture до 100% у
McKinsey.
Что касается компаний, имеющих чисто российские корни, то у них на
стратегическое планирование и оргразвитие приходится только 15% от
совокупной выручки.
Многие руководители предприятий среднего масштаба хотя и осознают, что
назрела потребность в стратегическом планировании, тем не менее намерены
опираться на собственные силы. Однако именно такие предприятия находятся в
ситуации, когда помощь извне особенно важна. Во-первых, в небольших
компаниях, как правило, нет специалистов по стратегическому развитию, и
гендиректору приходится абсолютно самостоятельно и подчас интуитивно
выбирать направление для развития и реконструкции. Во-вторых, именно
небольшие предприятия, не имея доминирующей доли на рынке, полностью
зависят от конъюнктуры, а отследить ее тенденции собственными силами они не
в состоянии.
Среди 100 компаний — участников рейтинга услуги в области
стратегического консалтинга оказывают 55 компаний. Лидером по этому виду
услуг среди российских компаний стала по итогам 2000 года компания «РОЭЛ-
Консалтинг» (четвертое место в общем рейтинге). За ней с большим
отставанием — компания «НИКойл»: ее выручка почти вчетверо меньше.
Информационные технологии. По данным Европейской федерации ассоциаций
управленческого консалтинга (FEACO), информационные технологии наиболее
востребованы сейчас западным рынком. В Европе на IT приходится более 40%
выручки, заработанной консультантами. В мировом рейтинге консалтинговых
компаний в прошлом году на первую позицию вышла компания IBM, для которой
информационные технологии являются приоритетным направлением деятельности.
По итогам 2000 года Россия очень близко подошла к европейскому уровню
по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли
нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной
интеграции и других программных разработок, а 10% — от управленческого
консультирования в области IT.
Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется
просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на
длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом
закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то
бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы
компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка
очень велики. Отставание российских предприятий от своих западных коллег по
информатизации очевидно.
Кроме возросшего спроса на установку капиталоемких MRP- и ERP-систем,
увеличение доли IT в выручке консультантов объясняется также тем, что на
2000 год пришелся пик спроса на консалтинг в области интернет-технологий на
российском рынке.
По информационным технологиям как в области управленческого
консалтинга, так и по системной интеграции лидерами списка остаются
компании IBS и «Юникон/МС».
Налоговый и юридический консалтинг. Этот вид услуг в России изначально
пользовался наибольшим успехом. Из компаний иностранного происхождения,
работающих на российском рынке, ставку на него делают прежде всего те, кто
предоставляет также услуги по аудиту. В ходе нашего экспертного опроса
среди компаний иностранного происхождения свои приоритеты в этом
направлении заявили компания Arthur Andersen и компания
PricewaterhouseCoopers.
Очевидно, что услуги по оптимизации налогообложения логично следуют за
аудиторскими услугами. Благодаря объединению налоговых и аудиторских услуг
в единое целое в проекте «Налоговый аудит» больших успехов добились
«Объединенные консультанты ФДП» — они заняли первое место по этому виду
услуг.
Среди чисто российских компаний по юридическому консалтингу в области
хозяйственного права лидирующие позиции у компании «Вегас-Лекс» и у
московско-тюменской группы «Топ-Аудит/Порт-Аудит».
По мере осознания клиентами пользы консалтинговых услуг и увеличения на
них спроса ставки на услуги медленно, но верно растут. Причем растут
быстрее, чем на аудиторские услуги. Судить об этом можно по эффективности
работы специалистов. Средняя выручка на одного специалиста-консультанта за
год возросла на 37%, в то время как на специалистов аудиторско-
консалтинговых компаний (в которых работают как аудиторы, так и
консультанты) — лишь на 30%.
В списке наиболее эффективных компаний, ранжированных по выручке,
заработанной одним специалистом за год, в основном присутствуют крупные
компании. Есть, однако, и исключения. Список 20 наиболее эффективных
компаний возглавляет московская компания «Партнеръ» (25-я позиция в общем
зачете). Выручка на одного специалиста у нее выше, чем у
PricewaterhouseCoopers. По эффективности в десятку попала и компания
«Докар», которая в рейтинге занимает лишь 53-ю строку.
Выручка на специалиста показывает, по каким реальным ставкам работают
специалисты компании. Декларируемое же ценообразование (цены, объявляемые
клиенту) подчиняется простому закону: чем больше компания, тем выше
почасовые декларируемые ставки. Впрочем, это вполне сообразуется с
зарубежной практикой.
Обращает на себя внимание существенный разрыв в стоимости услуг
консультантов в России и в Западной Европе. И это несмотря на то что ставки
по России рассчитаны с учетом компаний «большой пятерки», услуги которых
существенно дороже, чем у чисто российских компаний.
Что касается реальной (а не декларируемой) почасовой ставки у компаний,
имеющих чисто российское происхождение, то средняя ставка 20 крупнейших
российских компаний составила 32 доллара в час, а по всем участвовавшим в
рейтинге компаниям — 18 долларов в час. Эти расчеты сделаны с учетом того,
что реально консультанты заняты только 80% своего рабочего времени. Более
высокая почасовая оплата означает либо неточный учет рабочего времени,
затрачиваемый консультантами на выполнение заказов, либо больший простой
консультантов между выполнением проектов.
Еще одна любопытная закономерность. По данным FEACO, управляющий
директор в крупнейших консалтинговых компаниях в России оплачивается так
же, как старший консультант в развитых западноевропейских странах.
Стоимость же услуг старшего консультанта в России ниже, чем стоимость услуг
даже не просто консультанта, но и младшего консультанта в Западной Европе.
Разумное объяснение этому феномену состоит в том, что в России у компаний —
лидеров рынка (данные FEACO учитывают международные компании) управляющий
директор — иностранец, что и определяет такой отрыв.Отраслевой спрос на консалтинг
Из истории географии хорошо известно, что на картах первопроходцев
всегда есть обширные белые пятна. Приступая к проекту, мы спорили о том,
сколько таких пятен (то есть видов консалтинга, которые не востребованы в
тех или иных отраслях) будет у нас — 40 или 60%? Каково же было наше
удивление, когда выяснилось, что консалтеры не охватили своей деятельностью
лишь 8% от общего поля карты.
Некоторые же ниши (например, финансовые услуги в торговле) содержали до
25 консалтинговых фирм. Нет спроса, пожалуй, лишь в таких областях, как PR
в сельском хозяйстве. Довольно «голой» осталась и угольная промышленность,
хотя услуги по шести видам консалтинговых услуг из 10 запрошены и ей.
Основной потребитель консалтинговых услуг в посткризисной России —
промышленность. При том что ВВП России более чем на половину создается в
сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%, из которых на
промышленность приходятся лишь 33,5%. Однако почти 60% выручки
консалтинговых компаний заработаны в промышленных отраслях (см. график 1).График 1
Более четверти доходов (26%) консультанты получили от клиентов в
нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской федерации
консалтинговых ассоциаций (FEACO), в других странах на все сырьевые отрасли
приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее
существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла
компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме»,
«ЛУКойле», «Сибнефти» и ЮКОСе. Но даже если не учитывать деятельность IBS,
нефтегазовые предприятия, как ни крути, дают консультантам 15% выручки.
Причин того, что нефтегазовая отрасль стала основным источником
консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, в посткризисный период
отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях. Во-вторых, в
отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно
жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают
крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и
управленческие структуры. Это затрудняет самостоятельное решение проблемы
повышения эффективности и требует обращения за помощью к профессионалам-
консультантам.
Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве
один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в
топливной промышленности и электроэнергетике и соотношение консалтинговых
услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетика по объемам
производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке,
которую консультанты извлекли из нее, — в пять раз. Отсутствие конкурентной
среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭС России», не стимулирует
привлечение услуг консультантов.
Учитывая, что РАО ЕЭС имеет собственные консультационные структуры,
удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно
предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы
реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и
включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой
и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «ЦентрИнвест» была
назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на нее была возложена задача
продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо-Западном
регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течение
шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 млн долларов. Другой
причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является
огромный территориальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные
проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в
электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг.
Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23
млн рублей, указав в числе своих клиентов «Новосибирскэнерго» и
«Красноярскэнерго».
Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия
крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ для
консультантов. Несмотря на то что объем производства в этой отрасли сравним
с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в
электроэнергетике, в пять раз меньше.
В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании
предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько
субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее
высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она
назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у
которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и
оргразвития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О
динамичности ИАПО и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот
факт, что по итогам конкурса российских предприятий-экспортеров это
предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а
также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой
политикой.
В машиностроении проявился еще один фактор, стимулирующий спрос на
консалтинг, — высокие технологии. Например, ведущая компания в области
биометрических технологий Biolink Technologic International, Inc. стала
клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по
аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла
ей 8 млн долларов инвестиций.
В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга были
выделены только наиболее крупные отрасли. В связи с этим некоторым
компаниям пришлось вынести в раздел «Прочее» серьезные суммы из своей
совокупной выручки: 4,6 млн рублей, заработанные компанией МКД на
обслуживании гостиничного бизнеса, 1 млн рублей, полученный фирмой
«Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой
информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно.
Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по турфирмам никак не
поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались
лишь три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь.
В ВВП России наибольшая доля принадлежит торговле — 20%. Однако в этой
сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных
услугах, хотя, несомненно, существует и сегмент, отвечающий
сформулированным объективным критериям — жесткая конкуренция и крупные
игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основными
заказчиками консультантов.
Что касается связи, то эта отрасль представляет собой идеальную
клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную среду,
состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся бизнес,
применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея
лишь 1,6% в российском ВВП, в совокупной выручке консалтинговых компаний
обеспечили почти 4%. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на
информационные технологии как в области управленческого консалтинга, так и
в области системной интеграции.
Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит
парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру МПС, по-прежнему
играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная
монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные
предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании
отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на
неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы
транспортной отраслью исключительно из-за ее внутренней потребности в
самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось
предоставить транспортным предприятиям услуг на 38,6 млн рублей. Основными
заказчиками выступили Калининградская, Приволжская, Горьковская,
Куйбышевская, Восточно-Сибирская, Дальневосточная, Сахалинская железные
дороги. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка активов
предприятий, в частности их основных фондов, а на основе полученных
результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в
международные стандарты.Аудит или консалтинг — перспективы
Динамика развития рынка говорит о том, что преимущество это может
оказаться недолговечным. Прирост выручки за год у чистых консультантов
составил 57% против 65% у АКГ (по сопоставимой выборке). Аудиторы давно
отметили, что крупные клиенты, пользующиеся их услугами (особенно те, кто
подпадает под обязательный аудит), стали практичнее и предпочитают
оплачивать полный комплекс услуг. Они не склонны менять партнеров, ведь при
обращении к консультантам им придется раскрывать свою финансовую информацию
еще раз.
Аудиторы, работающие с таким клиентом, заранее уверены в том, что
заказчик не будет «менять лошадей на переправе». Прекрасно разбираясь в его
финансовом состоянии, они давно определили для себя, какие консалтинговые
услуги будут востребованы клиентом в ближайшее время, и готовы предоставить
их по первому же требованию. Зачастую это позволяет аудиторско-
консалтинговым фирмам диктовать свои правила игры, в том числе и цены на
предоставляемые консалтинговые услуги. Более того, за счет консалтинга
аудиторы теперь покрывают свои потери от длившегося почти два года (1999-
2000 гг.) демпинга в аудите.
В сегменте чисто консультационных компаний ситуация качественно иная.
Уровень конкуренции здесь гораздо выше, бороться приходится за каждого
клиента.
Гибкость консалтинговых компаний, играющих в меньшинстве, позволила
заработать им в этом полугодии больше денег, чем аудиторско-консалтинговым
группам, но средний прирост рынка их услуг оказался ниже. Кроме того,
жесткие условия бизнеса обусловили и несколько меньшую стабильность. Есть
компании, у которых прирост выручки за год оказался существенно выше
среднего: IBS выросла на 77%, а «РОЭЛ Консалтинг» за год удалось увеличить
свои доходы на 138,5%. В то же время в списке крупнейших есть компании с
серьезным отрицательным приростом — падение на 35-45%.
В совокупной выручке ста компаний доля десятки лидеров составляет 60%.
По отдельным видам услуг концентрация первой десятки еще выше: от 70% в
оказании услуг по финансовому управлению до 97% по консалтингу в области
организации производства товаров и услуг.
В структуре рынка выручка от предоставления услуг в области
информационных технологий (IT) доминирует и составляет 31% в общем объеме
всего рынка за полугодие.
Соответственно, второй год список «Российский консалтинг» возглавляет
компания IBS — ее доля в совокупной выручке первой сотни составляет 22%.
Руководители многих крупных предприятий реального и финансового сектора
осознали, что дальнейшее их развитие невозможно без внедрения современных
корпоративных информационных систем (КИС) и программных продуктов. На долю
IBS в системной интеграции пришлось 79% доходов. Компания IBS стала лидером
и в таких направлениях, как управленческий консалтинг, сопутствующий
внедрению информационных технологий, и консалтинг в области организации
производства товаров и услуг.
На вторую позицию по управленческому консультированию в области IT
вышла фирма «Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) Лтд.». Кроме того, она стала
самой динамичной в этом полугодии. Рост выручки компании во многом связан с
ее участием в проекте создания единой информационной системы компании
«Транснефть».
Следующими по вкладу в совокупную выручку консультантов после IT стали
услуги в области стратегического планирования и организационного развития.
Доход 44 консалтинговых компаний, оказывающих услуги в этом виде
деятельности, за первую половину этого года составил 303 млн рублей. Лидер
в этом направлении «РОЭЛ Консалтинг», который оказал комплексные услуги по
реформированию компаний «Салаватстекло», «Камешковотекстиль», Уфимского
мясоконсервного комбината и др.
В области маркетинга и отношений с общественностью лидировала компания
БКГ (Бизнес Консалтинг Груп). Она впервые открыла о себе информацию и сразу
заняла достойное место в десятке лидеров рейтинга. Компания БКГ
осуществляет также первый в России проект по внедрению системы управления
взаимоотношения с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) на
одном из крупнейших пензенских производственных предприятий
«Пензатяжпромарматура».
Самая многочисленная армия консультантов в этом полугодии обслуживала
предприятия, которым оказывались услуги в области финансового управления и
налогового консалтинга. На них сконцентрировали свои силы в основном
аудиторско-консалтинговые компании, для которых эти услуги являются
сопутствующими.
Консультанты компании «Юникон/МС», которая возглавила десятку лидеров
по предоставлению услуг в области финансового управления, в первом
полугодии разрабатывали бизнес-планы и схемы привлечения инвестиций по
проекту «Строительство завода по производству труб большого диаметра» для
ОАО НТМК и планы финансового оздоровления и развязывания неплатежей на
ЭЗТМ. «Юникон/МС» стал первым и в оценочной деятельности.
Российские компании, предоставляющие услуги по налоговому и
юридическому консалтингу в нашей стране, всегда были в цене, о чем говорят
и показатели рейтинга. Выручка в этой сфере составляет 23,3% от общего
объема консалтингового рынка в этом полугодии.
В налоговом консалтинге уже не первый раз одерживает победу группа
«Объединенные консультанты ФДП» (ОК ФДП). В настоящее время специалисты
компании занимаются разработкой программы снижения налоговой нагрузки на
бизнес. В связи с ведением в 2001 году второй части Налогового кодекса и
нового плана счетов в программу включен комплекс услуг по адаптации
налогового и бухгалтерского учета компаний.
Сотрудничество с крупными предприятиями, работающими в сфере энергетики
и транспорта, позволило новосибирскому «Консалтинг. Аудит» уверенно войти в
десятку лидеров рейтинга. В первом полугодии 2001 года на многих из этих
предприятий налоговые органы провели проверки, по результатам которых были
составлены сводные акты. Благодаря усилиям специалистов «Консалтинг. Аудит»
большинство актов в судебном порядке были признаны недействительными. Фирма
же заняла первую строчку по юридическому консалтингу в области
хозяйственного права и стала самой эффективной компанией полугодия.
Интересно отметить и то, что российский опыт в этом виде консалтинга
используется на Западе, где наших консультантов привлекают к международным
проектам. Юридическая компания «Вегас-Лекс» — одна из немногих российских
фирм, которые оказывают услуги по инвестиционному и коммерческому
финансированию, осуществляемому крупнейшими зарубежными банками и
международными кредитными организациями.Заключение
Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы
экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей
предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых
компаний, принявших участие в экспертном опросе, в один голос
свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют
менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.
Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупные
международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на
международные рынки это было оправдано в большей степени, в других случаях
— в меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас
превращался в итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и
возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо
представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса
сводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в
решении налоговых и юридических проблем.
На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных
менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого
персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании — это
топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа,
великолепно знает case-технологии.
Причем акцент делается именно на конечный практический результат.
Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все
чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой
компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь
внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет
сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и
ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых
решениях.
Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий и
представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило
менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов,
тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения
эффективности предприятия (оценка предприятия — перевод финансовой
отчетности на международные стандарты — оптимизация финансовых потоков
включая оптимизацию налогообложения — системная интеграция — выход в «новую
экономику» и т. д.).
И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг перестал походить
на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и
руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах
возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают
себе консультантов под проблему и, если считают это целесообразным,
работают по различным вопросам с разными консультантами. А это говорит о
создании здоровой рыночной конкуренции на рынке консалтиговых услуг, а
значит и всего консалтинга в целом.Приложение
Таблица 1. Рейтинг ведущих консалтинговых групп России по итогам первого
полугодия 2001 г.
|1 |2 |»Юникон/МС» |24 981,7 |
|2 |5 |ФБК (PKF) |22 668,7 |
|3 |16 |»НИКойл» |21 853,6 |
|4 |9 |»Росэкспертиза» |21 679,0 |
|5 |7 |Группа «Центринвест» |15 074,0 |
|6 |18 |»Что делать Консалт» |12 682,3 |
|7 |15 |»Внешаудит—ПАКК—Униве|8 586,0 |
| | |рс-аудит» | |
|8 |12 |»Гориславцев и Ко. |8 210,2 |
| | |Аудит» | |
|9 |8 |»Топ-аудит»—«Порт-ауди|7 640,9 |
| | |т» | |
|10|19 |НВП ИНЭК |7 520,7 |Таблица 3. Услуги в области стратегического планирования и организационного
развития
|N |Место в |Консалтинговая |Услуги в области стратегического |
| |рейтинге |группа |планирования и организационного |
| | | |развития (тыс. руб.) |
|1 |3 |»РОЭЛ Консалтинг» |96 863,0 |
|2 |1 |IBS |56 809,2 |
|3 |6 |БКГ (Бизнес |24 671,9 |
| | |Консалтинг Груп) | |
|4 |7 |Группа |20 727,0 |
| | |»Центринвест» | |
|5 |2 |»Юникон/МС» |15 229,9 |
|6 |14 |»Современные |14 352,2 |
| | |бизнес-технологии» | |
|7 |15 |»Внешаудит—ПАКК—У|11 723,7 |
| | |ниверс-аудит» | |
|8 |5 |ФБК (PKF) |11 334,4 |
|9 |9 |»Росэкспертиза» |10 648,0 |
|10|16 |»НИКойл» |10 526,6 |Таблица 4Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью
|N |Место в |Консалтинговая группа |Консалтинг в области |
| |рейтинге | |маркетинга и отношений с |
| | | |общественностью (тыс. руб.) |
|1 |6 |БКГ (Бизнес Консалтинг |21 681 381,1 |
| | |Груп) | |
|2 |7 |Группа «Центринвест » |10 678 000,0 |
|3 |2 |»Юникон/МС» |3 788 730,0 |
|4 |12 |»Гориславцев и Ко. |2 298 000,0 |
| | |Аудит» | |
|5 |71 |»НВМ Консалтинг» |2 191 213,0 |
|6 |79 |Аналитический центр |1 161 422,0 |
|7 |14 |»Современные |825 460,0 |
| | |бизнес-технологии» | |
|8 |91 |Агентство рыночных |804 375,0 |
| | |исследований и | |
| | |консалтинга «Маркет» | |
|9 |82 |Центр поддержки |708 579,0 |
| | |предприятий, Пермь | |
|10|43 |»Эккона» |512 270, |Таблица 5 Налоговый консалтинг
|N |Место в |Консалтинговая группа |Налоговый |
| |рейтинге | |консалтинг (тыс. |
| | | |руб.) |
|1 |4 |»Объединенные консультанты ФДП» |53 361,3 |
|2 |5 |ФБК (PKF) |35 561,6 |
|3 |11 |»Вегас-Лекс» |15 254,0 |
|4 |10 |»Консалтинг. Аудит» |15 092,4 |
|5 |2 |»Юникон/МС» |12 612,6 |
|6 |8 |»Топ-аудит»—«Порт-аудит» |11 316,0 |
|7 |28 |Центр экономических экспертиз |9 594,8 |
| | |»Налоги и финансовое право» | |
|8 |20 |»БДО Руфаудит» |7 072,7 |
|9 |25 |»2К Аудит — Деловые |6 753,2 |
| | |консультации» | |
|10|15 |»Внешаудит—ПАКК—Универс-аудит» |6 |Использованные источники
1) Ж-л Эксперт, #4 (264) от 29 января 2001
2) Ж-л Эксперт, #14 (274) от 9 апреля 2001
3) Ж-л Эксперт, #33 (293) от 10 сентября 2001
4) Ж-л Дайджест директор №7 2001Введение 1
Сущность и международная классификация консалтинговых услуг 1
Приоритеты спроса и предложения 5
Отраслевой спрос на консалтинг 9
Аудит или консалтинг — перспективы 13
Заключение 16
Приложение 18
Использованные источники 21
